渠道非扁平化

狼的大小因其生存地的不同而大有差异。北部地区狼的个头、爪子较大，皮毛较厚。北方的狼体重达59千克，而南方的狼相比要小得多，体重在30千克以内。在狼的观念里，没有什么是永恒不变的成规，适合的才是最好的。

“渠道扁平化”是自1999年以来IT行业热销的概念，厂商希望以此来降低渠道成本，提高价格竞争力，掌握一手的市场信息。而华为却在企业网网络产品领域采用分销手段，而不是直销，其目的也是更好地服务于客户，华为人认为客户驱动时代的渠道架构的确是要从客户需求出发，而不是拘泥于纯粹的理论。

通常，厂商在进行渠道扁平化设计时，首先扁平掉的就是总代理或者全国性的分销商。但华为的做法并不是这样。华为的渠道体系在分销线上仍然保留了高级分销商。在华为的渠道体系中，高级分销商是华为网络产品区域性的（可覆盖多个省份）供货中心；向华为直接订购产品，按照华为的订单通知，为授权区域范围内的二级代理商供货，不允许向授权经销商、未经授权的经销商及最终用户供货。对于这样做的原因，华为企业网络事业部渠道管理负责人解释说，通过分销方式销售的网络产品的客户大部分都是行业客户，网络建设投资周期一般比较长，需要渠道有很强的资金支持能力。华为通过高级分销商这个层次来解决资金流问题。另一方面，为了解决渠道层次过多、厂家难以了解市场信息的问题，华为采取了分销商按经销商以及行业代理商传递给华为的订单发货的处理方式，以此来掌握市场情况，对市场进行评估，掌控渠道的运作。

一般来说，厂商都愿意选择那些实力雄厚、渠道庞大的分销商。但华为却独辟蹊径，它选择的高级分销商并不是国内最好的网络产品分销商。华为的选择标准是：一定是选择最合适的，而不一定是最大的，最合适的也最有可能成长起来。华为新签约的网络产品高级分销商分别是和光商务、威达集团、信诚科技。其中和光是华为全国性的高级分销商，而威达是华东／西南地区、信诚是华北／东北／西北地区的高级分销商。威达集团执行总裁李平认为，没有网络产品的分销经验不一定是坏处。他说，经验是好处，可以避免犯错误；但有时经验也是坏处，因为会阻碍创新。和光商务企业产品事业部总经理周廷祥则欢迎分销商之间的竞争，他认为竞争才能使人进步。

华为主张实事求是的看问题，它也和一些大的网络分销商有过接触，但双方的契合点在现阶段不能完全吻合，华为也希望保持与“网络产品分销航空母舰”们的交流和沟通，并不排除未来与这些大分销商合作的可能性。

正当各大IT企业学习美国戴尔公司的直销渠道或是方正集团的只有一层经销或代理商的一级渠道时，华为反其道而行之，充分发挥各类商家的特长，进行渠道的专业化分工。在完善分销线的同时，华为也对系统集成商的二级渠道进行了细分，分为行业集成商、高级认证代理商、区域代理商。

经过细分后，这些集成商的职责更加明确，分别面向行业大用户、区域行业用户和企业用户，在商务条件和获得的厂家支持上仍然是与业绩和能力挂钩的，在厂商的商务评估系统下可获得公平对待，这样，华为就形成了具有独特竞争优势的行业市场分销体系。

为何要摒弃扁平渠道呢？东软股份网络安全事业部总经理曹斌表示，从直销转变为分销，最根本的目的就是更好地覆盖、服务于客户，尤其是在中低端市场，依靠厂商的力量是难以覆盖到如此庞大的客户的。2004年，随着市场的份额做得越来越大，东软将华南下游渠道重新改组，将原有的扁平化体系改为分销体制。公司在100多家渠道商中选定两家作为大分销商，全力培植，由分销商着手下游渠道的管理及供货。曹斌解释道，华南市场尤其是广东，其区域市场发展得相当迅猛，信息化建设走在全国前列，要将服务做细做深，需要各地渠道伙伴的本地化支持。而且东软此次针对中低端产品线渠道的调整，将部分工作交给分销商，而自己则可以全力开拓重要市场。

条条大路通罗马，华为人认为扁平渠道也好，多级分销渠道也好，其根本目的是用最合理的成本方式去覆盖自己的客户群，满足客户的购买、服务等需求。

在草原上，狼虽然能够相对准确的预测天气的变化,但是，有时候狼也会遇到暴风雪,当狼群遇到暴风雪时，狼的选择出人意料，他们不会选择背风的地方，而是迎着风冲上去，虽然迎着风冲上去寒冷异常，但这样就不会被雪埋葬。在一般情况下，人们总是运用惯常的思维方式，因为它在解决同类或相似的问题时，省去了不少的时间和精力，提高了思考的质量和成功率，但是这样的思维定势往往又会起到一种妨碍和束缚思维的弊端，经常的犯教条主义、本本主义、经验主义的错误。市场无时无刻不处于一种变化当中，变化是生存的不变法宝。