以多胜少的群狼战术

有句古话叫做“恶虎架不住群狼”，是说老虎再怎么凶猛，可遇到了群狼的围攻，轻者落荒而逃，重者也会成为牺牲品。在激烈的市场竞争中，华为就是这样一批无所畏俱的群狼。

华为在很短的时间内取得了骄人的业绩，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。成功的背后是华为人组成的巨大、充满活力而高素质的团队。华为是一个巨大的集体，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生，这些人构成了华为的营销铁军，演绎了攻无不克、战无不胜的神话。

华为人力资源分布图（资料来源：华为公司中文网站）

1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年，随着C＆C08万门局数字交换机在技术和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。但是，真正奠定华为在国内市场地位的还是华为在国内电信市场上成功实施的三次大战役，这三次市场决战是真正的集团军作战，堪称国内企业有史以来最大规模的三次行动。

1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，华为一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保了会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证了从每个省、市都拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。

当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌不如这些国外巨头响亮，但是原始的人海战术的效果比这些知名品牌并不差，他们最终在老虎嘴里抢到了一大叠订单。

小狗能捕猎斑马吗，答案是肯定的。以下再现的是真实的场景：在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。乍看，小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不懈怠。不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。

1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。华为从全国各地办事处和公司总部抽调了500多人，攻坚这次展览。华为以两天花销上千万的气势引起了巨大的轰动，他们租了会场里规模最大的展位，做了最广泛的宣传，用了最多的人手，出尽了风头。当年，华为正处于扩大公司影响和品牌知名度的时期，并且中国移动通信每年有600亿的采购量为国外大公司垄断。华为的这次“作秀”获得了280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3；华为的名字被各大媒体屡次提及，可谓是“名利双收”。

大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”，这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力，是一个整体的压强战术。华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至几百比一的实力对比，成功实现了重点突破。据说，在进军农村市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。

1999年，华为在内蒙古召开了华为第一台交换机开通及现场观摩订货会。当时，来自各地的客户都住在北京，为了让这些客户屈尊远赴内蒙古现场参观，华为公司的做法可谓空前绝后：首先，华为花费巨资从美国租用了一架直升机，又以最快的速度从国家民航总局申请了国内临时飞机许可证，然后用直升机把客户运到内蒙古，同时，华为紧急从上海空运了一批大闸蟹和一位高级厨师，为客户们现场清蒸大闸蟹。此次活动，单直升机的租用费用就高达上千万元人民币，当然，回报同样是惊人的，其中一个省的订单就达到了几亿美元。

群狼战术的特点是：凶，残，狠，所到之处，寸草不生，大有遇神杀神，遇佛杀佛的气势。《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这一段弥漫着“杀气”的文字,不愧华为的“土狼”称号。