准备销售产品

第一步：准备销售产品

在客户检验的第一步，创业公司要做好向潜在客户销售产品的准备。这要求大家齐心协力，做好计划。具体而言，应该做到以下几点。

A.提出价值主张。

B.准备销售资料。

C.制定渠道策略。

D.制定销售路线图。

E.招聘订单处理员。

F.统一内部意见。

G.正式组建产品顾问委员会。

A.提出价值主张

价值主张代表的是公司的核心价值观，它会出现在公司所有的宣传资料和广告里，最好用一两句话表达。你的产品能为客户解决什么问题，你的公司代表着什么样的价值观，客户凭什么关注你的公司。创办公司之前，你心里也许已经盘算过这些问题，但那只是主观的猜测。现在已调查了几十位潜在客户，是时候重新修正自己的假设了。你能用一句话说明公司的特色吗？或者用一句话说明产品为什么值得购买吗？这就是价值主张要达到的目标，它是联系公司与客户的价值纽带，提醒公司上下人员牢记创业初衷。

虽然价值主张只有一两句话，但是要做到简洁有力、引人注目却颇有难度，关键是要从客户的角度来进行换位思考。不妨从以下几方面来考虑。请回忆，让客户最头痛的三个问题是什么？这些问题的共同特征是什么？客户在谈论这些问题时经常使用哪些词汇？客户最喜欢产品的哪些功能？这些功能给客户的工作和生活带来了哪些变化？与同类产品相比，你的产品优势是什么？当然，构思价值主张不必追求完美，也不用一步到位，以后还有机会逐步完善。

InLook公司的价值主张是“助CFO一臂之力，提高公司盈利水平”。这句话简单明了、目标明确，并且清楚地指明了产品的受众。看似简单，却不是拍脑袋一蹴而就的。InLook公司最初的价值主张措辞冗长、目标不清（最初的目标用户不是CFO）。如果不是奇普带领开发人员不厌其烦地接触潜在客户，反复沟通交流，绝不可能凭空构思出这句话。

经验表明，构思价值主张应该注意以下四点。第一，要具有情感吸引力。听到你的价值主张后，客户是主动地靠近你，还是一脸茫然、无动于衷？你用的词汇客户听得懂吗？工程师出身的创业者尤其应该注意，价值主张应该抓住客户的情感而不是理智，它应该让客户不由自主地掏钱包，而不是下意识地按计算器。第二，要突显优势。让客户感到产品可以解决他们的问题，比如提高竞争力、提高工作效率、节省资金、改善个人形象等。第三，要名副其实，不能虚假宣传。产品的实际功能与效果应该与宣传的一致。第四，要符合市场类型。如果进入现有市场，那么应该强调你的比较性优势（速度更快、服务更好等）。如果开拓全新市场，或者进一步细分现有市场，则应该强调突破性优势（实现了哪些前所未有的功能等）。

B.准备销售资料

磨刀不误砍柴工。为了顺利销售产品，应该根据价值主张起草产品销售资料、产品数据表格、产品演示文档、产品报价单、合同模板等。利用向潜在客户推荐产品的机会，逐步完善销售资料的内容和形式。注意，资料尚未定型时，不宜大批量复制，以免浪费。

不同类型的客户需要的资料不同，即使是在同一家公司里，不同层次、不同岗位客户的关注点也不一样。应该有针对性地制作资料，有的放矢。下面介绍我在这方面吃亏的经历。我创办的最后一家公司是E.piphany，其核心业务是开发企业级应用软件。刚开始向潜在客户推销产品时，我们只准备了一套销售资料，主要宣传对象是客户公司的运维部门。一次，我们向一家客户的运维部门介绍完产品后，对方要求再给IT部门介绍一次。负责介绍产品的同事没有注意到听众身份发生了变化，仍然照本宣科，而当时我们的价值主张是“E.piphany的产品可以取代臃肿的IT部门”。不用说，我们最后被人拒之门外，无功而返。

虽然E.piphany公司的产品不是给IT部门使用的，但是需要IT部门协助安装和维护。我们应该想到，除了最终用户，还应该考虑技术部门的需求。对典型的B2B业务来说，至少应该准备两套推销资料，分别针对最终用户和技术人员。表4-1列出了典型B2B业务需要的推销资料。

表4-1　典型B2B业务需要的推销资料

如果是消费类产品，需要的资料又不一样，比如产品宣传展示资料、零售包装资料、优惠措施资料等。关键是根据不同的客户类型准备不同的资料，这里不存在万能钥匙。

为天使客户准备的推销资料与为主流用户准备的推销资料也不相同。天使客户更看重产品解决问题的效果及其应用前景，所以推销资料应该强调这部分内容。当天使客户主动帮助你推广产品时，这些内容会派上大用场。下面分别介绍准备常见推销资料时要注意的问题。

展示文档

产品展示文档除了注明待解决问题和产品功能外，还应该标注刚制定的价值主张。展示时间最好控制在半小时以内。再强调一次，单一的展示文档不可能满足所有类型客户的需求。老板和员工的诉求不同，各家公司的关注点不一样，不同年龄、不同地区、不同职业、不同收入的消费者需求不一样。无论是企业级产品还是消费类产品，都应该根据典型客户类型有针对性地多制作几套展示文档。

演示产品原型

对客户来说有些产品概念很陌生或过于复杂，文字展示和口头讲解的效果有限。演示产品原型可以很好地解决这个问题。事实上，在未向客户演示产品原型的情况下，我从未成功推销出一款产品。但应该注意，产品原型只是模型，不是最终产品。只要能体现产品的主要功能和理念即可，不必兴师动众追求完美。

数据表格

如果是向现有市场推出新产品，那么数据表格应该强调产品的功能和优势；如果是开拓全新的市场，那么数据表格应该强调待解决的问题和使用产品前后的效果对比；如果想进一步细分现有市场，则两方面都要强调。

如前所述，还要为技术人员准备技术数据，以便随时解答他们的疑问。除此以外，在推销的过程中会遇到许多特殊问题，虽然不必提前准备答案，也应该逐步收集加入表格中。经济不景气的时候，客户喜欢问“你的产品能给我们带来多少利润（节约多少成本），划算吗？”这是在询问产品的投资回报率（关于投资回报率的介绍请参考第2章）。务必预估投资回报率，天使客户帮你推广产品时，这些信息会帮上大忙。

报价单、合同模板、收费系统

事先做好产品报价单和合同模板，以免天使客户提出购买产品时，你毫无准备、措手不及。如果是消费类产品，则最好准备好收费系统，比如建立在线商店、让客户方便用信用卡付款等。准备充分让创业团队显得更专业。

C.制定渠道策略

客户发展方法的目标之一是为创业公司寻找百试不爽的销售流程，扩大企业经营规模。渠道销售策略和销售路线图则是流程指南。

在第3章，根据客户反馈信息修订了有关销售渠道的设想。这里假设通过权衡比较，已经确定适合的销售渠道。我们将以此为基础进一步制定渠道策略。渠道策略包含三个方面。

·　销售渠道及其分工。

·　产品销售分成方式。

·　渠道管理。

还是采用老办法制定渠道策略。先提出假设，进入下一步后再请潜在客户检验假设，最后根据反馈信息加以修正。下面分别介绍这三个方面。

销售渠道及其分工

还记得在第3章提出的有关销售渠道的假设吗？现在进一步完善销售渠道的假设。

首先，画出销售渠道（参考图3-3）。假设创办的是图书出版公司，首先要选择图书的销售方式，即图书经过哪些流通环节卖到消费者手里。如果选择直接通过公司的在线书店销售图书，那么销售渠道会很简单，如图4-2所示。

图4-2　通过网店销售图书的销售渠道

如果选择传统的发行渠道，则复杂得多，如图4-3所示。

图4-3　传统图书发行渠道

其次，记录每个渠道合作商在销售过程中的分工和作用。下面还是以图书出版为例。

批发商　负责从出版商处进货，将图书入库、分类、打包；按订单发货，与出版商结算书款。批发商参与图书销售，但是不负责创造客户需求。

零售商　即各类书店，负责图书上架，将图书销售给消费者。

对于复杂的销售渠道，最好用渠道分工图来表示，这样可以更好地帮助公司上下来理解销售渠道的作用和选择它的原因。传统图书销售渠道的分工如图4-4所示。

创业公司常有一种误解，以为渠道合作商会创造客户需求，这完全是一种一厢情愿的想法。以图书为例，批发商绝不会投入精力创造客户需求，他们只管理库存图书和按订单发货。至于如何把消费者引入书店，他们是不关心的。

图4-4　传统图书销售渠道的分工

产品销售分成方式

因为每个渠道合作商都要求销售分成，所以销售渠道越长，销售成本越高。通常的分成方式是按事先约定的比例提成。每销售出一件产品，渠道合作商从中抽取一定比例的金额。还是以图书出版为例，为简单起见，假设每本书的定价为20美元。图4-5是各级渠道合作商分成比例示例。

图4-5　图书销售分成比例示例

在上面这个例子中，出版商每卖出一本定价20美元的书，只能收回7美元书款。刨除作者版税、营业税、营销费用、印刷费用、装订费用、纸张费用、人力成本、间接成本，剩下的才是出版商的利润。

在估算利润时，还要考虑一种情况，即产品是否是寄售的。比如，图书通常属于寄售商品。书店定期将卖不出去的书退回给批发商，然后退回给出版商。出版商只与批发商打交道，发给批发商的图书并不保证一定售出，如果仅仅根据批发商的进货数量估算利润，就会造成利润虚高的假象。超市里的商品通常也是寄售的，除非消费者把它们买回家，否则生产商拿不到一分钱。

估算这类寄售产品的销售利润，应该考虑退货，留出余量。同时，用图描述与各级渠道合作商的财务关系（见图4-6）。

图4-6　渠道财务关系

渠道管理

渠道管理的目标是通过监控销售情况，调整发货速度，维持合理库存，保证供货适量。由于直销只需根据消费者的订单发货即可，管理相对简单，所以渠道管理主要是针对间接渠道而言的。间接渠道带来的最大挑战是各级渠道合作商隔断了生产商和消费者之间的直接联系，市场需求总量难以统计。生产商无法实时掌握实际销售情况，销量统计报表总是落后数月。由于信息反馈迟缓，急于抢占市场的生产商常常会大量出货，导致铺货数量超出了市场需求，造成渠道中的产品积压。这样做虽然短期内账面比较好看，但从长远看，势必造成资源浪费。不同产品销售周期不同，我无法给出放之四海皆准的渠道管理方案。但我相信指出这些问题，至少可以帮助读者找到解决问题的方向。

D.制定销售路线图

如果把创业的旅程比作穿越浓雾笼罩的森林，那么销售路线图则好比是沿途收集信息，逐渐摸索出来的探险地图。

制定销售路线图的目的是确定目标客户，并选择最有效的销售方式。除非你有十足的把握将产品推销给潜在客户，同时获取足够的利润维持公司业务运转，否则不要急于组建销售部门。而制定销售路线图正是为了实现这个目标，为营销人员提供工作指南。

影响制定销售路线图的客观因素很多，比如客户规模、产品定位、行业规则、销售渠道等。很显然，通过百货商店出售商品与为Intel公司提供OEM产品需要截然不同的销售路线图。这导致制定销售路线图是件费时费力的工作。有些性急的创业者觉得它分散了创业精力，不愿意在这件事上花时间。磨刀不误砍柴工，趁公司规模不大、运转灵活时做这件事，总比将来花大把资金让臃肿的销售部门来做划算。

销售路线图主要包括以下三个方面的内容。

·　客户组织结构图和影响关系图。

·　销售策略。

·　后续工作。

客户组织结构图和影响关系图

还记得在客户探索阶段画的客户组织结构图和影响关系图吗？现在根据客户调查的结果和收集的信息进一步完善它们。

以E.piphany公司为例，其产品是帮助企业解决业务问题的应用软件，售价不菲。要想成功地销售产品，要做到这三点。第一，要确保产品切中企业高层管理者迫不及待想解决的问题。第二，产品的特点决定其推销顺序应该是先接触企业高管，然后接触产品的最终用户。第三，做好对付作梗者的准备，因为产品会影响这些人的既得利益。

正如之前提到的，E.piphany公司产品的作梗者是企业IT部门的员工，因为产品可以降低企业对IT部门的依赖性，这可能会导致IT部门裁员。因此，不仅要说服最终用户，还要说服IT部门的员工。据此，我们绘制了客户的组织结构图（见图4-7）。

图4-7　简单的客户组织结构图

从图4-7可以看出，成功推销产品必须获得四个群体的支持。经验表明，说服业务部门购买产品通常很容易，但是要说服IT部门的员工则困难得多，所以直接与IT部门的员工接触是不明智的，应该设法借力，通过其他人来影响作梗者。于是我们在组织结构图的基础上绘制了影响关系图（见图4-8）。

图4-8　客户的影响关系图

影响关系图注明了说服客户的先后顺序。每一步都要借用上一步的成果，说服一组对象后，再通过其影响下一组对象。如果试图跳过某个中间环节，那么会大大增加失败的几率。

先拜访业务部门的高层主管，向他们推销产品；然后请他们引荐认识IT部门的主管（CIO等），获得高层的支持后，再说服业务部门的员工（最终用户）；最后约见IT部门的员工，有了前三个群体的支持，事情就好办多了。

销售策略

对企业级产品而言，制定销售策略主要考虑以下几个问题。

·　销售对象处于什么职位和级别？是企业高管，还是业务部门的员工？

·　必须说服哪些部门？

·　是不是每个部门都意识到了问题的存在？

·　应该先拜访谁，后拜访谁？不同部门不同职位的人是否需要不同的说服策略？

·　哪一步最有可能使推销失败？

如果是消费类产品，则应该考虑以下几个问题。

·　销售对象属于什么群体？是在校大学生，还是年轻的父母？

·　购买产品是个人行为，还是家庭决定？需要哪些人的同意？

·　如果是集体购买，应该先说服谁，后说服谁？不同的人是否需要不同的说服策略？

·　哪一步最有可能使推销失败？

后续工作

即使成功说服了客户，也别高兴得太早，口头承诺并不完全可靠。在客户付款之前，会发生许多意想不到的事。最好保持与客户联系，了解对方付款前还要办理哪些手续（比如贷款、获得董事会批准等）。出谋划策协助对方解决这些问题，既能赢得客户的信任，也将大大提高销售成功率。

E.招聘订单处理员

虽然创业者可以亲自带队推销产品，但是毕竟缺乏处理订单、签订合同之类的经验。需要的话，可以招聘一名有经验的销售人员担任订单处理员。前面已经提到过，这名销售人员不是销售主管。他的工作任务不是组建销售团队，更不是主导客户发展工作，而仅仅是协助团队处理订单、管理合同，协助实现回款。通常在完成一两轮客户检验、有订单后再招聘订单处理员。订单处理员还可以协助安排拜访日程，协助客户解决付款前的问题。

F.统一内部意见

销售产品意味着承诺在约定的时间为客户提供约定的产品（哪怕是测试版产品）。什么可以承诺，什么不能承诺，应该谨慎对待。产品开发团队与客户发展团队务必事先统一意见，避免向客户做出承诺后又改口。双方应该就以下几项达成一致意见。

·　产品发布日期和产品功能。

·　销售资料。

·　开发人员参与售后服务。

产品发布日期和产品功能

客户发展团队应该请产品开发团队再次确认第一版产品的发布日期。确保按承诺的时间发布产品非常重要，反复跳票不仅影响公司的信誉，也让推荐产品的天使客户失信于同事和亲友，最终失去他们的支持。稳妥的做法是对比产品的开发计划与实际开发进度，如果有延期，则应计算出延期比例，再将原定的产品发布时间乘上延期比例，作为最终的产品发布时间。

除了第一版产品的发布日期，还要请产品开发团队重新估计后续版本的功能及完成日期，通常以18个月为限。在客户探索的第一阶段曾就产品发布计划做出了初步假设，现在应该根据客户探索的结果修正假设，调整产品开发文档的内容。

客户发展团队和产品开发团队都应该认识到，为了尽快获得用户对产品的使用意见，第一版产品没有必要、也不应该追求完美。在产品满足基本条件（参见马蒂·卡根所著《启示录：打造用户喜爱的产品》第20章）的情况下，越早发布越好。闭门造车往往吃力不讨好，团队应该把精力放在根据天使客户的反馈意见改善用户体验上。

提倡尽快推出第一版产品有两个原因。第一，除非看到实际产品，否则用户并不完全清楚自己想要什么。如果原封不动地按收集到的需求开发产品，那么最终很可能客户并不买账。经验表明，有些起初被用户认为重要的功能，也许会被用户闲置，而那些不起眼的功能，也许会频繁使用。第二，第一版产品针对的主要是天使客户，不是主流客户，天使客户往往不像主流客户那样要求苛刻。现在把不完美的产品交给天使客户使用，恰恰是为了将来为主流客户提供更完善的产品。

销售资料

如果客户发展团队向客户承诺提供某项功能，而产品开发团队却开发不出来，那么会很尴尬。所以在推销产品之前，有必要请产品开发团队检查所有的销售资料和宣传资料。我建议让产品开发团队的成员在资料上逐一签字，表示认可。这样做可以有效避免销售资料言过其实。

开发人员参与售后服务

客户发展团队应尽量降低产品开发团队的工作负担，这体现在两个方面。第一，客户发展团队负责为既定产品设计寻找目标市场，除非确定这样的目标市场不存在，否则不要求产品开发团队增加新功能。第二，客户发展团队不要求第一版产品十全十美，只要求尽早请天使客户试用产品，根据反馈意见修改产品设计。作为交换，产品开发团队也应该主动参与售后服务，帮助客户发展团队解决用户遇到的问题。创业公司的产品开发团队至少应该把10%的工作时间用于售后服务。让产品开发团队的成员直接接触客户，会激励他们大幅提高产品的可靠性和可用性。

G.正式组建产品顾问委员会

从客户探索阶段开始，我们就已经在不断积累人脉，现在是时候组建正式的产品顾问委员会了。表4-2列出了产品顾问委员会的人员组成及其作用。

产品开发团队需要技术顾问。当遇到开发问题或要做技术决策时，有经验的技术顾问可以帮大家少走弯路。产品面市后，技术顾问还可以向公众介绍和推广新技术。

尽可能邀请每一位潜在客户担任客户顾问，因为他们可以从客户的角度提出改进产品的建议。我常对客户说：“我衷心希望邀请你加入顾问委员会，直到做出让你满意的产品为止。”客户顾问将成为产品面市后最给力的口碑营销队伍。

表4-2　产品顾问委员会的角色分工

行业顾问是行业专家，他们具有一定的行业影响力，深受行业人事信任。他们可以帮助提高产品在专业圈里的知名度。虽然他们也可能成为你的客户，但主要作用还是提高媒体和公众对产品的信任。

业务顾问是资深企业家或有多次创业经历的人。这类人有着常人不具备的创业经验，非常难得。应该尽可能寻求他们的帮助，向他们咨询商业策略，征询管理公司的建议。此外，营销顾问和销售顾问可以随时帮助解决在客户探索、客户检验、需求创造中遇到的问题。

最后，对每种顾问的人数做一点补充说明。技术顾问和客户顾问的人数越多越好，但是营销顾问和销售顾问通常有很强的个性，人多反而难以达成一致意见，所以各选一人即可。行业顾问往往自认为是行业权威，由于同行相轻，所以人数也不宜过多，只需要两人就够了，而且最好不要让他俩见面。商业顾问需要两到三人，不同的人可能擅长解决不同创业阶段的问题，两三个人基本上可以满足你的需求。