客户培养的理念

客户培养的理念

PhotosToYou公司完全忽视了甄别市场类型的工作，没有人停下来考虑公司面对的究竟是全新市场、现有市场，还是细分市场。请读者回顾第2章有关划分市场类型的内容，所谓开拓全新市场是指公司发明了一种新的产品或服务，让用户做了以前无法做到的事情。

由于不理解市场类型对创业的决定性作用，公司决策层犯了冒进的错误。首先，PhotosToYou公司的客户只可能是数码相机的用户，因而公司营业收入必然受到现有数码相机用户人数的限制。当时，数码相机市场本身还处于成长期，PhotosToYou公司的业务增长不可能超过数码相机市场的份额，不计成本地投放广告必然造成浪费。其次，PhotosToYou公司通过互联网开展业务，只有那些方便访问互联网的人才可能成为客户，但是，1999年美国的互联网普及率仍然较低，公司的业务增长速度只会低于互联网的普及速度，不可能超前。如果同时考虑这两个客观因素的影响，那么符合条件的潜在客户人数更少。PhotosToYou公司面临的是一场持久战，但是决策层却想速战速决。

作为公司的顾问，我建议决策层放弃品牌推广计划，先消化现有的潜在客户，培养客户对公司的信任感，利用三到五年的时间逐步培养客户群。如果坚持执行品牌推广计划，我担心不到一年，公司的资金就会耗尽。第二年潜在客户数量自然增长后，公司反而拿不出钱来投放广告，到那时，竞争对手可以轻易夺走客户。

CEO和营销主管听不进我的意见，他们只想抢占市场份额。可问题在于，PhotosToYou公司面对的是一个尚未形成的市场，怎么去抢占呢？必须先告诉潜在客户什么是在线打印服务，而不是花钱抢占不存在的市场份额。我认为只有通过培养天使客户，借助口碑营销才可能让PhotosToYou公司站住脚跟。我的建议没有被头脑发热的决策层采纳。他们坚持认为自己的经验没错，甚至嘲笑我提出的市场类型理论。PhotosToYou公司终于开始了广告轰炸，它像一列失控的火车，直冲终点而去。

大量投放广告后，虽然公司的业务量增加了，但是离收回广告成本还差得远。事后发现，这些被广告吸引来的客户很不稳定，很多人后来再也没有访问过公司的网站，客户数量达到顶峰后开始逐渐下降。结果和我预料的一样，PhotosToYou公司很快花光了投资者的钱，最后因资金链断裂而退出了历史的舞台。

客户培养与市场推广

客户培养是指一系列帮助潜在客户认识产品，并引发购买行为的活动。许多创业公司误以为客户培养就是单纯的市场推广，所以我特地提出这个概念，以突出四点区别。第一，客户培养意味着客户不是现成的，需要引导；第二，客户培养关注具体客户，而不是仅仅着眼于宏观的市场活动；第三，它是创造性的活动，不是机械地执行任务；第四，它与市场类型密切相关。

为什么要强调这些区别呢？传统的市场推广方式通常被成熟的大企业采用，前提是市场已经存在，它们推广的是改良的后续产品。除非创业公司打算进军现有市场（生产市场上已有的产品），否则不能照搬这种经验。选择合适的客户培养策略，首先要回答两个问题：第一，面对的是哪种类型的市场？第二，定位是什么（谁是我们的客户，他们的需求是什么）？从某种意义上说，客户探索和客户检验的目标就是确定市场类型和市场定位；客户培养的目标则是利用前两步收集到的信息培养更多的客户。

如何选择市场类型

从客户发展的第一步开始，我们就一直在考虑自己面对是哪种市场类型（现有市场、细分市场、全新市场）。现在必须作出决定，因为市场类型决定了应该如何制定客户培养策略。创业公司的定位完全取决于它选择的市场类型。通过与客户的接触，我们收集了不少有用的信息，这些信息是制定决策的依据。除此以外，对于如何选择市场类型，我还有一些建议。在提供建议之前，我先分享两条前人的经验。

新兰切斯特模型与孙子兵法

兰切斯特模型是一套作战仿真模型，后来被日本人应用于制定商业策略中。它传入美国后，被简化成几条对现有市场进行分类的规则，被称作新兰切斯特模型。我发现这套规则很适合创业公司用来确定自己的市场类型，内容如下。

·　如果市场上排名第一的公司的市场份额达到75%，那么市场实际上已经被它独家垄断，比如微软公司。创业公司想直接挑战独家垄断企业几乎是不可能成功的，只能选择细分市场。

·　如果排名前两位的公司共同占据75%的市场份额，且第二位的市场份额不低于28%，那么意味着出现了双头垄断。比如思科和瞻博盘踞的路由器市场。即便是在这种情况下，创业公司直接发起进攻的胜算也微乎其微，最好选择细分市场。

·　如果排名第一的公司的市场份额在26%与47%之间，那么说明市场尚不稳定，市场排名随时可能发生变化。这种情况对创业公司比较有利。

·　如果排名第一的公司的市场份额不足26%，那么市场仍然处于开放状态。这种环境最适合创业公司的生长。

新兰切斯特模型还有一条补充规则。如果创业公司想要战胜垄断企业，成为市场上的老大，那么它花在市场营销上的成本至少应是对方的3倍。即使是在尚不稳定的市场里，要战胜已经领先的竞争对手，创业公司的市场营销成本至少也是对手的1.7倍。

中国古代的《孙子兵法》上说：故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃（守）之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。意思是说，我十倍于敌，就实施围歼；五倍于敌，就正面进攻；两倍于敌，就设法分散敌人各个击破，打得过才打，打不过就坚守阵地，避免作战，或者趁机逃走。实力弱小的一方若不自量力，与敌硬拼，那就会成为敌人的俘虏。

显然，新兰切斯特模型与《孙子兵法》上的这段话传达了相同的信息：除非创业公司有超出对手的经济实力，否则硬碰硬是不可取的。

如果选择进军现有市场，那么最明智的做法是进一步细分市场。目标是抓住竞争者的弱点，发挥创业公司的灵活性和创新性，在某一方面（比如，产品特性、成本、销售渠道、覆盖区域等）做到出类拔萃，或者抓住特定客户群（具有不同年龄、性别、宗教信仰、兴趣爱好的人）的需求。

进军现有市场必须抢占竞争对手的市场份额，对不愿向虎口夺食的创业公司而言，还有一条路可以走，就是开拓全新的市场。如果所有客户都认为你的产品独一无二，查遍了所有资料也找不到同类产品，那么恭喜你开拓的是一个全新的市场。开拓全新市场与进军现有市场截然不同。全新市场不仅意味着没有竞争对手，也意味着没有现成的客户和市场份额。无论你在广告营销上花多少钱，也不可能占到不存在市场份额。你唯一能做的事是耐心培养客户。

虽然开拓全新市场的公司可以成为市场标准的制订者，拥有相对自由的定价空间，但是不可能迅速盈利，产品上市后通常还要花3到7年时间才能实现正向现金流。这是我花了20多年时间，观察几百家科技创业公司得出的结论。也许你能列举出个别反例，但是我更愿意相信那是泡沫经济的产物，而不是真实的市场反映。

一旦了解了不同市场类型的区别，就不难发现许多创业公司发布产品的做法多么荒唐。一些尚未开始盈利的小公司，也采取与实力雄厚的大企业发布后续产品一样的方式发布新产品。在泡沫经济时期，轻易获得的大量资金通常会掩盖问题的严重性。在资金紧张的情况下，市场绝不会给你第二次机会。

客户培养时机

虽然客户培养是客户发展方法的第三个阶段，但是它实际上贯穿整个客户发展流程，从公司成立的第一天起就要树立培养客户的观念。我提倡创业公司应尽早熟悉客户和市场，在找到可行的销售路线图之前，任何大规模的市场推广和公关活动都是浪费。如果你一直严格遵守客户探索和客户检验的要求，那么应该已经准备好培养客户了。在客户探索阶段，创业公司会提出有关待解决问题的假设和产品概念，据此寻找潜在客户。在此过程中，创业者逐渐了解谁是自己的竞争对手，以及他们如何解决客户的问题，从而初步形成自己的定位。在客户检验阶段，创业公司要摸索客户购买产品的习惯和条件，并制定可行的销售路线图，同时进一步调整自己的定位，选择市场类型。进入客户培养阶段，创业公司应该已经确定了市场类型和定位（否则应该返回上一步，继续开展客户检验），再根据不同的市场类型选择不同的客户培养策略。这里绝不存在放之四海皆准的办法。

客户培养与客户发展团队

到目前为止，还没有明确划分营销团队和销售团队。在大企业里，产品开发团队、营销团队、销售团队各自为政，产品开发团队只负责开发产品，营销团队只负责营销推广，销售团队只负责销售产品。各部门只着眼于手头的工作，忽视了局部与整体的关系。如果产品销售业绩不佳，销售部门就会指责营销部门宣传力度不够，营销部门则指责销售部门偷懒，产品开发部门则指责销售部门和营销部门不理解产品的技术优势和价值。我很早就注意到了这个问题，所以提倡客户发展应该由统一的客户发展团队来承担，大家一起调查客户想解决什么问题，一起验证销售路线图，一起制订客户培养计划，以避免出现问题各部门“踢皮球”。这样做也是为了精简机构，节省开支。虽然有些同事负责起草宣传文案，有些同事负责处理订单，但是他们都属于客户发展团队。等进入下一步“组建公司”后，才需要正式组建营销部门和销售部门。