家一般的团队文化

狼是最具有团队意识的群体。成年狼会自觉为小狼崽和狼妈妈寻找食物，或在狼妈妈外出捕食时帮助照看小狼崽，并且失去父母的小狼崽会得到狼群最好的照顾。与此相同的是，华为团队精神的核心就是互助。

华为非常崇尚“狼”的三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。任正非认为企业只有固化了员工的团队合作精神，才能获得生存、发展的机会。华为是一个巨大的集体，华为成功的关键是把这些高素质的人员团结到了一起，通过企业文化这个转换器，让每个人在充分发挥自己能力的同时，发挥了团队的最大战斗力。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为团队文化的体现。华为接待客户的杰出能力让日本一家国际知名电子企业的老总在参观华为后大为震惊，他认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的接待是立足于团队合作的基础上的，对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来。

有一次，杭州某地市局副局长带领4个人到深圳基地参观，华为迅速从不同部门抽调出人员，组建了20人的团队直接提供了全过程的服务。首先，杭州办事处的秘书填写了客户接待的电子流，由办事处会计申请了出差备用金；然后，深圳的客户工程部接待人员打电话到杭州办事处核实和修改电子流中的行程安排，安排专门的司机和接待人员到机场接机、安排住宿；这时，系统部职员会及时打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导接待；接下来，公司某总监在酒店设接风宴招待参观人员，同时，公司总台会打出电子屏幕：欢迎某某局长一行；饭后，由公司另一总监在公司会议室向客户统一介绍华为的产品战略；紧接着，带领客户到公司产品展示厅由不同的展厅人员分别讲解移动产品、传输产品、宽带产品；然后，由生产部人员带领客户参观生产部；之后，回到会议室，由各职能部门总监介绍华为企业文化、财务管理、产品研发、公司前景等等；最后，由公司副总裁设送行宴，由客户工程部到机场送行。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。接待客户参观，这样一个再简单不过的接待，就涉及了华为的各个职能部门，假设没有团队精神作为支撑，很难想像，这样一个完整的客户服务流程能够顺利完成。华为内部规定从签合同到实际供货必须在四天的时间内完成，华为销售人员在相互配合方面的效率之高让客户惊叹，让对手心寒。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。

为了加强员工之间的合作互助意识，在很多公司已经废弃集体宿舍的“先进”潮流下，华为竟然给员工造集体宿舍，以提供给员工充分的交流和了解的机会。深圳基地的“百草园”，可以容纳近10000人的小区全部住满，在一个相对落后的关外，华为打造出了一个环境一流的世外桃源。百草原的最大意义不在于为员工解决了住宿的问题，而是通过集中的居住强化了员工之间近距离的感情。

《走出华为》的作者汤圣平曾和离开华为的几个朋友满怀深情地说：2000～2001年我们在杭州紫云饭店6楼的生活最让人怀念，可谓“流金岁月”。那些日子，只要回到宿舍，我们便“走家串户”，拉着也是从外地调过来的女同事一起看比赛、聊天、喝酒。2000年的“欧洲杯”期间，我们的生活简直就是大学时代的“华为版”，一群人坐在地上吮着田螺、喝着啤酒、尽情地欢呼。

众所周知，微软公司使数以百计的员工成了百万富翁。可是，鲜为人知的是，他们中许多人在取得了经济独立之后，却仍继续留在微软工作，并且微软公司的工作条件并非舒适安逸，一周工作60个小时是常事，在主要产品推出的前几周，每周的工作时数还会过百。那么是什么神奇的吸引力，竟使这帮百万富翁，甚至亿万富翁，不是因为自己经济的需要而如此卖命地工作呢？答案是：完全超越了自我的团体精神。这种把个人归属于集体的团体意识，是很多公司都在刻意追求和培养的，这种意识能使员工工作热情更高、工作体验更深、工作效率更高。

海尔集团总裁张瑞敏说，狼在战斗中坚持团队精神，协同作战，为了胜利不惜牺牲或粉身碎骨，以身殉职。在商战中这类对手是最令人恐惧，也最有杀伤力。在实践中，应该如何打造合作无间的团队精神呢？

首先，企业要认识团队存在的价值。华为把“团队合作精神”写进了《华为基本法》，任正非明确指出：我们倡导团队合作的工作方式，每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。

其次，营造相互信任的组织氛围。华为通过营造“家”的氛围，使组织每个成员间建立起朋友或家人的关系，从而使成员间的情感上相互信任，构成了一个团队最坚实的合作基础。在华为的员工培训中，有一种很典型的团队精神训练法：“信任跌”，让一人站在将近一米高的桌子边上，背对着身后的伙伴，他必须从一个高台上仰面倒下，并深信身后的伙伴会将她接住。这个活动要求组织的成员必须完全的信任你的伙伴，相信他们可以接住你，培养出了一种相互信任的氛围。

再次，在组织内慎用惩罚。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。华为的奖赏是毫不吝啬的，这些可在华为的“高工资、高奖励”中看出。

最后，建立有效的沟通机制。理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给团队带来无尽的麻烦，这就需要沟通来促进情感的交流。华为的沟通机制不仅体现在上班的8个小时内，在日常生活中沟通同样是无处不在的。