不让“雷锋”吃亏

狼群遵守着严格的“分配原则”：先强后弱。在食物面前，首先是最强壮的狼，即咬死猎物的狼先吃，然后是强壮的狼吃，最后才是身体瘦弱的狼。这种原则保证了团队战斗力。

在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。

多年来，华为秉承“不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。

“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”。这是华为在其《华为基本法》中说的话，就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。

在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。高薪，一定程度上取决于公司的经济效益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。

为充分调动员工的积极性，华为实行了三位一体的人力资源管理架构：即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互通互联，形成动态结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。

华为薪酬体系的精髓在于“公平”二字，它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”

华为的薪酬体系由以下项目构成：

1.基本工资（起薪）。应届本科毕业生起薪，税前5000～5500元，硕士生税前6000～6500元，博士7000～8000元，从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比应届毕业生高20％。在岗位上正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的赢利情况。

2.福利（补贴、社保基金）。华为的补贴分为交通补贴和出差补贴。华为给深圳总部员工们每月支付一定的交通费用，每月800～1000元。华为的出差补贴分为国内出差补贴和海外出差补贴，根据职位、出差地艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。员工国内短期出差补助标准为100～200元人民币/天；常驻国外的技术支援或市场部人员，补助标准按地区艰苦程度分为几档，一般50～100美元/天。

3.加班费。华为加班费的计算是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

4.年终奖。华为年终奖根据员工的贡献、职务、表现等颁发，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

5.内部股票分红。1992年开始，华为开始推行职工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。这种制度增强了凝聚力，吸引和留驻了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。

2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。

结合在华为集团多年做人力资源的经验，现在的中华人才网总裁张建国这样总结华为薪酬体系的战略观念：其一，在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；其二，在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级；其三，在确定了评价体系与标准后，进行详细、充分的调查和研究，制定完善的制度，以保证论证的合理性。

如下图所示，华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

华为绩效管理图（资料来源：华为公司中文网站）

任正非认为以贡献来评价，而不是以知识和资历来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。一位不愿意透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授说，华为历经十多年发展，已经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的管理架构，已经形成了一种闭合循环体系。它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。

张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。华为集团公平的薪酬系统搭起了“华为人力资源大厦”的柱梁。