准备发布产品

第一步：准备发布产品

第一阶段为客户培养活动做准备。以往的市场营销活动总是强调执行，这种做法过于鲁莽。执行确实重要，但是应该先制定出客户培养策略。第一步要完成以下三项任务。

A.制作市场类型调查问卷。

B.确定市场类型。

C.设定首年客户培养目标和销售目标。

A.制作市场类型调查问卷

完成客户探索和客户检验意味着已经找到了天使客户，为什么不请他们协助确定市场类型呢？我建议制作调查问卷，请天使客户填写，这样做可以提高决策的准确性。下面是某家生产企业级产品的公司制作的市场类型调查问卷，生产消费类产品的公司（包括互联网公司）可以参考这张调查问卷制作符合自己需要的调查问卷。

市场类型调查问卷内容如下。

·　我们是否理解贵公司的业务？

·　我们是否知道您的职位（工作性质）？

·　我们是否知道您亟待解决的三个问题？

·　我们的产品能否解决这些问题？

·　您见过类似的产品吗？

·　如果见过，我们的产品与它们有什么区别？

·　您更喜欢哪款产品？

·　如果没见过，您怎么看我们公司的定位？

·　我们的公司和产品是否独树一帜？

·　您认为哪些公司会是我们第一年的竞争对手？

·　哪些公司是我们最终的竞争对手？

·　我们要与之抗衡，还应该做什么？

·　您知道我们的市场定位吗？有没有吸引力？

·　如果不妥，您认为应该如何修改？

·　我们应该留心哪些技术/产品趋势？

·　哪些人是该趋势的意见领袖？您最信任谁？

·　我们应该留心哪些商业趋势？

·　哪些人是该趋势的意见领袖？您最信任谁？

B.确定市场类型

只有正确理解产品面对的市场类型，创业公司才能避免重蹈PhotosToYou公司的覆辙。请根据前两个阶段客户发展的情况以及对天使客户开展市场类型调查的结果做出你的判断。选择正确的市场类型对创业公司的重要性已经强调多次，不再赘述。这里只补充说明选择各种市场类型存在的风险。

进军现有市场必须面对盘踞市场的竞争者，因而成本更高。不要低估营销成本和销售成本，再好的产品也要借助销售渠道和广告公关“推给”潜在客户。由于销售渠道已经被竞争者占据，所以建立自己的销售渠道风险大幅增加。前面已提及，挑战垄断企业的公司花在营销和销售上的成本至少是对方的3倍，即使是在尚不稳定的市场里，要战胜已经领先的竞争对手，成本至少也是对手的1.7倍。对创业公司来说，这绝对是高昂的代价。

如果选择细分市场，那么产品必须具备超越竞争对手的特色（比如更高的性能、更低的成本等），也就是实现差异化定位。下面举两个例子来说明。第一个例子，Transmeta是一家生产微处理器的公司，它的处理器与Intel公司的产品兼容。显然，如果Transmeta公司的产品仅仅与Intel公司的产品兼容，那么它面对的就是现有市场。由于直接与Intel公司对抗难度很大，所以Transmeta公司的目标是生产比Intel公司的处理器功耗更低的产品，借此进一步细分市场（比如满足移动设备对低功耗处理器的需求）。但是很不幸，Transmeta公司的研发团队没能实现这个目标，所以该公司的产品不得不与Intel公司的产品正面竞争。最后Transmeta公司因为业绩不佳被一家名不见经传的小公司收购，从此退出了市场。

第二个例子是一家家具公司。该公司敏锐地发现中低收入水平的消费者对家具的品味越来越高，于是决定专门生产低成本的、具有设计感的家具。为了进一步降低人工成本，公司让消费者在卖场里自行挑选家具。除了家具价格低廉外，公司还提供与众不同的服务，比如在现代化的卖场内设置餐厅，出售可口的咖啡，甚至帮助消费者照顾儿童。面对现有市场，这家公司做到了与众不同，现在它的家具卖场已经遍布全球，这家公司名叫宜家。

如果选择开拓全新的市场，因为短期内收回投资的可能性很小，所以要做好打持久战的心理准备。以Tivo公司的数字视频录像机（digital video recorder，DVR）产品为例，为了避免与传统的录像机产品竞争，Tivo公司把新产品命名为DVR（区别传统的VCR）。这样做虽然在制定产品价格时不再受传统产品价位的约束，但是也给产品推广带来了麻烦。Tivo公司花了三四年的时间才让消费者逐渐接受新产品。

关于先发优势

选择开拓全新市场的公司总是想先于竞争对手推出产品，抢占所谓的先发优势。但是这种先发优势是否真的有效果？先发优势这个概念最早是由斯坦福大学商学院教授大卫·蒙哥马利（David Montgomery）和马文·里伯曼（Marvin Lieberman）在1988年的一篇论文中提出来的。后来它迅速被人们接受，并逐渐演变成某种颠扑不破的“真理”，即只有第一个推出产品的公司才能占据最大的市场份额。这种观念对后来的互联网泡沫经济起了推波助澜的作用。具有讽刺意味的是，1998年这两位作者又发表一篇论文收回他们10年前的论点。但是已经太迟了，那些将蒙哥马利视为导师的硅谷的风险投资公司已经催生了巨大的泡沫。

早在1993年，彼得·N.戈尔德（Peter N.Golder）和杰拉尔德·J.泰利斯（Gerald J.Tellis）在他们的文章中对开拓新市场的创业公司进行了更有说服力的分析。他们调查了500家创业公司（涉及50个产品种类），发现近半数的所谓行业先锋都以失败而告终。反倒是那些跟在第一名身后的公司往往寿命更长，后来居上。比如，福特是美国第一家批量生产汽车的公司。1921年，福特公司销售了90万辆T型车，占60%的市场份额，而通用汽车公司的Chevy轿车仅仅销售了6万辆，仅占5%的市场份额。此后10年，福特公司一直忙于降低生产成本，而通用汽车公司则致力于开发新车型。到1931年，通用汽车公司的市场份额超过福特公司，成为市场第一。此后通用汽车公司再也没有给福特公司翻身的机会。可见第一个推出产品的公司并不一定能占据最大的市场份额。丰田公司1964年才进入美国市场，但是这并不妨碍它的销售额超过福特公司。先发优势不是护身符，对创业公司而言，首先要理解市场类型，然后通过差异化定位和持续的进步来赢得市场。

C.设定首年客户培养目标和销售目标

确定市场类型后，才能制定第一年的客户培养目标和销售目标，这是因为目标的制定与市场类型密切相关。下面分别针对三种市场类型说明制定首年目标的方法。

选择现有市场

如果选择现有市场，第一年的目标必然是尽可能抢占竞争对手的市场份额。首先要估计整个市场的规模，由于是现有市场，所以相关数据和信息既可以在公开的出版物上查到，也可以向咨询公司购买，再结合创业公司自己的调查结果，得出修正后的数据。显然，创业公司第一年不可能占领整个市场，所以还要减去无效的部分。无效部分包括，已经购买了竞争对手产品的客户，产品暂时无法完全满足其需求的客户，以及需要完整的、一揽子服务的客户（比如售前服务、售后支持等，这类服务通常只有成熟的企业才有能力提供）。

如果行业特殊（比如消费品行业）难以估算无效部分，那么可以请客户发展团队根据接触潜在客户的经验来估算第一年的客户人数。先问自己：“如果没有竞争对手，而且产品免费提供，第一年有多少客户愿意用我们的产品？”然后问自己：“如果产品还是免费，但是有竞争对手，第一年有多少客户愿意用我们的产品？”接着问自己：“现在的定价有多少用户第一年负担得起？”最后问自己：“给定一定数量的销售人员，第一年可以销售多少产品？”这些问题可以帮助你估算出第一年的销售业绩上限。

确定销售目标后，再据此估算用于客户培养的预算。对创业公司来说，第一年会有不少一次性支出，包括启动公司和发布产品的费用、建立销售渠道的成本，以及培训费用等。通常第一轮估计的预算会大大超出公司的经济实力，需要反复精打细算，才能得出公司可以接受的预算。

最后，使用新兰切斯特模型的补充规则来检验预算。如果创业公司想要战胜垄断企业，成为市场上的老大，那么它花在市场营销上的成本至少是对方的3倍。即使是在尚不稳定的市场里，要战胜已经领先的竞争对手，创业公司的市场营销成本至少也是对手的1.7倍。

选择全新市场

如果选择全新市场，第一年的目标则与抢占市场份额毫无关系。原因前面已经解释过，创业公司不可能抢占尚不存在的市场份额。花费巨资投放广告只会造成浪费。PhotosToYou公司的教训说明迷信先发优势很可能把创业公司推上一条不归路。

面对全新市场，第一年的目标应该是培育市场。利用有限的资源做好两件事。第一，让客户了解新产品能解决什么问题。第二，发展天使客户，开展口碑营销。设定销售目标可以参考现有市场的估计方法，年底用增加的客户人数衡量是否完成了销售目标。

选择细分市场

如果选择细分市场，第一年的目标更复杂。它包含上面提到的两种情况，创业公司既要抢占市场份额，又要培养新客户。不过估算销售目标的方式仍然相同，还可以用新兰切斯特模型的补充规则来检验你的预算。