屁股决定脑袋

原华为副总裁张建国戏称华为的轮岗制为“屁股决定脑袋”，任正非认为：职务变动有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，同时有利于优秀干部快速成长。

最初提出岗位轮换的是前华为副总裁李一男，他当时给任正非写了一个报告，建议高层领导一年一换，这样不容易形成个人权利圈，造成公司发展整体不平衡。该建议得到了任正非的认可，并立即在华为推广开来。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。

随着公司的发展，华为的岗位轮换制日益成熟起来，它发挥了三种作用：（1）促使员工掌握多种技能，以适应环境的变化；（2）帮助员工顺利完成职业生涯中必须经历的职业路径；（3）避免员工因在同一岗位所处时间太长，导致官僚主义等弊病丛生。现在，华为的人事管理中引入了竞争和选择机制，形成了内部劳动力市场，通过岗位调换实现了人力资源的合理配置和潜力的激活，促进了人才的合理流动。

张爱东是受益于岗位轮换制的华为员工的典型。1996年从浙江大学到深圳的张爱东成为华为公司（也是深圳市）培养的第一批博士后。当时的研究课题是虚拟现实，但是他很快发现在华为公司做这个课题还不现实。一个月后，他开始研究H产品急需的T120协议，成为一个开发经理。

1998年，中研总部对H产品线进行了一次大调整，张爱东开始负责软件工作。当时，他所在的软件开发团队开始了一个月的“软件攻关集中营”生活。他们切断NOTES系统，切断电话线，与外界断绝联系，学习建立软件版本库并进行版本控制。他们首创提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实施，解决了福建、云南等地的组网问题。

1998年7月，张爱东接任产品经理，开始了扭转市场形势和开发新型产品的征程，但华为最终在H产品上失败了。华为人有一个传统：项目可以失败，但人不能失败。从一线战场上败下来后，迎接他的是公司含意深远的培养。从1999年5月至9月，张爱东在研发特别工作小组做技术任职资格工作，制定并推广工程师级别标准，从中锻炼了工作方法，亲身体验到哈佛MBA教程中“权力与影响”的区别。1999年9月至12月，他被派到浙江做货款回收工作。在货款回收支援工作中磨炼了意志，重拾了自信。从催款的战场上回来后，他又立即投入到新一轮的会战中———到X预研项目组。从产品线的摸爬滚打到更高层次的研究开发，张爱东的个人素质得到了很大的提高。

在岗位轮换上，执行副总裁毛生江的职业经历很具有代表性。从1992年进入华为，到2000年升任执行副总裁，8年时间，他的工作岗位横跨了8个部门，职位也随之高高低低的变动了8次：1992年12月任项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5月，任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命为公司执行副总裁。

上海交通大学人力资源研究所颜世富教授说：“人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作，干的时间一长，就可能感到厌倦、无聊。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感，新奇感，调动员工的工作积极性,可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。”

狼总是对自己周围的东西充满了好奇，它们竖起灵敏的耳朵，倾听自然界的每一种声音，自然界中每一种了无生机的物品，都有可能成为它们的玩具，也许是一根驯鹿的骨头，也许是一只鹿角、一块野牛皮、一颗小松果，甚至是露营者遗留的登山背包，以及里头所包含的各种物品。当然，他们不只是单纯的好奇，通过观察，它们可以学到更多的知识，储备更多应对困境的能力。

华为的轮岗制，迎合了员工的好奇心和新鲜感，克服了职业倦怠，使人力资本的价值发挥到最大。华为的成功经验告诉我们，在实行轮换制度时，要注意：

1.在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书。

2.有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的，如人事、财务人员调到技术开发部门，这是行不通的。

3.有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动。

4.调动之前要征求员工意见，对于不愿意换岗位的员工也不要勉强，否则一旦调动他就辞职，公司反而要损失人才。

5.推行岗位轮换制的出发点是企业的长远利益。