烧不死的鸟是凤凰

华为人认为失败是宝贵财富，并主张在失败中进步。任正非说：“失败并不可怕，失败是一种光荣，一个经常失败的人一定会比一个从不失败的人强，因为他勇于创新，勇于突破。”

在任正非看来，对一个华为员工学习能力的评价，不仅仅评价他对基本知识的学习能力，更重要的是对他从失败中学习能力的评价。华为承认并允许员工有一个成长过程，对于考核不合格的员工，华为不是立即遗弃，而是采取下岗培训的方式，积极地帮助员工进步。下岗再培训是华为提高员工整体素质的重要手段。

1998年加入华为辽宁办事处的葛剑负责开拓一个难度很大的区域市场。工作了一段时间后，葛剑与当地客户初步建立了良好关系，正当他自以为小有进步的时候，接到了下岗培训的通知。在华为的文化里，从华为走出去的是好汉，留下来的是英雄。葛剑在短暂彷徨后决定留下来。在华为深圳总部，葛剑与其他留下来的华为人在包括曾参加过两弹一星研制工作的老专家、老教授在内的众多专职辅导老师协助下，进行批评与自我批评，逐步认识到自身存在的问题，并努力克服。这样的企业文化培训进行了整整一周，然后到工厂参加为期5周的生产劳动。在华为坂田生产基地宽大、明亮的现代化厂房里，葛剑在工人小师傅们的指导下，具体处理每一块单板、元器件。在生产线上工作后，葛剑才真正理解了那些从书面上学到的产品知识。下岗培训结束后，葛剑又回到市场一线，在接下去的回款工作中，他发现自己的工作效率有了很大提升。

2004年元月14日，任正非在与接受培训的华为人的对话中讲到：“一生走得很顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进了陷阱……人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注意看，就会发现受挫折是福而不是灾。”

华为录用干部，最主要是考虑这个人是不是曾经在外面受过重大挫折，且已经认识到该挫折并进行了改进。在任正非看来，越是逆境，越能去除年轻的华为人身上的缺点和浮躁，越能萃取出其潜在的优点和能力，即所谓越困难越乐观，越能成长，越能战斗。

为鼓励内部员工勇于尝试失败，2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

美国商界流传着这样一句话：一个人如果从未破产过，那他只是个小人物；如果破产过一次，他很可能是个失败者；如果破产过三次，那他就完全有可能无往而不胜。对于失败，我们不仅要正视它，还要从失败中学习。“观看一场你在比赛中把对手打得一败涂地的影片，不会让你学到多少东西。”宝洁首席执行官雷富礼说，“你或许很开心，但不会学到任何东西。只有观看你在比赛中被打得惨败，或在比赛中自以为会赢，结果却失败的影片，你才会真正学到很多东西。在宝洁公司，我们真正深入了解自己做得不好的事情。开会时，讨论重点是描述自己怎么会搞砸，在哪个方面搞砸了以及为什么会搞砸，自己从中学到了什么，下次准备做出什么改变。当人们刚加入公司时，这样做让他们觉得不舒服，因为人的天性是希望谈论哪些事情做得好，但我们仍要坚持下去。”

很多人知道狼是捕猎的高手，却不知道狼每次成功捕获背后的失败，狼捕获失败的几率非常高，大约为90％。对于失败，狼只会把它当作对自己技能的磨炼，它们检验失败的原因，并从中吸取教训，失败只是成功的开始，前进的阶梯。日本经营之神松下幸之助对此理念阐述的十分透彻：“跌倒了就要站起来，而且更要往前走。跌倒了站起来只是半个人，站起来后再往前走才是完整的人。”

事物都有两面性，在激励机制建设方面，任正非的见解带有浓厚的辩证色彩：既要从成功的项目中发现和培养干部，又要从失败的项目中，发现人才。他一再强调要避免考绩绝对化、形而上学。创业和创新的路上，没有现成的模式可以套用，失误更在所难免。华为鼓励大胆工作，不怕犯错误，因为失误的过程就是成长的过程，成长的过程就是不断否定过去的失误。所以不要怕承担责任，有失误就改正。

任正非说：“总结这两个字，谁都知道它的意思，但是全世界善于总结的人没有几个。成功了，我们要总结，总结我们成功的地方，下一回发扬光大；失败了，我们也要总结，总结我们错误的地方，下回不再犯同样的错误。通过每一次总结，不断修正我们的方向。只要不断地修正方向，我们肯定会成功。”从泥沼中爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰，华为站在失败的肩上，看得更远。