1.现有市场为零是最佳选择
（1）追逐现有市场难以成功打造品牌
在追逐现有市场的过程之中，要想打造新的品牌是很难成功的。在一个较为成熟的现有市场之中，随着各种各样不同企业、产品的出现，其生产链已经趋于完善，市场内的各种要素已接近饱和。一个新生企业若选择进入这样一个市场，其勇气虽然可嘉，实则以卵击石，枉费人力、物力和财力。且不谈成熟市场中必然会被少数知名企业占据大量市场份额，新生企业在进行定位包装时可供选择的角度也越来越少，无法实现差异化，可以说毫无竞争优势。
反之，企业若是选择一个全新的市场，即在现有市场为零的情况下“大展拳脚”，意味着企业将在相当长的一段时期内，处于没有竞争的局面。对于一个新生企业来说，有充足的时间站稳脚跟，在一片新天地中开疆辟土、任我驰骋。
（2）如何评估新品类的发展潜力
在对某一新品类进行评估时，我们通常用以下三个标准进行考量：
1）是否符合社会发展趋势。首要标准便是“顺势而为”，所谓符合社会发展趋势，是指做事要顺应潮流，不要逆势而行。放在推出新品类这件事上，也就是应当顺应消费市场的大环境，遵循消费者消费行为的普遍规律。例如，现在的消费者普遍关注身体健康，注重保养，新品类便要尽量迎合消费者的这种需求，并将“健康”这一关键词渗透到新品类的方方面面。
2）是否具有认知基础。具有认知基础简单来说就是让消费者一看就明白。品类虽然是新的，但其特性原本就存在于广大消费者的认知范围之内，能够迅速被消费者理解和接纳，同时又能够给消费者带来耳目一新的感觉。
3）是否存在可以转化的老品类。转化老品类是一个相当聪明的办法。同样是利用了消费者已有的认知基础，让新品类与已有的老品类建立正向关联或者是反向关联，其关联程度也有强关联和弱关联之分。
2.新概念不等于新品类
很多看似崭新的概念或创意都是经不起推敲的，表现在毫无心智基础或者违背消费者的已有认知，这些企业和产品在进入市场之时已经注定了其退市的悲惨结局。因此，值得强调的是，新的品类必须符合消费者的心智认知基础或特点，不能一味求“新”，甚至标新立异，最终适得其反。
（1）切忌与消费者既有生活习惯冲突，造成消费障碍
品类创新中，品类分化是被公认的一种方式，有的时候是通过技术革新，不断细分需求；有时则仅仅只需改变产品的外在形态、使用方式，达到改变消费场所、消费方式的目的，从而形成新品类。
众所周知，香飘飘将珍珠奶茶从街边小店搬进了工厂、放上了生产线，一年卖出7亿多杯。进一步思考，在某种情况下，这种改变如果与人们多年来既有的生活习惯发生冲突，反而会造成消费障碍，起到相反的效果。热干面是武汉这座城市不可或缺的代名词，一张靓丽、亲民的城市名片。武汉人无论是“过早”还是宵夜，都喜欢在街头巷尾排个队“来一碗”，筋道的碱面烫过开水，浇上芝麻酱，撒上萝卜丁、葱花，喜欢醋的也来两滴，热气腾腾的，冒着老汉口的味道……但近年有商家将武汉热干面搬进了工厂，做成了方便热干面，虽然简便易携带，也在一定程度上促进了武汉文化的传播，却终究是少了那个味儿，始终得不到消费者，特别是武汉消费者的认可。
（2）借力消费者的既有认知
在构建品类价值时，必须深刻分析消费者对即将推出品类的认知基础，而不应该去挑战他们长期固有的“心智防御体系”，也就是一些最为基本的固有认知。大部分消费者不会主动去探寻“真相”，他们只会按照自己的既有认知和常识来解读自己认为的“真相”。事实上，品类创新不是站在产品的角度，强行挖掘出某个新概念而形成新品类，然后强行推销给消费者，而是借力消费者的既有认知，顺水推舟地让消费者接受新品类。
3.警惕品类杀手
当潜在的新品类被纳入既有品类时，获得胜利的一定是现有品类的市场领导者。尽管百威不是淡啤新品类的开创者，但百威淡啤现在是淡啤品类的第一品牌；康师傅也不是酸梅汤品类的开创者，但目前也成为第一品牌。
如果领导者想扼杀一个正在崛起的品类，只要尽快拓展品类、覆盖新品类就可以了。因此，对于一个“新手”来说，时刻站在领导者一边才能存活，才是最为正确的成功之道。
4.过度分化
品类分化是必然的，但企业也必须根据消费者认知和市场竞争状况适时进行创新，不能一味追求分化，造成分化过度。
过度分化会带来不利影响。一方面，过度分化会使新品类面临漫长的成长时间，增加成功的难度，让企业难以维持；另一方面，过度分化导致企业的人力、物力、财力无法集中、聚焦，因而很难占据最具价值的市场以实现盈利。
5.陷入中间地带
陷入中间地带即品类没有倾向性，没有鲜明的价值主张，两头不靠。正如你是想煮粥还是想蒸饭，所需的水量是不同的，水和米的比例也是不同的，若一开始便没有明确到底是“粥”还是“饭”，那么后续工作就都无法切中要害，最终打造出的品类两头不靠，这便是一次失败的品类化过程。
6.寻找关键对立点
从领导品牌身上可以找到很多对立面，但其中多数属于战术性对立面，只有极少数才能被称作是战略性对立面。
举个最简单的例子，在可口可乐身上可以找到无数个对立面：可口可乐口味单一，更多口味则成为对立面；可口可乐价格高，所以推出低价可乐，这也正是百事可乐最初的策略……此外，还可以从外在形象、目标人群等等很多方面寻找对立面。但这些大多属于战术性弱点，是容易被迅速弥补的。
实际上，具有悠久的历史是可口可乐的品牌核心认知和价值所在，“传统”正是可口可乐无法弥补的战略性缺陷。当可口可乐试图在此方面进行弥补的时候，则意味着它在战略上放弃了自身最为核心的竞争优势，而陷入了竞争对手创造的不利局面之中，难以全身而退，这也正是今天可口可乐在与百事可乐的竞争中日益被动的根源所在。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
