发展三要素

发展一个人的领导力有很多方法,这些方法本身不能决定领导力发展的有效性。能够决定发展的有效性的是三个因素必须同时具备:

(1)自知力:领导人知道自己的优势和局限。

(2)源动力:领导人真心渴望调整或改变自己的思维和行为。

(3)支持力:领导人获得调整或改变自己思维和行为的机会和资源。

领导力发展活动的效果,取决于以下三个力的力度,如图10-1所示。

图10-1 自知力、源动力、支持力的力度

自知力

让领导人快速提升自知力的方法有两种:第一,反思,特别是成功和挫折之后的反思。第二,反馈,包括寻求反馈和接受反馈。

人的自我意识的提升,不是循序渐进的过程,而是跳跃式的。人生有几个关键点,特别增进自我意识。进入幼儿园、谈恋爱、第一次工作、结婚、第一次为人父母、第一次登台演说。新的体验、重大的成功和挫折对于自我意识的提升具有关键性作用。可惜的是,人们一生中很少接收到真诚的建设性的反馈。所以,我总是鼓励领导人把失败和敌意当成自我发展的财富。

我辅导过一位女性高管,她是一家新创业企业的合伙人兼COO。有一次,她与她的合伙人CEO发生严重的冲突,她当时愤怒至极,打算一气之下辞职不干。我问她为什么如此气愤,她说,有人说她人品有问题。我当时的回答是:我们每个人都不是圣人,人品都可能有问题。问题是:你做了什么让别人说你人品有问题? 她没有回答我,但是,她心情平静下来,并与合伙人的关系恢复了。这个例子说明,一个人可以把批评或人身攻击当成有益的反馈,把挫折当成一笔财富。

源动力

很多企业都有个人发展计划的标准表格。很多高管都不得不在上面填写自己的个人发展计划,包括目标、方法、涉及的人、目标实现的时间等。但是,这样的个人发展计划,往往停留在纸面上,然后就没了下文。为什么?原因就是:这些个人发展目标,都是公司强加给个人的,领导人并没有意识到,实现这些目标给自己工作和生活带来的好处到底是什么,或者说,这样的个人发展是看不到任何回报的。

领导力教练的作用之一,就是激发领导人发展自己的源动力,把企业目标和个人发展目标联系起来。我辅导过一个CEO,是个绝顶聪明的人,他应付式地说要注意倾听,而据我了解,他的问题却是与高层团队的勾心斗角,这一点他心知肚明。我认为他是在回避这个问题,于是我对他说:你善于倾听又如何呢? 善于倾听对你有什么好处呢? 他一时无语。我抓住这个时机,对他说:你善于倾听之后,你的员工会更喜欢你,你的家人会更喜欢你,但是,你的高管团队还是与你勾心斗角,你还是痛苦。你作为CEO的职责之一就是建立一个高效的高管团队,而做不到这一点,你会一直没有胜任感,所以会一直痛苦。这位CEO恍然大悟。于是,他开始花精力跟整个团队在一起,而不单单像以往那样一对一地跟高管团队成员沟通。

支持力

世界上最难提升的,是领导力,最容易提升的,也是领导力。

领导力提升难,难在领导者大多自恋,他们缺少清晰客观的自我意识。

领导力提升容易,容易在于领导者大多聪明,一旦他们获得清晰客观的自我意识,他们就会产生强大的自我提升动力,他们就会找到最适合自己提升的方法。所以,领导力发展,关键在于领导者自我意识的提升。

最有效的领导力提升方法,有一个共同的特点:通过负面反馈对自我意识产生冲击,这种冲击,可以用醍醐灌顶来形容。

最震撼的(high-impact)领导力提升方法有三:第一,发展中心de-velopment center,第二,行动学习action learning,第三,教练式辅导coac-hing。与之相比,其他多数方法都是low impact。

为了提升领导力,企业能够给领导人最大的支持就是一个用武之地——新的挑战,或更大的责任和权力。但是,这种机会不是随时都有的,也不是每个有潜力的领导人都能得到的。而且这种支持的风险有时难以控制。另一种高效低风险的发展支持是领导力发展中心。

我在合益集团曾为一家正在积极推进全球化的国内某知名企业高管团队设计一个有针对性的全球领导力发展中心。我对全球领导力的定义是:有效建立、推动、整合跨国业务运营的能力。

● 全球意识(Global awareness):时刻关注影响业务的全球动态(包括竞争对手、技术、社会和政治经济)。

● 文化适应力(Cultural adaptability):尊重不同国家的独特文化和市场特点,并相应调整自己的行为和业务模式。

● 跨国关系能力(Cross-boundary networking):与不同文化背景的人密切沟通并为企业培养后备力量。

● 发挥多样化优势(Leveraging diversity):促进各个国家之间的业务发展。

我们发展的对象,都是在中国出生并受教育的领导人,没有任何跨国公司的管理经验。让这些没有跨国管理经验的人担任跨国领导职位,具有很大风险。于是,我们为这个企业设计了一个假想的跨国公司,也就是这个企业10年之后的大概模样:矩阵式结构,多元文化背景的团队,全球统一的ERP系统,多变的地域政治动态,频繁的电话或视频会议。

这样,高潜力的土生土长的高管团队,在发展中心的几天时间里,在未来的全球化企业中接受管理挑战。在每一次挑战之后,我们都会给他们每个人单独的反馈。

发展中心的作用主要表现在两个方面:第一,自知力提升;第二,素质提升。自知力的提升是素质提升的前提。

行动学习,是在咨询顾问辅导下,以形成行动能力为目的,以解决实际工作问题的工作小组为形式的非常规的学习方式。

行动学习与发展中心互为补充。发展中心的优点,是在短时间内形成很多新的思维和行为模式。它通过解决模拟问题提高能力,模拟问题与真实问题之间的差异,是发展中心的缺点。行动学习的优点是,它解决的问题,是工作中的实际问题。它的缺点是,时间长和费用高,而且对咨询顾问的水平要求高。

“听君一席话,胜读十年书。”这句话说的是教练式辅导的威力。教练式辅导,英文为coaching,源自运动领域的“教练”一词,如今在管理界十分流行。优秀的高管教练(executive coaches)善于问问题,启发高管寻找答案,而非直接给高管建议。

教练式辅导的威力,在于短时间改变行为、思维,以及情绪反应模式。企业不是学校,改变必须在3～9个月之内发生。根据2001年发表在咨询心理学杂志(Consulting Psychology Journal: Practice & Research)上的一篇报告,一家财富500强公司委托独立调查机构Metrix Global, LLC,计算他们公司所做的一个教练式辅导项目的投资回报率。评估结果:投资回报率高达529%。在三种最震撼的领导力发展方式中,教练式辅导最为个性化(individualized)。

以上三种高冲击力的领导力发展方式中,反馈是核心。正面反馈重要,负面反馈更加重要。负面反馈,是领导力发展的猛药。企业不是学校,所以,不能期望领导力慢慢发展,而必须要求领导者短期提升。

拿负面反馈当药吃

一个人心理上的成熟,以了解自己的优势和缺陷为主要标志。了解自己的优势不容易,了解自己的缺陷更难。不了解自己的优势,等于埋没了自己,坐失成功机会。不了解自己的缺陷,就会像一个长相丑恶的人到处吓人,无疑在成功道路上给自己设置了重重障碍。

正面反馈是认识自己优势的有效手段。一生中,我们大多会获得相当数量的赞美。但是,很少有人主动给我们负面反馈。没有来自他人的负面反馈,我们只好通过自我观察,与他人比较。当我们做砸了一件事情,我们也许会检讨自己的问题,但在更多的情况下,我们会怨天尤人,把自我保护起来。

来自他人的负面反馈弥足珍贵,是一剂良药。这剂良药来自四类人。一类是情商低的人,他们口无遮拦,有口无心,不会伪善。所以,我总是建议企业领导人交一两个情商低的朋友。这里的情商低,指的是人际敏感度低,这类人不愿意预估自己话语在听者心里产生的感受,想到什么说什么,类似心理学实验方法中的“出声思维”。另一类人情商不低,但是跟我们关系紧密,甚至爱我们,他们恨铁不成钢,所以忠言逆耳。第三类人以改变行为为职业,包括老师、教练、咨询师。第四类人是不喜欢我们的人,他们仿佛拿着放大镜,专门寻找我们的缺点,然后贬低我们,以达到其个人目的。在他们的攻击谩骂中,是否包含有价值的负面反馈呢? 有时会有。

来自他人的负面反馈,良药苦口,不是一般人能够吃得下去。心理学研究发现,一个人收到负面反馈,一般会历经四个心路里程碑:震惊、防卫、反思、行为改变。

震惊:这是因为负面信息与自我概念有冲撞。这种冲撞,是自我发现的前兆。如果用下图Johari Window来看,这个信息就处于别人看得见、自己看不见的区域,所谓盲区。

防卫:自我发现并不会立即发生,但自我防卫机制几乎不加思索地出击,以捍卫自尊(自尊=self-esteem=自我感觉良好的状态)。自我心理防卫机制,是弗洛伊德最先提出的概念,在我看来,是心理分析对人类自我认识的最大贡献。心理防卫机制的理论,由弗洛伊德的女儿深化并完善,强烈推荐!根据弗洛伊德女儿的说法,不同心理防卫机制的成熟程度有高低之分。恶魔化提供负面反馈的人,是自我防卫机制的低级形式。这种机制是最不成熟的一种。比较高级的自我防卫机制是升华,就是俗话所说的“化悲痛为力量”。

以我做高管教练的经验来看,最常见的借口,就是“准备不充分”,其次,就是用经验、知识、技能方面的不足掩盖自身行为方式的缺陷。

“防卫”决定一个人能不能以及成长的速度。采用多少心理防卫,采用何种方式的心理防卫是关键。对负面反馈的归因方式因人而异。有些负面反馈是误差或者噪音,有些是偏见,有些是真金白银的有用信息,自我提升的催化剂。“有则改之,无则加勉”说起来多么容易,做起来多么违背人性!因为,判断哪些是“有”,哪些是“莫须有”,哪些是“无”,决定于一个人是接受、反思,还是付之一笑。

反思:心理防卫机制,由于本质上是一种“无意识的自欺”,所以,心理健康的人往往不会停滞于此。过一段时间,也许是一两个小时,也许是一两年,在情绪渐渐消退,特别是当发生一些事情的时候,人们会用一种更加成熟、理性的方式,重新审视负面反馈信息。这时候,自我发现才会真正发生。

反思的效果取决于个人的悟性。悟性是学习能力,有众多心理学家把智力定义为学习能力。人的悟性不同,造成成长的速度不同,也造成发展的极限不同。

行为改变:有人把学习成长定义为行为改变,这不无道理。反思的结果是自我发现,导致理想自我与现实自我(这两个概念,是由Karl Rogers提出)的落差再次显现,产生心理上的张力,或者说认知上的不协调(cog-nitive dissonance),于是,美好的事情发生了:一方面,人会调整自我概念,另一方面,人会改变做事方式。例如,我遇到过一个不自信并且缺少勇气的领导人,他第一不敢做决策,第二不敢得罪人。当他意识到自己这方面的问题之后,他就有两种选择:或者管理自己的弱点(例如,回避需要自信果敢的岗位,或者,让自信果敢的人替自己做一些需要自信果敢的事情,不过这一点比较难),或者把自己变得自信果敢(例如,系统脱敏之类的行为疗法,或者参加一些培养勇气的运动,例如拳击散打)。

重点放在“扬长”还是“避短”,专家意见不一。一派观点认为“扬长”更加重要,例如盖洛普机构一直倡导发挥优势。盖洛普喜欢鸭子上树的比喻。鸭子擅长游泳,爬树不是鸭子的长项。要鸭子学习爬树费力不讨好。另一派观点认为“避短”更加重要。这派观点喜欢链条类比:一条铁链的强度,取决于最弱的一个环节。木桶理论,与此同理。

我的观点非常庸俗:扬长避短都重要,具体要看行为改变的投资回报率。有时,扬长可以带来更大的成功,有时,避短则可以带来更大的成功。

负面反馈是良药,良药可遇亦可求,负面反馈可以主动寻求。当然,这需要巨大的勇气和诚恳。当你鼓起勇气说出“给我提些意见吧?”你得到的往往是恭维。

物以稀为贵,我们听到负面反馈的机会太少,而这太少的机会,也会因良药苦口而让我们扔到垃圾桶里。所以,当你收到客户、同事、上级、下属、供应商、合作伙伴、朋友、家人的负面反馈时,别忘了,拿负面反馈当药吃。