客户探索的理念

客户探索的理念

现在正式介绍客户探索的目标。创业总是从一系列设想开始的：对产品或服务的设想，对客户需求的设想，对产品销售方式的设想。但是这些设想只是理性的预测。为了把设想变成现实（打造一家盈利的公司），必须设法验证这些设想，去伪存真。所以客户探索的目标可以概括为用事实检验创业者的设想。为此，必须寻找客户，了解客户的意见。惟其如此，才能证明设想的可行性。

听起来很容易，不是吗？但是客户探索的某些理念与传统做法截然不同，比如我认为创业公司不应该做以下几件事。

·　尽可能多地理解客户的需求。

·　尽可能多地列出客户想要的产品功能。

·　尽可能多地收集客户需求信息，提供给产品开发团队。

·　撰写详细的市场需求文档，提供给产品开发团队。

·　召开用户研讨会。

对大企业的营销主管和产品经理来说，这些我认为“不应该做的事”恰恰是他们一直在做的事。我建议创业公司应该先考虑少数客户的需求，避免广种薄收。我的这种主张他们闻所未闻，以致让他们迷惑不解。为什么不尽可能多地收集客户需求呢？创业公司打造新产品与大企业开发后续产品有什么区别？为什么会出现这种区别？

先考虑少数客户的需求，避免广种薄收

产品管理团队（或市场营销团队）有一项传统任务：撰写市场需求文档，提供给工程团队。市场需求文档包含客户对产品功能的所有需求。为了完成市场需求文档，先要召开用户研讨会，分析以往的销售数据；然后根据市场需求文档生成产品说明文档，提供给开发团队，将新功能加入新产品里。

这种做法虽然适合大公司向现有市场推出产品，但却不适用于创业公司。为什么？在大企业里，制定产品说明文档的流程可以保证开发团队生产出满足现有客户需求的后续产品，这是因为客户是已知的。但是创业公司的第一款产品往往不是针对主流市场的，没有哪家创业公司能够在第一款产品里加入主流客户需要的所有功能。如果真要这样做，那么开发产品需要好几年时间，等到产品完成，恐怕早已过时。所以创业公司通常会把精力集中在一小批客户身上，根据这些客户的反馈意见逐步增加产品功能，改进产品。我把那些既愿意购买早期产品，也愿意推广产品的客户称为“天使客户”。

天使客户：最贴心的客户

天使客户是指这样一类人，他们愿意试用产品或服务，因为你的创意能解决他们亟待解决的问题，同时他们也具有购买能力和推广热情。遗憾的是，这样的客户很少。怎样分辨天使客户呢？请看以下几个例子。

去银行存取款的人都有过长时间排队等候的痛苦经历。现在假设你打算开发一款软件产品，可以帮助银行把储户的平均等待时间从一个小时缩短到十分钟。你打算把它推销给银行，于是你找到银行总经理并告诉他：“我的产品可以解决排长队的问题”。如果对方反问道：“什么问题？”这说明他根本没有意识到存在的问题。这位总经理短时间内不太可能成为你的客户，从他那里收集的需求也多半派不上用场。他就是常说的“后期接纳者”，他的潜在需求还未突显出来。

如果对方回答：“确实有这方面的问题，不过我们通常会为等待的客户递上一杯水，表示道歉”。这说明对方已经发现了问题，但是除了为客户递上一杯水，还不想用其他途径解决问题。这位总经理可以向你提供有用的反馈信息，但不太可能成为你的首批客户。由于他已经发现了问题，等产品占领主流市场后，他很可能成为你的客户。

如果对方回答：“这个问题确实头痛，每年至少损失50万元存款。我们一直在寻找能把存取款的时间缩短七成的软件产品，但它必须与目前的Oracle数据库兼容，价格在15万美元以内”。这说明你找对了人，这位总经理已经开始主动寻找解决问题的产品。

如果对方回答：“我一直没找到合适的软件产品，所以我打了份报告，申请IT部门自行开发。但是他们设计出来的产品不够理想，频繁出错，很难维护”。这说明你已经找到天使客户，他迫不及待想解决这个问题，甚至已经自己动手制定解决方案。

不过这还不是最理想的情况，最理想的回答是：“我们早就申请了50万美元的预算，只要你的产品能解决问题，就马上付款”。对做企业级产品的公司来说，再找不到比这更理想的客户了。虽然大众产品的消费者不像企业客户那样出手阔绰，但是一样可以按这种模式来寻找天使客户。

按解决问题的迫切心情，可以将客户分成以下五类（见图3-1）。

图3-1　五类早期客户

这五类客户被问题困扰的程度逐级递增，按这种方式区分客户是客户发展方法的核心内容。我认为应该在最后两类客户中寻找天使客户，他们会成为你的第一批顾客，不但反馈中肯的建议，而且四处推广产品。有可能的话，最好让他们加入你的产品顾问委员会（见第4章）。

根据最初的创意开发产品

创业公司应该先考虑少数客户的需求，避免广种薄收，这个想法颠覆了传统观念，也改变了相应的创业流程。新公司刚成立时，几乎不知道目标客户在哪里，也不知道客户需要什么产品功能（多数公司自以为知道）。按理说，这种情况下应该暂停产品开发，先让客户发展团队发展客户。但是，如果手头有一款可以向客户展示的、不断完善的产品（或原型），会极大提高客户发展团队的工作效率。所以更有效的做法是以创始人的创意为基础开发产品，同时发展客户。

因此，客户发展方法要求创业团队根据最初的创意开发产品（或原型），同时寻找愿意购买产品的客户。除非找不到潜在客户，否则不要轻易修改产品设计方案。请注意，对创业公司的第一款产品来说，客户发展的首要目标不是收集客户需求信息、修改产品设计方案，而是尽量寻找那些愿意购买现有概念产品的客户（检验产品是否有市场）。只有那些愿意购买现有概念产品的客户的意见才值得采纳，并提交给产品开发团队。此后，除非能证明产品设计确实存在考虑不周的情况，客户发展团队应该尽可能少提交新需求。这样做是为了避免因需求泛滥导致产品开发团队不知所措，耽误开发进度。

有些读者可能会问，如果不需要用户的反馈意见，那为什么还要与客户沟通呢？为什么不干脆闭门造车，等着客户上门？客户发展的目标是让客户了解产品的情况，保证产品上市后客户愿意掏钱购买。我并不是说不反馈客户的意见，而是应该只收集那些愿意接受现有概念产品的客户的意见，只反馈基于现有产品设计的、深思熟虑后的需求意见，这样做是为了避免频繁修改产品设计方案，做无用功。

客户发展团队越深入理解核心客户的需求，提供给产品开发团队的信息就越有价值。稍后读者将看到，两个团队之间的沟通协作保证了新需求会被加入后续产品里。

我总结一下客户探索的理念：创业公司应该放弃传统市场需求文档企图广泛收集客户需求信息的做法，转而采取为小批天使客户开发产品的做法。客户探索的目标是寻找天使客户，检验产品能否解决他们亟待解决的问题。与此同时，根据最初的创意开始开发产品，根据天使客户的反馈意见调整产品设计方案。

如果FastOffice公司一开始接受客户探索的理念，本来可以避免出师不利。好在公司后来调整了策略，并未破产。新任CEO与史蒂夫·鲍威尔（后改任CIO）一道重新审视公司的核心技术，决定撤掉营销部门和销售部门，只保留技术部门。他们放弃了原有产品，专门研究通过数据线路传输语音的技术，后来成为电信运营商的主要设备提供商。如果早一点采用客户探索流程，就可以避免这些波折。