企业家选经理人的七大陷阱

陷阱1：被美好意愿打动

有些人专门善于到处找工作,他们采取的战略是“擒贼先擒王”——直接与企业最高领导人对话。他们知道企业的招聘流程复杂,“小鬼”难缠,于是直接找“阎王”。他们想方设法找到最高领导人的手机号或E-mail地址,打一通热情洋溢的电话,写一封热情洋溢的E-mail。企业家刚开始成功的时候,特别容易被人打动。这个企业家刚刚成功,但外界不知道他成功。这个时候就有一个找工作的人,写了一封非常煽情的求职信,企业家比较容易被打动。

尊敬的某总：

贵公司是我向往已久的工作单位,在那里,我将施展我所有的才华,在您的领导下——我选择领导,是千挑百选的,您的个人魅力是我选择贵公司的重要原因……

看完这封信不久,第二封信又来了,企业家很难不见他一面。第一次见面,他一定会信誓旦旦,与在职经理人的心态截然不同。在职经理人在确定业绩目标的时候,难免跟老板讨价还价,新人选则会海誓山盟,夸下海口。对比之下,企业家容易被他的美好意愿所打动。

现在流行一种说法,叫做“三拍”,很适合形容这种只有美好意愿和雄心壮志而没有领导才能的人。“三拍”如下:第一拍,曰“拍胸脯”——信誓旦旦。第二拍,曰“拍脑袋”——主观臆断。第三拍,曰“拍屁股”——干不好当然没法留,只好拍屁股走人。

陷阱2：迷信学历

好多成功的企业家学历不高,有些很成功的企业家只有小学学历。这些学历不高的企业家,往往对高学历人士有一种好奇心和好感。领导高学历的人也会带来一种成就感。关于博士,好多人有误解。望文生义,博士应该“博”,其实,博士的系统教育是往“专”和“深”发展,而非往“博”上发展。读了博士,往往就成了专才,而往往不是通才。做管理,特别是高层管理,需要通才。再有就是对博士后的误解。好多人以为博士后是比博士还高的学位。其实,博士后不是学位,博士毕业以后暂时找不到理想的工作,帮助经费充足的教授做点儿事情,一般情况下拿的工资比奖学金要高,但比正式教职工资要低,是一种过渡经历。误解最多的是MBA。其中有特别优秀的MBA,但是很多MBA非常平庸,还不如一般的硕士生。因为MBA说白了相当于过去的干部管理学院,是为在职管理者补课、补文凭的。受教育不多的企业家容易被高学历吸引,走入迷信学历的误区。

陷阱3：迷信经历

经历其实很容易包装。例如,某人是海归,在美国呆了7年,其实只有两年有工作,其余时间只是在中餐厅刷盘子端菜。现在大家眼睛开始亮了。原来很多人不知道,以为海归的英语一定好,让他们搞外事,可是他跟老外没法打交道,因为不怎么会说英语。为什么在美国呆了7年不会英语?在美国,取款有取款机,到银行办手续,比划比划,签字就好了,不用填那么多表,人家帮你填好。到超市买东西,有一个液晶显示,多少钱你还不知道吗?阿拉伯数字,知道付钱怎么付就行了。找洗手间,男厕所、女厕所都有图标。人家美国人请你到家里串门儿,其他客人跟你聊两句,觉得跟你聊没意思,就不跟你聊了。你只好找中国人打麻将,或者一同开车到处玩,也不用说英语。可见,在美国学习、生活或者做技术性的工作,其实用不着多少英语,除非融入当地社会。

还有一类人,从高处往低处走。例如,做过CEO的人,失去CEO职位,一时找不到另一个CEO职位,于是大跌身价想做销售。一般人会想,他CEO都能做,销售还在话下吗?但是,有两点他们没有意识到:一是他有没有做销售的心理准备,二是他做过CEO,但是,做得是否出色还是个问号。另一类人,反过来,从低处往高处走,有的企业家迷信专业技能,认为一个人业务技能最好,于是首先考虑提拔他当部门领导,因为大家服他。确实,业务不好的,业务部门的领导没法当,人家不服你。但是,一个业务能力强的人就能领导好别人吗?卖得最好的销售就能当好销售部门的头儿吗?总之,一个人过去的辉煌经历,不能够确保他可以在另一类岗位上也创造辉煌。

经历固然重要,而且价值不菲。有企业高薪重用唐骏,看中的不是他的能力,而是他辉煌的经历。我测评过很多领导干部,说实话,领导干部的薪酬跟领导力的高低没关系。这个世界愿意为经历付钱,却不愿为能力买单。像刘邦那样为没打过仗的韩信设坛封将的绝无仅有。但是,企业家必须清楚,经历不等于能力。

陷阱4：迷信业绩

业绩是个很难用关键业绩指标(KPI)来衡量的东西。管理才干与业绩的关系看起来简单,实际上很复杂。在其他条件相等的情况下,优秀的管理人才会产生好的业绩,但这只是统计学概念:业绩的好坏,以统计学上的和方或称变异(variance)表示,只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的,这个部分有多大?可能是30%,也可能只是20%,因具体环境不同而不同。因此,全面质量管理理论认为,个人的业绩是系统变量,不应完全由个人负责。在一个企业内部,很难将不同管理人才的KPI互相比较。在很多情况下,地域市场、产品市场、上级和下属的风格和能力,对于分公司总经理业绩的影响不亚于甚至超过分公司总经理个人管理才干的作用。

陷阱5：迷信培训发展

用人企业发现候选人才有某些能力欠缺,于是寄希望于培训发展。殊不知有些东西是可以培训发展的,有些东西很难培训发展。在领导力“大五”之中,与人为善、追求卓越、自信果敢都非常不容易塑造。战略思维可以比较快地培养,但是,代价是企业走的弯路。知人之智虽然可以培养,但是需要日积月累,企业需要为此付出更加昂贵的学费。所以,针对领导力“大五”,选拔事半功倍,培训事倍功半。

陷阱6：孟尝君情结

孟尝君爱才,迷信多样化。他积攒人才,有点像收藏古董。孟尝君养了食客3千,其中个别人是有些本事,多数人只是食客。关于孟尝君,我们看看王安石的评价:

世皆称孟尝君能得士,士以故归之,而卒赖其力以脱于虎豹之秦。

呜呼,孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳,岂足以言得士！ 不然,擅齐之强,得一士焉,宜可以南面而制秦,尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门,此士之所以不至也。

王安石的意思是说,他那三千人都是鸡鸣狗盗之徒,但凡有一个是人才的话,齐国也不会那么快灭亡。我想说的是,人才不能储备。就算是人才,到你旗下,你不让他有用武之地,人才就跟容易腐烂的食品一样,放在那儿就烂了。你得用他。它跟黄金不一样,黄金不会变质,也不会生锈。人才的保鲜期很短。

陷阱7：没有可度量的有效标准

有的企业甚至连公认的用人标准都没有。有的企业有标准,可是标准不能度量。其实,很多企业家知道自己需要什么样的经理人,但是,不知道自己的标准是否有效。例如,王石曾经有个标准:在南方受教育的北方人和在北方受教育的南方人。这个标准显然是可以度量的,但是绝对不够科学,所以,万科后来才不断请咨询公司为他们建立素质模型。

有了可度量的用人标准,下一步就是采用有效的度量方法。专业领导力测评公司的方法论无非三类:观察法、访谈法、心理测量法。这三类方法自古就有,发展到今天,变得更加标准化。