提高各职能部门的反应速度

第四步：提高各职能部门的反应速度

美军陆战队有一条作战理论：先人一步制定决策并加以实施才能取得决定性的优势。因此制定决策就成了与时间的比拼，及时决策成为制胜的法宝。

商场如战场，反应迟缓是致命的。为了赢得主流客户，必须对竞争格局和市场的变化做出快速反应。目前，各职能部门已经明确了自己的目标，接下来需要提高它们的反应速度。在保持强调探索和学习文化氛围的同时，还要把握两条原则：分权决策原则和OODA（观察、判断、决策、执行）原则。

在客户发展方法的前三个阶段，客户发展团队实行的是扁平化的组织管理模式，决策流程相对比较简单。遇到问题由公司创始人及时做出决策。建立职能部门以后，权力必须下放到每个部门，由各部门根据客户、市场的变化情况独立地、快速地做出反应。

建立结构化的部门组织后，消息传递的中间环节增加了，如果凡事还由创始人拿主意，就容易错失良机。一线的员工往往比坐在办公室里的管理者更了解实际情况，更有把握做出正确的决策。为了提高决策效率，应该建立以目标为中心的企业文化，并且执行垂直式管理模式，将权力充分下放到基层。

提高职能部门反应速度的第二条原则是OODA原则。OODA是观察（observe）、判断（orient）、决策（decide）、执行（act）的缩写。贯彻执行OODA原则，可以保持公司运作的高效性和敏捷性。高效意味着决策、沟通、协调、制订计划的过程都要尽量缩短时间。面对现有市场，公司要与竞争对手和市场比速度；面对全新市场，公司要与现金流和利润比速度。任何细微的领先都可能带来显著的优势。

采用OODA原则应该考虑以下问题。

观察

·　各部门能否做好信息的收集和传递工作？

·　坏消息是否会被员工隐瞒？

·　传递消息的人是否受到应有的嘉奖？

判断

·　各部门是否形成了重视市场、客户和竞争者的文化？

·　能否客观地评估竞争者的产品和自己的产品？

·　是否能正确理解企业目标和部门目标？

决策

·　各部门管理者能否独立制定决策？

·　决策的制定是否以企业目标和部门目标为依据？

执行

·　是否有高效的流程保证决策立即被执行？

·　是否有办法使各部门的行动协调一致？

·　事后能否及时回顾、总结经验教训？

实施分权决策原则和OODA原则要做好以下三件事。

A.采用以目标为中心的管理模式。

B.创造有利于信息收集和传递的文化。

C.培养员工的主人翁意识。

A.采用以目标为中心的管理模式

1982年，斯坦福大学的研究生安迪·贝希托尔斯海姆（Andy Bechtolsheim）设计了一款新型计算机——它使用当时的商用微处理器，并采用先由AT＆T公司设计、后经伯克利大学改进的操作系统。这款计算机可以通过以太网与其他计算机相连，并采用了现在熟知的TCP/IP协议。安迪的设计简单而独特，虽然性能比不上小型机，但是制造成本很低，普通的个人用户能买得起。

安迪公开了他的设计，任何感兴趣的人都可以使用他的设计专利。先后有9家公司利用他的专利开发产品，其中也包括安迪和他的同学维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）注册的一家公司。安迪的公司以惊人的速度发布了他们的产品，共签订了价值4 000万美元的OEM合同。6年后，公司的销售额达到10亿美元，而另外8家公司都从市场上消失了。安迪和维诺德的公司就是名噪一时的SUN公司。

为什么SUN公司能够战胜同时期的竞争对手？有些人会说，创始人就是设计师，当然有先天的优势。但我不这样认为，虽然安迪的设计师身份使SUN公司受益，但是其他公司也不乏具备创新能力和竞争力的员工。我相信SUN公司的成功是因为它坚持了自己的目标，并且建立了比竞争对手更高效的管理方式。

以目标为中心是提高部门反应速度的前提。与相对固定的、以流程驱动的管理模式相比，以目标为中心可以更好地帮助公司解决突发问题，也更有利于公司抓住转瞬即逝的市场机遇。以目标为中心的管理策略也有助于分权决策。我认为下放决策权，让各个部门根据部门目标自主选择解决问题的方式，将大大提高公司运营的灵活性和效率。

建立以目标为中心的管理模式需要管理者和员工同时转变观念。除了设立部门目标，这种管理模式还包括以下五个要素。

·　目标意图。

·　员工主动性。

·　沟通与相互信任。

·　快速决策。

·　协调合作。

目标意图

前面提到目标声明指出了员工为什么来公司工作、需要做些什么、怎样做才算成功，但这些内容只说明了需要完成的任务。实际上，所有目标都应包括两个要素：一个是要完成的任务；另一个是目标意图，即为什么要完成这些任务。目标声明指出要做什么（比如，要取得1 000万美元的销售和45%的毛利润）。目标意图描述为什么要达到这样的目标：为了维持正向现金流，必须有1 000万美元的销售收入；只有实现45%的毛利润，才能保证盈利。维持正向现金流和实现盈利对我们来说都是至关重要的，任何一个都不允许有失误。相比之下，意图比任务更重要，因为情况在不断发生变化，如果任务变得不切实际（比如销售团队无法完成1 000万美元的销售任务），则理解目标意图能保证公司不偏离正轨（现在看来，1 000万美元的销售目标很难达到了，那么还有没有其他的办法维持正向现金流和实现盈利呢？需要削减多少开支才能维持正向现金流？这样做会对盈利产生什么影响？）。推广以目标为中心的管理模式，必须保证员工正确理解企业目标意图和部门目标意图。宣传目标意图是管理公司的重要方法，也是每一位管理者的重要职责。

只要保证员工充分理解目标意图，实现目标的方式就可以由员工自主决定。例如，销售部门提出1 000万美元的销售目标。那么大家应决定至少签订200个订单，平均每个订单的金额不低于5万美元，并且要将销售成本控制在270万美元以内。这个例子说明只要员工理解了目标意图，自然就会选择合适的方式实现目标。

目标意图还有一项更重要的功能。如果销售部门主管预计目标无法完成，则可以根据目标意图及时调整计划（比如前面提到的，如果不能完成1 000万美元的销售任务，就必须削减预算和开支）。当然，这需要充分的信任和良好的沟通，否则会遭到员工的反对——我们已经尽力了，凭什么要削减预算？

如果目标意图深入人心，那么CEO和部门主管只需制定宏观目标，而不用再做任何具体指示。员工能根据自己的判断和设想来独立实现目标。高层主管应该尽量高瞻远瞩，只有当遇到严重危机时，才需要干涉下属手头的工作。

以目标为中心的管理模式能最大限度地发挥员工的主观能动性，并实现团队的高效合作。前提是大家对目标意图的理解一致，如果管理者与员工想法不一致，以目标为中心的管理方式反而会成为公司发展的障碍。所以，CEO必须清楚自己的职责，了解自己的员工，懂得如何与下属进行沟通。

员工主动性

BetaSheet公司倒闭的原因之一是采用了严格的等级管理模式。马克离开公司以后，所有的员工建议都要经过高层主管的审核，得到批准后才能实施，因此优秀的经理和员工先后离开了公司。新的管理层认为只要公司达到了一定的规模，就必须依靠严格的等级制度和程序来进行管理。不幸的是，市场上很快充满了竞争对手，而公司的立足之本——具有创新能力的员工却纷纷离去。

创业公司要成功，就必须不断发现并抓住转瞬即逝的机遇。这就需要所有的员工都具有主动性，都具有主动思考的习惯和相对独立的权力。简单地、机械地完成领导交代的工作是以流程为中心的管理模式所提倡的，它与以目标为中心的管理模式是背道而驰的。

当然，下放决策权给员工不等于放任自流，员工需要承担相应的责任——始终将目标意图铭记在心，保证行动与企业任务、部门目标一致。下放决策权也不意味着CEO和高管不再对结果负责。他们要保证员工在企业目标和部门目标的指导下自由地发挥主观能动性，定期检查员工的工作进展，在适当的时候给予协助。管理者指出方向，但不指定具体的实施步骤。

沟通与相互信任

以目标为中心的管理模式要求管理者和员工充分沟通、相互信任。管理者要充分信任员工，要相信他们能出色地完成任务。各部门要依照目标意图协同工作，好消息要随时共享，坏消息更要及时反馈。员工要相信管理者始终会为他们提供全力支持。创业公司必须要保持良好的氛围，如果失败或向人求助被瞧不起，信息被当成私有资源隐藏起来，就谈不上沟通和相互信任。公司要生存，必须及时辞退破坏这种氛围的管理者和员工。

信任是双向的，你要得到别人的信任，就必须信任别人。员工要想得到管理者的信任，就必须严格要求自己努力实现目标。管理者要想得到员工的信任，就必须给予员工全力的支持。相互信任可以提高士气，也可以增加员工对公司的认同感。员工会满怀自豪地穿上印有公司LOGO的T恤，对公司的前景充满信心。

快速决策

巴顿将军曾说过：今天能彻底执行的计划远胜过明天的完美计划。这句话对创业公司同样适用。小公司的多数决策都是针对变化的环境临时制定的。由于变数大，不可能存在面面俱到的解决方案，因此不必追求完美。但这并不意味着要拿公司的前途当赌注。正确的做法是制定规避风险的合理计划，并迅速采取行动。快速决策、快速执行的公司总能在竞争中占据先机。

快速决策离不开高效的会议。要提高决策速度，显然不能把所有的部门主管都叫来开会。任何一件事都存在风险，都可以找到不做的理由，让不相关的与会者喋喋不休地参与讨论只会降低决策效率。

协调合作

如果各部门之间无法做到协调合作，即使前面几项都做到了，那么以目标为中心的管理模式也会失效。在客户发展方法的前三个阶段，我一直强调客户发展团队与产品开发团队协调合作的重要性。这两个团队要经常互相交流最新的市场情况和产品信息，以保证客户发展流程的顺利执行。

建立正式职能部门后，这种协调合作的传统应该保留。所有部门应根据企业目标和目标意图协调合作，定期召开沟通协调会议，这样可以确保三件事：第一，所有部门正确理解企业目标；第二，各部门目标相互支持；第三，让CEO了解各部门实现目标的方式。

以目标为中心的沟通方式与以流程为中心的沟通方式有着明显的区别。在以流程为中心的管理模式里，指令和目标是从上往下单向传递的，反馈信息是从下往上单向传递的。在以目标为中心的管理模式里，沟通方式是横跨部门的、平等的，它能让整个公司对情况的变化做出快速反应。

B.创造有利于信息收集和传递的文化

高效地收集信息和畅通地传递信息是提高职能部门反应速度的必要条件。在客户发展方法的前三个阶段，创业公司主要依靠客户发展团队的成员收集和传递信息——离开办公室去接触客户，了解竞争对手和市场信息。公司规模扩大后，除了保留这种获取第一手信息的方式外，管理者还要具备全局观，并且学会站在客户和竞争对手的角度看问题。

离开办公室，到客户中去是获取第一手信息的最佳方式。即使公司规模扩大了，这种传统仍然应该保留。管理者应该身先士卒，定期亲自倾听客户的声音，了解竞争对手的动向，询问销售人员的工作状况，这样才能做到知己知彼、百战不殆。

不仅是销售部门的管理者，其他部门的管理者也应该定期与客户、销售人员沟通，提出自己的看法，在公司里进行分享和讨论。此外，我还要求与客户打交道的员工在周例会上向公司其他成员汇报客户的反馈信息，重点汇报坏消息。普通人总是报喜不报忧，但我更喜欢坏消息，因为它能激励你不断进步。

除了第一手信息外，在了解市场状况和竞争环境时，管理者还应该具备全局观。定期阅读销售数据、市场调研报告、竞争格局分析报告，可以开拓管理者的视野，避免犯管中窥豹、一叶障目的错误。

管理者还要学会换位思考。站在客户的角度看问题可以更全面地了解需求。不妨问问自己：客户凭什么选择我们的产品，产品到底哪里吸引他们？站在竞争对手的角度看问题，可以更好地规避风险。这就好比下象棋，你要仔细考虑对方下一步有哪些可能的走法。

在上述三点中，第一手信息关注的是细节，但是公司规模扩大后，过分关注细节容易因小失大。全局观则要求管理者抓大放小，但如果仅仅着眼于全局，一些关键的细节也许会被漏掉，制定的决策有可能不切实际。换位思考提醒管理者自我反省、自我检查。只有平衡兼顾这三点，管理者才可能做出正确的判断。

C.培养员工的主人翁意识

西南航空（Southwest Airlines）公司成立于1973年，刚创建时只是一家提供短程航班服务的小公司。30年后，它成为美国最赚钱的航空公司。西南航空公司的成功靠的不是硬件设施，也不是航线优势，而是靠敏捷的企业文化和全体员工的主人翁意识。西南航空公司的地勤人员可以在25分钟内完成飞行前的准备工作（其他的航空公司需要数小时）；公司会听取每一位员工的合理建议，大幅降低公司的运营成本，每位乘客的运送成本至少比竞争对手的低24%。这样的文化氛围又进一步提高了员工的忠诚度。

西南航空公司的企业文化提倡充分调动员工的积极性，支持员工在合理的范围内享受最大的自由空间。久而久之，员工形成了一种独立、自律、积极主动的工作氛围。他们不只是被动地接受工作，而是主动地承担责任。员工的主观能动性和创新意识被充分调动起来。

那么怎样培养员工的主人翁意识呢？有一点可以肯定——单纯地强调责任，一味地要求员工积极主动只会适得其反。管理者的工作风格直接影响员工的工作态度。比如，事无巨细的管理方式必然会降低决策效率并且扼杀员工的主动性；四平八稳的管理方式必然会形成谨小慎微的企业文化，让员工变得缩手缩脚。要调动员工的主动性，在下达工作任务时，应该尽量简明扼要地指出大致方向，具体实施细节由员工自由决定。管理者从旁观察工作进展情况，不到万不得已，不要干预员工的工作。

公司规模扩大后，CEO不可能有精力亲自打理公司的每一项事务，如果这时不学着信任同事，把部分工作交给他们处理，CEO就会成为公司发展的瓶颈。马克之所以被董事会赶下台，就是因为这个原因。

下放权力并不意味着管理者可以撒手不管，一身轻松。管理者应该把更多的精力放在协助员工完成工作目标上。工作任务分配下去后，管理者要定期检查工作进度，如果进展顺利，则可以逐渐减少检查次数。如果发现问题，则管理者应该及时与员工商量做出调整，直到引导员工顺利完成任务。