舍一腿保全身

牺牲原则是狼区别其他物种的重要特征。狼群集体作战时，如果同伴败下阵来，将被大家分食。作战中，遇到伤者，其他狼会一口使其毙命。狼为了提高自己的奔跑速度，可以把吃进肚里的食物呕吐出来。狼非常清楚一切行动皆为生存。

有人说杰克·韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说：不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。

“成长是如此脆弱。”这是彼得·德鲁克很著名的一个论断。早在20世纪70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。

IT业的冬天不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。道琼斯通讯社的分析师预计，2003年中国电信设备市场将连续第二年出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内制造商来说，这意味着又是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。

2001年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）把安圣电气卖给美国爱默生。专家评价：“安圣电气的剥离过程非常专业、合理，时机也选择得很恰当，显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平”。“华为的无线技术中心在上海，研发投入至少在4亿元以上。在银根再次收紧的情况下，又要保证资产负债率不继续攀升，7.5亿美元现金，对要下大力气发展核心业务的华为来说，不啻是‘雪中送炭’。”

任正非认为现金流是“华为冬天”的棉袄，这个棉袄就来自于安圣电气，在一次公司内部讲话时，他指出：“家有粮，心不慌”，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。

舍得，有舍才有得。早在1998年，任正非就提出：“后勤工作将逐步走向社会化、减少公司管理的压力。”后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。在后勤方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。到2000年，华为逐步将员工的吃、住、行包给社会机构，2003年春节，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。据称，华为每年需要为包括客户和合作单位在内的4000人培训，每个人的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。通过外包，华为培训部门从巨大的压力中解放出来，费用得到了很大的节约，人力得到了充分的利用。

业内有种说法，中国的企业像螃蟹：一红就死。对很多企业来说，在成长的关键阶段，不能做到合理的取舍，只有死路一条。以秦池集团为例，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名（“标王”）。秦池一战功成：夺标当年销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池速度”。但是在下一步该如何发展问题上，秦池做出了致命的错误取舍。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行勾兑，从而迅速扩大规模。同时，秦池在第一次中标成功之后兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。最终，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，当管理者对放弃与否表示怀疑时，就必须要，而且要认真地问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，管理者就应该继续追问：“我们现在应该怎么办？”通过这种追问，得出“直截了当的放弃”的结论。他认为甚至当一个产品、服务、流程还有“几年好日子”可过的时候，就应当选择放弃。

舍卒保车用在军事上，指在敌我双方势均力敌，或者敌优我劣的情况下，用小的代价，换取大的胜利。杰克·韦尔奇在接任CEO的头两年，做出了一系列的战略性取舍，体现了舍卒保车的智慧。他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但是，正是因为他舍掉了一条腿，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。

危机是悬在每个企业头上的一把利剑，有时需要“断腿保全身”的智慧，此时，要求管理者要学会选择，学会放弃，当断则断，不留后患。任正非认为，壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止的痛下去。