撒新饵钓大鱼

能够创新是一个动物生存下来的条件之一，而狼正是这方面的天才，面对大自然，它每一次失败的攻击都是一次创新的开始。管理大师彼得·德鲁克强调：创新是企业长久发展的惟一道路。

与客户（电信局）成立合资公司可谓任正非的一个独特创举，对华为的市场开拓和企业形象树立起到了不可替代的重大作用。1997年3月开始的华为合资公司建立过程，凝聚了任正非等众多华为管理者的大量心血。

华为成立后，一直是通过在各地设立办事处的方式进行销售的，随着市场环境的变化，办事处模式销售的弊端逐步暴露出来，比如，部分办事处目光短浅，为完成当年的销售任务而疲于奔命，导致市场资源枯竭。并且，由于办事处的人员频繁变换，华为的办事处与当地的关系极不稳定。此外，办事处的人员膨胀很快，费用开支庞大。

1994年8月，国家邮电部提出基础通信建设实行“联合投资、有偿使用、按资分配、招章纳税”原则，邮电部门进一步加强与地方政府、社会方面的合作，逐步形成了依靠政策筹资与市场筹资并存、以自筹资金为主的通信投资新格局。这为华为与各地邮电部门合作、建立合资企业提供了政策便利。

1997年，任正非首次提出建立合资公司，且要让利，以赢得客户的忠诚度。他认为：赢利有两种方式，一是赚眼前的小钱，二是赚长远的大钱，给别人一点好处以赚得日后的大利，是企业的一种战略决策。虽然，在财务上，华为应该斤斤计较、坚持原则，但是代理商、各个省市的电信局之所以愿意与华为合作，其根本驱动力是利益，因此，要让对方得到一定的好处，只对一方有好处的合作是不可能长久的。

1998年，华为强势推行这一富有远见又能立竿见影的做法，先与铁通成立北方华为，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。

据透露，华为曾在一份内部文件中称，成立合资公司的目的是：“通过利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。通过资本经营手段，达到公司战略扩张之目的，确保本公司在日益激烈的竞争中继续保持竞争能力，创造出规模经济效益，以取得最大经济效益；用足政策，利用华为在香港的公司，在沈阳高技术开发区创办中外合资企业，得到免二减三的政策。”

合资公司使华为在市场开拓上取得绝对的优势，因为彼此是一个利益共同体，在电信局对其电信项目器材的采购上，绝对会优先考虑采购其合作伙伴的机器。这样，在市场开拓与渠道攻关上，可省却许多的环节。

给华为第一单合同的某电信局领导曾经对华为在当地合资公司的领导说：“既然是合作伙伴，就是一家人了，我们拆4万线1240设备，改装华为的C＆C08”。1240是一种当时在全国电信系统普遍应用的进口交换机，价格很高，质量比较稳定，由于属于早期设备，功能比C＆C08稍差，华为的C＆C08成为了主要的替代产品。在这个项目如期完成后，该电信局又爽快地将2400万元货款及时付给了华为。

另一方面，合资公司还成为解决华为资金紧缺问题的重要途径。1999年后，华为财务系统成立了结算中心，把各个合资公司的资金，包括在当地的贷款集中起来使用，更有效地利用资金，从而使深圳总部的资金压力大大缓解，并与当地银行保持了良好关系。

另外，华为的合资公司很好地利用了当地对高科技公司的优惠政策。如北方华为1998年贷款2000万元，由于属于当地政府对高科技企业的扶持性贷款，基本上没有什么财务费用，相当于白用了该笔贷款。

华为这一招的高明之处还在于，令所有通信企业头痛的回款问题迎刃而解了。华为与当地政府和电信运营商的利益捆绑在一起，钱收不回来，政府和电信运营商的分红也拿不到，这必然促使“合资企业”的股东———当地政府和电信运营商积极催款。

1998年，华为7家合资公司回款率最差的为95％，有的甚至超过100％，即给总公司支付了部分预收货款。以前，华为在各地的办事处不仅要亲自上门催款，而且很多时候都不能全额收回货款。

“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。对于一个企业来说，创新是企业成长的需要，是企业发展的必然结果，是推动企业前进的重要因素。创新性的成立合资公司对华为来讲有着非常重要的意义。通过创新，华为的管理效率、销售效率和资源的使用率都得到了大大的提高。合资公司是华为对旧营销策略的突破，通过创新，解决了各种已经存在的问题，迎来了更广阔的发展空间。