定位与战略的关系

其实，从杰克·特劳特对于战略的定义中，我们能发现，实质上，战略就是定位。战略的目的就是让品牌进入消费者心智，加强品牌在顾客心智中的定位。

定位是战略的起点，也是战略的终点。当企业为一个新产品的制定战略规划时，就要明确产品所要占领的那个位置在顾客的心智中是否存在，否则就会落入定位的陷阱。比如格兰仕在2000年进军空调业，想“将空调业做成世界第一”，且不说其空调品牌还叫“格兰仕”，与顾客心中的“微波炉”大王认知不符，单说他极力主攻的“光波空调”，意在把空调品类分化一个新品类，可是消费者头脑里有一类空调叫“光波空调”吗？没有，谁都明白那是一个噱头而已。“光波空调”在顾客心智中并不成熟，因此如此定位便如空中楼阁，格兰仕空调也仍然平庸地煎熬着。当明确你想要的位置确实存在于顾客的心智中时，那么后续的程序都可以将前期的定位作为前提逐步启动，比如产品设计、包装设计、广告投放、渠道选择等等，直到产品最终投入市场。

定位是一个竞争性概念，如果在顾客心智中一个有价值的位置已经让别的品牌所占领，那么这个位置对你而言就不存在了，别再在上面浪费你的金钱，你应该寻找其他空位，把钱用于筑起新的堡垒才是最有意义的。

战略的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略。它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上，这本身是不明智的做法。差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度在消费者心智中占据一个制高点，它能使小公司以小博大，在与大公司的对决中巧借消费者之力以弱胜强。

差异化炼成农夫山泉（渐飞说品牌营销策划）

农夫山泉品牌，是差异化炼成的！差异化，就要做前无古人的事。且看农夫山泉的差异化智慧与能力。

农夫山泉最重大的差异化决定，就是舍近求远，舍弃行业内普遍?用自来水加工纯净水的做，将工厂建立在远离城市的水源地。这个决定必须承担高昂的运输成本，但也只有坚持水源地灌装，农夫山泉才可以自豪的称：我们是大自然的搬运工。品牌差异化，是基于消费者需求差异化，数据表明农夫山泉现在全国市场占有率第一，说明消费者为喝天然水，愿意为大自然搬运工多付几毛钱搬运费。

农夫山泉第二个差异化重要决定，是上市第一步棋——使用运动盖，这又是一个高成本的决定。但对于农夫山泉作为新产品上市至关重要，因为超市瓶装水的货架上大品牌太多，竞争太激烈，但都是普通盖，农夫山泉运动盖放在其中，一下子就鹤立鸡群了。消费者买农夫山泉既解渴又当玩具，变成了1998年的时尚流行。当第二年消费者玩够了运动盖的时候，农夫山泉及时换成普通盖，但这时它不仅在大品牌林立的瓶装水市场站稳了脚跟，而且还是全国市场占有率第三。

农夫山泉第三个差异化决定是高定价。农夫山泉将自己定位于城市品牌，城里人向往大自然，向往农村，向往山泉（现在你明白为什么取名农夫山泉了吧）。农夫山泉认为：“对城里人来讲，五块钱以下无差价”，这个观点今天我第一次在这里公布，但却是1998年农夫山泉每箱出厂价46元的依据（当时行业老大娃哈哈每箱才26元）。结果上市以后毫无阻碍，到1998年8月由于进口的运动盖全部用完，46元一箱的农夫山泉卖到断货为止。

农夫山泉品牌差异化远不止这些，比如别人夏日清凉都用蓝色绿色瓶标，农夫山泉用火热的红色瓶标。别人到央视一套投标广告，农夫山泉另辟蹊径打体育牌，广告投了央视五套。别人捐款，农夫山泉“一瓶水一分钱支持北京申奥”让消费者参与捐款，等等等等。

品牌差异化，不是一句空话，而是在品牌创建实战中，必须做出明确回答的一系列决策难题。其决策难度在于：差异化就是创新，创新就有风险。同质化就是模仿，模仿成功比较容易，因为别人已经成功证明没有风险。但最终结果是，行业老大极大部分都是靠差异化创新成功的，模仿当不了老大。