小店铺大管理

我曾长期工作在商业部门，总结和研究过流通企业许多经营管理方面的经验。这些经验不能说不管用，无效果，只是偏重于经验、直观、主观判断进行管理，囿于其特定的时代背景及其企业素质，这就决定其管理难以出大效、出长效、出活力。

企业现代“管理科学”，已突破原来的“操作方法”与“作业水平”的范围，以其系统的观点、数学和统计学等方法、电子计算机等技术，在运用计划与控制解决多种生产和经营问题的过程中，探求最有效的工作方法或最优方案，达到以最短的时间、最小的支出，得到最大的效果。

店铺现代“管理科学”是什么模式、什么方法、什么技术，我还没有看到这方面的本本，更没有这方面的经验可借鉴。但是我深信，企业现代“管理科学”的先进理念、原则、方法应当引入，也能应用于店铺经营活动之中，并能最经济、最有效地使用人、财、物力，取得最好的效果。

店铺之管理科学，首先要明确其重要地位与工作性质。我的形象解读是：经济核算是店铺节支增收连接财富之“塔”的轴心支柱，而管理却是“抓手”，借助这种“抓手”才能“手抓”、“脚蹬”地攀向店铺财富之“塔顶”。也就是说，没有“抓手”的科学化，便没有经营的先进化，也没有效益的最大化，更无法实现开店兴业的目标化。

当然，店铺管理因其管理主体、管理对象、管理范围等不同于企业多层次多侧面复杂的系统，所以其管理的机构、职能、任务等几乎没有什么有形的表现方式，但它又确确实实、无时无刻地存在于店铺的经营活动之中。可能是其看不见、摸不着的缘故，一般店铺只见经营不重管理；只见经营性效益，不重管理性效益；只想着经营目标，不重视兴业目标，自觉或不自觉地以经营代替管理，失去了管理之“抓手”，致使产生的经营收益抓不牢、抓不多，总难“功德圆满”而功亏一篑（常出现短命夭折现象）；总难建成店铺财富之“塔”，总难实现开店兴业之目标。

殊不知，店铺的健康营运亦是经营过程与管理过程的统一。两者相互联系、相互依存、相互渗透，但又有所区别。经营是店铺营运的中心，也是管理产生与发展的基础；但管理一旦从经营中分离出来，就具有相对独立性，它既为经营服务，又指导经营，从而将店铺的人、财、物合理高效地组织起来，使店铺成为一个不断增进效益的有生命力的有机整体。

祥瑞阁之所以在十年的创业兴业中充满生机与活力，就是比较重视按照客观规律讲求切合自身实际的管理科学，推动了经营活动健康、有效、长足的发展。

1.注重“连环”管理，促进全程增效

店铺不像企业那样规模大、层次多、分工杂而细化各项管理。因而，我将经营活动中的各项主要管理职能融会一体，努力演奏出购销存各环节相互衔接、相互渗透、相互促进的“大合唱”，在一环套一环的整合中谋取更大的经济效益。

——以销售为龙头的“连环”管理，重在适销对路，贵在进货有度。祥瑞阁将商品销售，扩销增盈作为购销存整个商品流转过程的中心环节来统筹管理，以销定购、以销扩购，以销定存，充分发挥销售“牵一发而动全局”的拉动作用。

在以销定购方面，最为典型的是16寸和18寸规格的金身电烛坐财神，其销售已有基本规律可循——农历每月上中下旬逢六或八，必有开业者或乔迁者请这类财神像，平均每月可动销16寸财神10尊左右，18寸财神8尊左右。据此，在每季度一次综合性大批量进货时，祥瑞阁一般将这些规格的财神像分别计划为35尊和25尊左右，刚好保障了3个月一次流转期的销售需要，既不会脱销，也不会积压，最大限度地提高了资金使用效率。

在以销扩购方面，同样以对路适销为基础，由此及彼，由近及远，触类旁通地联系起来进行决策。祥瑞阁从畅销的16寸和18寸金身电烛财神像中，预见到新上市的18寸头部放光的白瓷电烛财神更加适合一部分客户求变求新求优的消费趋势，购货时果断增扩了这种新颖“白瓷财神”的进货量。虽然其售价高于同规格金身电烛财神的一倍，但是销售行情看好，销售数量不断增长，不仅效益明显高于前者，而且并不排斥前者的正常销售，成为以销扩购，以购促销之管理科学化的一个典范。

在以销定存方面，侧重依据销售“温度计”的升降行事。某品种销售情况较好，库存量保证流转实属正常营运；反之，某品种销售呆滞，库存量较大，并且有可能超过既定的流转期，则要适时采取积极的应对措施，或调降售价，扩大销量，或返回源头调剂，避免长期积压，造成资产虚耗。有一次，供货商无意中多发了一件计36尊的牙瓷14寸观音像，而这个品种的销售行情由俏变滞，在较短时间内难以带回源头调剂的情况下，则及时变价处理，逐步消化了库存量，腾出了资金，以利于购进其他更加适销对路的品种。

祥瑞阁还运用这种依据销售进度、掌握库存动态，盘算新一轮购进的一体化管理方式，不断淘汰或合并经营逐步趋向萎缩的类别与品种，原有的八大类商品中已有三大类商品换成了新面孔，各类各种商品更加适销，销量更加扩大、周转更加缩短，后六年的年销售额以20%的幅度递增。

商品销售是依据消费变化发展而进行的有意识调控的动态过程，是一个从适应——不甚适应——再适应的有一定规律推进的过程。销售行情决定了商品购进的数量、结构、进程以及库存的种种调整，而反映了销售行情（消费需求）的购进与适时适量的库存会推动销售态势的良性发展。所以，以销售为龙头的“连环”管理，关键是“龙头”的视野开阔，方向明确，反应敏捷，它紧咬住消费变化发展，自然会带动购进“身躯”与库存“龙尾”的摆动跟进。这种“摆动”作为一体化的有机组成部分也并非完全消极的被动，是一种响应“龙头”的积极摆动。在这种能动作用下“龙头”才可以源源不断地喷洒出满足消费需求的“甘露”。你的店铺通过此法管理，将成为“市场自由王国”的一条奔腾的“龙”，强大的“龙”。

——以购进为导向的“连环”管理，突出一个“探”字，注重一个“导”字。商品购进固然要以销售进度为依据，购进什么品种，购进多少数量，具有较强的计划性。但是发达的现代商品流通具有产品换代升级加快、新产品层出不穷，消费多元化与层次化更加明显等特点，几乎每年每季都有新产品问世，店铺以销定进的要货计划往往赶不上市场的快速变化。

我作为小知识分子的综合素质尤其是敏锐的思维优势，在这种瞬息多变的商情中胜人一筹地得以体现。祥瑞阁从销售决定购进，购进反作用于销售的辩证关系出发，一旦发现自认为款式新颖、质量较好，具有市场前景的新品，就大胆引进，组织试销，并且因势利导地逐步拓展销售局面，扩大购销规模。

例如第二代以塑料为造型的金色电香炉，底座制作小巧玲珑，电烛与电香结构合理，远远好于第一代的瓦质材料为底座、体积较大、电香较长、外观单调的电香炉。祥瑞阁从2000年起开发了第二代电香炉系列产品，并在十分俏销的过程中逐步取代了第一代产品。据统计，在祥瑞阁以购促销，实施产品换代升级还有台湾产铜质香炉系列、法器系列，广东产光盘佛像系列、听装高档香系列，福建产佛经、佛曲碟片、磁带系列等多类上百个品种。从而不断优化了商品结构，也就不断增强了销售优势，确保店铺始终占据了竞争主动权。

只要是祥瑞阁认准的新、特、优产品，就会先小批量试销，经销售检验后决定取舍，决定进货批量，开发成功率在98%以上。这里的以购促销不仅涉及一个店铺充满生机、销售稳步上升的问题，更重要的是涉及抢抓开发先机、努力增加收益的问题。按照一般规律，先期开发的商品其经营利润要高于后来进入正常销售期的20个百分点。当祥瑞阁将先期所赚利润收入囊中之后，再与同行在一个起跑线上竞争，当然就更加自信，更具实力，更为轻松了。

商品购进在商品匮乏的计划经时期是工厂生产什么，商店销售什么，其对销售的反作用受到了很大限制。商品丰富的市场经济条件下，购进的反作用发生了质的变化——生产者的市场意识与贴近消费的意识愈来愈强，为流通之中间环节扩购促销提供了极大的空间。扩大店铺的商品购进范围愈来愈显示出它对促销的强大作用。这里须把握住三个要点：一是要敢为人先地勇于突破你原有的经营格局，如祥瑞阁尝试地开发了价格昂贵的铜质佛像，出样第二天便被人“请走”；二是要审时度势地进行开发引进，即购进掌握时机——如正值某商品的迎季销售时期；预测销售走势——动销情况不可能“立竿见影”，但具有很好的市场前景；三是要别出心裁地对顾客开展“导购工作”，店铺很多扩购新品正是通过引导消费的工作而推向市场的。当你实施以购进为导向的“连环”管理，充分发挥“购进反作用”之时，也是你店铺不断推陈出新，销售更为兴旺之日。

——以库存为索引的“连环”管理，分类活购快销，着力活价促销。从2001年起，我在机关改革中“离岗待退”，有了更多的时间直接参与店铺购销存商品流转全过程操作。而且，商品购进后主要由我负责保管，并送货上店。经过一两次接触，对几万元库存商品便知根知底，一目了然。从整体品种上看，一般为三个月一次流转周期，即完成一次综合性商品购销存的周期。但有的大类商品或有的品种因其特点不同、产地不同、销售变化不同而不可能纳入统一性的“既定周转”。

此时，加强以库存为索引的“连环”管理之重要性就显现出来了。

从库存管理科学化、效益化出发，我对一些个性化商品采取个性化的营运方法。

针对香烛制品因其保质期关系和占用资金较大等特点，一般以每月的销售决定库存量，不强求于参加三个月一次的综合性进货，既避免了霉变损耗的问题，又提高了资金使用效果。从2004年起，香烛制品经营类的运行质态进一步优化，进货渠道由市外调整为市内，只要库存出现脱销的当天打电话，当天便能补货，保持了平均一个月流转一次，扬长避短地收到了商品周转加快、资金占用降低、没有一点损耗的一举多得之效。而对陶瓷香炉、电烛台、电香炉等占用资金数额不大、便于较长时间保管、不易应急性发货的品种，则在综合性进货中适当“超量”备货。特别是依据各种商品的库存量多少，在灵活营销上求得既不脱销又不积压以实现“既定周转”的平衡。

因祥瑞阁的经营大类较多，花色品种繁多，而某一个品种的存量则不多，如瓷像类一般保持10至40个的单位存量，因而时常出现断档现象也就在所难免。发生这种情况，一种变通的方式是向求购者推介同品种的其他花色以代之；另一种变通的方式是应急性发货，满足顾客要求。遇有销售呆滞、存量较多的品种，适时下浮售价，能走则走，加速周转，以达到货不停留利自生与不影响综合商品“既定周转”之目的。如第一代老款式电香炉存量较多，销售缓慢。此时，还没有第二代新款电香炉出现，但我已从“动销缓慢”中意识到该产品“热销期”过去，主动变价处理，批给农村店铺，盘活了一块资金。此后，又以这部分资金开发了第二代新款电香炉，迎来了电香炉新的“热销期”。

讲求店铺购销存各环节管理科学化，还使我看到传统意义上的“勤进快销”原则存在严重的局限性，它只能在一些规模极小、进货便利的店铺中具有较强的适用性。对于像祥瑞阁这样有一定规模、通过深购近销谋求效益的店铺来说已不太适用。祥瑞阁不可能为一种或几种商品放车到千公里之外的市场一次次“勤进快销”，这样做显然是得不偿失，甚至劳民伤财的。所以，我将这一沿用多年的店铺商流原则更正为“活进快销”，即：依据自身各类各种商品的库存周转规律，通盘考虑，分类而定，宜综合性购进的则参与综合性购进，宜一次性购进的则一次性购进，宜分时段购进的则分时段购进，以确保正常周期内售毕，确保正常利润率的实现。

在知识经济信息经济时代，赋予了店铺库存商品管理更多的内容、更大的任务、更高的要求，其对销售与购进的盘活和促进之地位作用不是削弱了，而是更加重要了、更应强化了。之所以提出以库存为索引的“连环”管理问题，与购销维系于一体的库存管理，既要紧跟销售的步伐，促进销售的不断扩张以及提供购进的信号，又要注意本身是否产生“超期”积压的现象，保证既定周转期的实现。一个店铺的商品库存管理混乱，其购销必然无序，其商流不是“脱节”就是“沉淀”，其商流速度所体现的效益也必然低下。因此，库存管理并不是可有可无的问题，而是必须科学化、日常化、制度化的问题。一个重视以库存为索引的“连环”管理的店铺，一定会依据这种“索引”或“牵引”的作用，激活购销、盘活库存、灵活运行于变化多端的市场潮流之中。

2.留心现场管理，营造促销氛围

对于像祥瑞阁这样30平米的小店铺而言，似乎谈不上什么“现场管理”的问题，无非是货架上走了什么品种补什么品种而已，将此提升到大商场、大超市那样“现场管理”之高度，不免有故弄玄虚之嫌。

其实不然。小店铺虽在经营规模、顾客流量、复杂程度等方面明显不同大商场、大超市，但其现场管理的性质、要求与职能等与大商场、大超市却是一致的。这是因为销售季节不同、新进商品不同、营业时段不同、动销商品不同等等，而带来现场管理内容或任务的不同。那种用片面的、静止的、一成不变的观点看待店铺现场管理的思维是要不得的，也是有害的。

说实话，很多没有经过训练的店铺雇员，他们没有现场管理的知识素质和管理意识，仅仅知道站店即是商品简单的一拿一递的买卖而已，不甚懂得高效地营造更具竞争力的营销氛围。祥瑞阁初创阶段的两三年销售水平低下，与店铺基本依靠雇员“望天收”不无关系。从2000年以后，妻子与我先后相继离开企业与离岗待退，从而有了充足的时间和充沛的精力打理店铺业务，改善现场管理，促进了店铺有序、有效、有力的营运。

——不同季节，突出不同的出样商品。祥瑞阁经营的商品有部分季节性特点。一般进入秋季，砌房造屋或乔迁者较多，于是购置香炉烛台者也相应增多。我便有意识地在门前的活动柜台上重点突出各式各样香炉烛台的出样，有金黄色的、有铜质的、有带电的，五颜六色，应有尽有，不仅极大地便利欲购者看样选货，而且运用这种方式展示给每天来来往往的人群，提示着专卖店的商品信息。十有八九的顾客总会货比三家地选购商品，见到祥瑞阁店铺显眼的商品出样，再打听优于其他店铺的商品售价，几乎没有不成功的交易。

同样的做法是，每逢清明节前后或除旧迎新之际，祥瑞阁都会在店门前突出扫墓用品或新年度挂历、台历、老皇历等时令商品的出样，十分有效地吸引了顾客的视线。有的顾客购买扫墓盆景松柏时，必然还要连带其他祭品。有的顾客购买新年度日历时，有可能再添迎新年的香案用品……就是这种细微之处的精心设计和现场管理，招揽顾客的力度明显增强，传递信息的广度明显拓宽，推动销售的强度明显加大，它越来越成为祥瑞阁经营登台阶不可或缺的综合要素之一。

不知那些与祥瑞阁规模差不多的店铺是否意识到“不同季节突出不同出样商品”这一现场管理的必要性和重要性？生意经云：“与其高声叫喊，不如摆得显眼”。它指出了促进商品的销售方法既可以通过人的宣传，也可以充分利用商品自身的美好造型和使用价值进行实际宣传。事实表明，因季节消费的变化而及时调整商品的摆布，把适季应节的商品摆在充分显示其特点的位置上——因为顾客对商品的使用价值和优良特点最感兴趣，才能使消费者激发起购买的欲望，扩大你的商品销售。“人叫人千声不语，货叫人点首自来”，就是这个意思。为此，加强季节性商品陈列的现场管理，首先要增强用商品说话招客的竞争意识；其次，要眼明手勤，不厌其烦，不断更新样品；再次，要将商品摆得合理、明显，并具有艺术性，做到美观与实用并举。这样的现场管理对诱发消费者购买欲望和促进其购买行为以及美化店铺环境都起着不可低估的作用。

——适度“蓄水”，确保店堂销售顺畅。由于祥瑞阁店铺经营品种愈来愈多，店堂空间也就显得愈来愈小，影响了不少品种一时不能上架，即使上架出样的大件品种，也只能在店堂多储备一个而已。小小店铺从地面到顶部出样及存放的商品满目皆是。而商品销售不是以人的计划或预见所完全能左右的，有时一个品种能被两三个顾客同时相中，那么连出样带储备的仅有两件商品便无法满足现场的需要；有时店堂储备的一只商品已售出，当顾客看样之后要求原包装商品时又一时拿不出，如遇心急之客即便立刻到仓库取货，也可能影响正常交易；有时突然遇有批发香炉或香制品的客户登门，其数量的不确定性也会造成店堂商品的供不应求，等等。

凡此种种，现场有两人当班都会迎刃而解。因为其中一人可随时到仓库拿货以满足现场客户的需求。问题是，正常情况下，店铺有一人当班便能胜任业务工作的需要。为了解决店堂有时一人当班可能产生供销脱节的矛盾，确保现场营销的畅通无阻，我在现场管理上动了一番脑筋。对于体积较小的诸如香炉、盒装香等商品，在店堂多储备一点，不仅可以满足频繁动销的需要，也可以满足客户小批量批发之需要；对于那些俏销的瓷质佛像，较其他品种增加2、3尊的储备，如16寸、18寸金身坐财神有时遇到人们开业求财的好日子，即使连续被“请”走三四尊也足以应付了。当然，一旦发现某个品种供应脱节而急需到仓库运货时，当班人员通过手机可及时与我联系，我会很快带上顾客所需的商品出现在店堂。

保障店堂供给的现场管理，更为重要的一环是，每天傍晚作一次现场盘点，详细检查当天动销了哪些品种？走了多少数量？相应地补上一定量的品种，即：将这些品种的店堂“蓄水”恢复到原样，以备次日的正常销售需要。由于采取了以上的种种现场管理措施，较好地构建起店堂“小蓄水池”机制，避免了时常发生的因店堂备货脱节而供不应求的现象，商品销售更加有条不紊和顺畅高效，营业额在现场管理科学化进程中不断攀升，这里又一次应验了管理出效益的经商真谛和知识是第一营销力的真谛！

这种店堂备售商品的“蓄水”管理，可能是多数店铺（不含前店后仓的店铺）遇到的普遍问题。它虽然是一个“枝节”问题，但如果忽视这种现场管理，一旦顾客接二连三地光顾，备售货物不就便，你不是缺这种商品，就是少那个品种，再待你到仓库调货，到手的生意很可能溜走了。即使这笔生意不会跑掉，当你手忙脚乱地调货之际，也许会影响接待其他新上门的业务。这样“蓄水式”管理由此应运而生，它强调的是店堂除了出样商品外，必须要有满足店铺日常销售的备售商品“蓄水”，每时每日流走了多少“水”，就该适时地增添多少“水”，做到顾客随到随买、选啥有啥，畅销无阻。其实，各店铺只要重视了这项“蓄水式”管理，一定会摸索出自身店铺各类商品的销售规律，在此基础上因各品种动销情况而相应地做好适时或班后的“蓄水”供货工作，以确保店铺日常的营销不受影响有序有效地进行。

——营造效果，竭力聚焦顾客注意力。如何将顾客的注意力聚焦于你的店铺，我觉得除了过硬和新颖商品这些基本要素外，烘托营销氛围也是一个不可忽视的要素。

祥瑞阁逐步摸索和总结出强化现场销售管理的“三种营造效果”方法：

第一，发挥“实感效果”的作用。凡是新购进的香制品，均要在店堂的香案先行试用，不仅是为了鉴别其香型、点燃时间及质量以决定下一轮进货的取舍，而且是为了营造“福禄寿禧财”传统文化用品专卖店的意境，给顾客以“紫气祥云”实感与特色香型实效。2003年初，祥瑞阁从大市场开发引进了粤产“印度奇南香”小盘香，旋即在店堂点燃试用。其香气浓郁扑鼻、沁人心脾、令人心旷神怡，大凡路过店前的行人闻香而至，购买者一传十、十传百，后来者纷至沓来，特别是酒店、宾馆和娱乐场所更适用这种香气浓、燃烧时间长的盘香，一买便是五盒或十盒，该小盘香一跃成为祥瑞阁盘香系列中的品牌产品。“实感效果”造就了一个品牌，创造了一个销售新亮点！

第二，发挥“音响效果”的作用。祥瑞阁法器经营大类中有诵经、佛曲磁带与碟片系列。遇有庙会或节日人流量较多的时候，便因时制宜地在店门前放置既发射“佛光”又播放佛曲的观音像、财神像，那肃穆的旋律，悦耳的词曲，与寺庙时而传来的钟声相合拍、相和谐，引来了众人驻足观赏、聆听。其直接效应是善男信女竞相选购佛经佛曲磁带、碟片或念佛机，而间接效应更为深远——祥瑞阁走进了更多的群众之中，让更多的群众了解了祥瑞阁。我印象较深的是2003年农历六月十九日观世音菩萨生日那天，就是在这种特定的“音响效果”制造的佛文化氛围里，祥瑞阁门庭若市，人头攒动，请佛像者陆陆续续，仅大小瓷质佛像先后被请走17尊，请香敬佛者更是络绎不绝，使店铺应接不暇，当天营业额高达5000多元，创新了庙会日销售最高水平。真可谓“佛光普照千家，佛音传遍万户”带来的结果呀！

第三，发挥“灯光效果”的作用。我不在店铺时，灯光效果的现场管理有时被当班人员所忽视。在她们看来打开灯光是晚间需要的事情，大白天无需什么灯光效果。

她们恰恰忽略了白天使用灯光效果的两大特点：一个是，在多云或阴天的情况下，祥瑞阁的纵深较长的店铺采光不足而需要灯光照明；另一个是，出样的瓷质佛像、钛金香炉、铜质烛台等商品借助灯光才会增强熠熠生辉之效果。因此，我将原先的两盏日光灯增加到五盏日光灯，只要发现店内光亮不足即开灯。在强烈的光亮照耀下，陈列商品更加锃亮夺目，给原本质地上乘的商品增了色、添了彩，赢得了许多光顾之客的惊叹与赞美，常常一眼选中心仪之品，还会听到随后发自肺腑的评价：“这个好，在其他商店挑来拣去选不出如意的……”可以想像这种成交率的高低了。假设是光亮黯淡的购物环境，很多商品最佳的视觉效果出不来，必然影响顾客看样选货，进而影响交易成功率。如此看来，现场的灯光效果并不是可有可无的管理内容啦！

说到灯光效果营造购物环境之氛围，不能不提及祥瑞阁独特的“火炬效应”。2003年秋，祥瑞阁购置了一盏火炬式台灯，在阴天或晚间摆放在店门前的柜台上，远看像燃烧的火炬，近瞧像放光的火盆，行人无不登门看个究竟，有的顾客甚至为了观赏这新玩意而顺便购物。这不仅成了祥瑞阁一道新的风景点，而且成为人们认识祥瑞阁的一个入门处，更重要的已成为祥瑞阁生意越做越火的一个象征性标志！

“实感效果”、“音响效果”与“灯光效果”的现场管理，旨在通过立体的张扬从视觉、听觉、嗅觉等方面全方位冲击顾客的感觉，抠住其视线，刺激其购买欲望，既为现场的促销服务，又为店铺特色“广而告之”服务。它是现代店铺推销自身的基本手段之一，是为现场大造营销氛围的不可或缺的工作。这项管理要求店主经常思考如何采用立体的宣传方式才能更有效地抓住顾客视线，招揽顾客光顾本店，该增添宣传促销设施的则应果断投入；不仅店主自身要有这方面管理的工作习惯，而且要带动店铺全体人员重视此项管理工作，保持“三种效果”现场管理的连续性、经常性。你的店铺一定会在强化“三种营销效果”的过程中获得比你预料还好的销售成果。

3.强化信息管理，能动扩销增盈

一爿店铺犹如一家超市或一个商场，既然运行于市场之中，都有一个收集市场信息、管理市场信息、利用市场信息的问题。它是一种无形资源，谁觉察得愈迅捷，谁的经营方略就愈灵活；谁开发得愈广泛，谁的经营视野就愈广阔；谁挖掘得愈深入，谁的经营潜力就愈强大。当然，它有一个收集、整理、提炼的加工管理过程，即由表及里、由此及彼、由浅入深地加工管理过程。

经营者自身站的高度不同，其审视信息、发觉信息的程度也就不同。记得我作为部队业余通讯员刚起步学习新闻写作的那两三年里，由于阅历与经历的局限，对新闻的嗅觉较差，不知新闻价值几何，见什么即写什么，其结果虽然实现了“广种薄收”，但是事倍功半，有分量的报道几乎没有。后来随着屡败屡战的经验积累，尤其是高等教育自学考试的研读，新闻敏感与写作水平自然而然地提升到一个全新的高度，俯首即可见新闻，挥笔即可见报端。

隔行不隔理。对店铺的市场信息管理与利用，同样要具备厚积薄发的学识与能力。这里，首先牵涉到一个觉察、收集、蓄储市场信息的管理问题。顾客对新产品的打探，对商品挑来选去的取向以及一种新款商品投放市场的销售反应等等，无不透露出各种各样的商情信息。对此，我通过视觉、听觉、感觉铭记于心、酝酿于胸，掂量其有价值的信息，能动地处理运用。

祥瑞阁经销的16寸仿象牙淡黄色瓷质观音，因其色泽独特，制作美观而一度十分热销，以至于每次进货量达到四五十尊。后来，又开发引进了同规格的蓝彩与特白瓷像，顾客转向选购后者的增多，购置前者的渐少。我对这种此长彼消的动态性信息适时作出反应，调整品种结构，调换与压缩了“牙瓷”品种，增加了“蓝彩”、“特白”品种，保持了一个规格品种的“主角旺销”态势，稳稳把握好扩销增盈之主动权。

对信息资源的管理及利用，有一个如何触类旁通、挖掘“边缘”信息的问题。在祥瑞阁经营此类，“旁通”他类的例子不胜枚举。店铺1996年开张之时已进入金秋10月。为了开发与“福禄寿禧财”传统文化用品有连带关系的商品，祥瑞阁引进了详尽标明“吉日吉时”以“老皇历”特色为主要内容的大小日历，顾客购置了吉庆用品，常常顺购这种便于选择吉日的日历。这个信息反馈于脑时，我不仅进一步确认了扩展连带商品经营的策略，为开发其他配套品种提供了借鉴，而且由此联想到机关与企事业单位所用台历店外营销业务。对此论证后，迅速组织了一批纸质上乘、印制精美的沪产台历，利用身居各机关、企事业单位要职的同学或朋友关系推销上门。由于祥瑞阁在台历质量与人际关系上比较过硬，打破了原先被个别人垄断的“台历销售领域”，赢得了属于祥瑞阁的一块份额，第一年的店外台历销售量达两千余本。后来虽然随着企事业单位改制而大量减少了台历用量，但每年仍保持数百本台历的销售量，其十年累计销售额不经意间也有三四万元，其中的“额外”收益也不是一个小数字啰！

经验表明，在加强信息管理与运用的过程中，既要注意一种信息的横向联系，更要挖掘一种信息的纵向延伸。

大约在2001年至2004年的几年间，我每逢在潮州某工艺品瓷厂江苏代理商那儿进货，他总是不解地问道：“你家店铺经销的土地公婆瓷像为什么销量如此之大，其他客户都比不上？……”我总是笑而不答，他怎么也不清楚祥瑞阁加工处理这个品种供求信息的科学化过程。祥瑞阁经销土地公婆瓷像经历三个阶段的信息深化加工过程。

开初阶段，只是引进一两对土地公婆瓷像出出样，配配色，以观察其求购动向。那时，品种单调，款式陈旧，问津者较少，动销不多。但已从零星的动销中窥出其“传统供奉用品”之复兴趋势。

第二阶段，发现代理商那里有了新品问世，其土地公婆瓷像面容富态，服饰创新，栩栩如生，我立刻意识到该产品应运而生的“卖点”远远好于初期单调的“老款式”，一次性购进了十几对。投放市场后接二连三地被农民请走了。这一阶段曾经掀起了一股热销小高潮，估计销售量有了上百对吧。供应新信息与需求新信息的有机结合处理，催生了第二阶段的营销大获成功！

第三阶段，获悉本县砌建土地庙最多的某乡因个别领导认为有碍招商引资而强行拆庙毁像的信息，经历过新中国不同发展时期的我解读为：传统信仰愈压制愈有兴盛的趋势。于是，我非但未压缩土地公婆瓷像的经营，反而进一步扩大规格品种，并且向与之联系的特大香炉、拜垫等产品系列化发展。不出所料地适应了需求的变化及需求量的增长，不仅县内的农民常来选购，而且邻县的农民也闻讯登门求购。

因此，祥瑞阁的土地公婆瓷像其销售量当然是他人所无法比拟的了。如果那位代理商了解了这些反复加工与利用供求信息的曲折过程，定会恍然大悟，而不至于那样迷惑不解了。

当代市场经济兴旺发达的一大特点之一，便是信息的反应快、覆盖广、利用高、成效大，虽然它大多表现为宏观经济与大中型企业是如何运用高科技（计算机）处理、调控、利用信息以实现其运行状态良性发展的问题，其管理过程也就是信息处理过程，但对于微观经济——运行于市场的个体店铺的经营具有同样的重大意义。因为市场供求关系的变化，消费者需求的变化，生产方和供货商其产品、质量、价格、运输的变化等等，无不是通过信息的表现形式反映出来的。店铺经营者在没有形成较大经营规模而采用高科技、高效率处理信息的情况下，自身的头脑就应该变为“电脑”，这台“电脑”便是信息管理中心，它担负起收集、储存、加工以及选择利用信息的管理职能。而且要针对一般信息都具有滞后性和不完整性的特征，在正确使用信息时必须特别突出预测和控制这两个功能。

为此，一是要做猎涉信息的有心人。信息无处不在、无时不有。有心人即使听到一则暂时不能利用的信息，也会储存于脑，待到适当时机说不定仍有利用的价值；二是要善于去伪存真地剖析筛选，确定其中贴近自身实际，能为己所用的信息；三是要深度加工信息，即对可用信息进行由表及里、由此及彼地联系发掘，权衡在哪个层面、用哪种方式可以产生更好的效益。

总之，店铺的信息管理过程也是一种对无形资源管理的过程，谁管理有方，谁就能获得属于你的资源；谁管理得法，谁就能赢得更多的资源。“无形资源”转化为“有形资产”，对不善于信息管理者来说，可能是遥不可及，而对于擅长信息管理者来讲，可能是触手可及。从某种意义上讲，在信息化的市场背景下经营，店铺的发展主要不是靠资本而是靠信息，价值的增长不再依赖体力而需要知识；信息和知识已成为竞争力和经营成就的关键。不用增加多少资本，不必增加多少劳动，只要掌握新的信息，运用先进的手段，通过科学的管理，就能利用信息的先机打开局面，提高效率，增加财富。这也算是店主之间其素质优劣的区别之一吧！

4.严格决策管理，把握经营走向

做小店铺生意也讲决策管理科学化，在一般人看来似乎有点小题大做了。其实，祥瑞阁也是从血的教训中悟出的经商真谛。

那是1999年的夏秋之交，我仍在县供销社机关正常上班，店铺的经营管理主要由妻子负责。一天，有一个其貌不扬的中年男子可能看她易于诈骗，带来一卷塑料纱网，声称只要帮助出样，有客订货即可分享一定比例的利润提成。此人还煞有介事地留下厂方的产品证件资料和联系的手机号码。

那时，正值祥瑞阁稳定阶段效益低迷的“磨合期”，妻子以为有人送财上门，何乐而不为？过了两天，出现第二个陌生人购买了三米“纱网”，更加笃信该产品“有市场”。

大约又过了四五天，第三个陌生人摆出一副大客商的架势，要预订“纱网”650米，要求两天内取货，并“很有诚意”地将身上仅有的200元留下来作为“定金”……妻子窃喜，深信做了一笔大业务，立即与第一个陌生人联系。对方答应第二天由厂方直接送货上门。次日中午，“厂方”两人果然由淮阴打的而来。妻子通知要货人，答复是正在筹款，要求帮其垫付一下货款，最迟至当天晚上即可“携款提货”。妻子以为具有“相当价值”的货物在此，垫付一下6000余元货款又何妨？当时，我本人虽然在场，但不清楚“此项业务”的来龙去脉，轻信了妻子的操作能力，也没有多问几个为什么，眼看着妻子将6000余元现金垫付出去。而后，妻子再拨打要货人的手机已音讯全无……那批“纱网”一年后好不容易处理出手，仅得了200元的惨局。

无独有偶。在我报警后得知，至少有另一家店铺如出一辙地也被那帮来自安徽阜阳的诈骗犯骗走了几千元。

这一被诈骗事件在祥瑞阁虽然是第一次也是最后一次，但它无可辩驳地佐证决策管理科学化之必要性与重要性。这种决策管理科学化并不仅仅局限于预防经济诈骗，而是涵盖了店铺经营走向的重大投入、大批进货、新品开发等关键环节。

如果店铺只是店主一人，其决策的方式与过程只能是独自“三思而后行”了；如果是两人以上，当然是集思广益，反复论证后而行事。祥瑞阁开业前全家出动进行市场调研，酝酿成熟后所作的经营定位决策，经过十年的实践证明无疑是决策管理科学化的一个范例。应该说，自从1999年那次痛定思痛的事件发生后，在我的潜意识里格外重视决策管理科学化。

2003年夏末，同行竞争对手东寻西觅地从第二渠道引进祥瑞阁部分雷同瓷像，即使在这种具有同等商品的情况下，祥瑞阁仍有着第一渠道进货的价格优势。只不过雷同商品之间的竞争，不可能再获取原有的进销差价了。我与店铺人员综合了自身的资源优势与有待挖掘的潜质优势，作出了“退一步，进两步”的经营决策，具体的操作方式有两种，一种是大幅度调降雷同商品售价，走“以量取胜”的路子；另一种是开发有别于雷同商品的新产品，如新面市的十寸全镏金瓷质财神像，一手捧如意，一手托元宝，颇有创意，做工精美，对此实行新款新价的营销策略。从而，以雷同商品销量的增加与新品的较高差价这“进两步”之所得，不仅弥补了雷同商品变降“退一步”之所失，而且保持了经营竞争的主动权与领先地位，时间不长便击溃了模仿者经营雷同商品的图谋，使祥瑞阁在“道高一尺，魔高一丈”的竞争中攀向经营新的制高点。

另一个重大变化需要作出决策的事情也是发生在2003年秋季。

祥瑞阁盒装香的货源基地一直设于无锡市，一方面是因为女儿工作在无锡，便于调度货源；另一方面是因为朋友开宝应往返无锡的班车，运费较少。这年秋朋友的班车突然停开，联系新班车因其换车型走高速而大幅度调高货运价格。如何降低进货成本的问题立刻成为店铺迫在眉睫的工作。

此时，已经是十分熟悉盒装香市场的我，首先与主要货源厂家——古城香业集团联系，其要求在200件（箱）以上方可免费直接发货。我分析了自身具备大批量进货的三个条件，即资金实力、储备量、秋旺季节市场需求量。只是先汇款、后发货的要求让自己难以一下敲定。经过几天时间的传真及电话反复咨询、论证，确认古城香业集团的信誉之后，才电汇25000元的货款。3天后，祥瑞阁在自家仓库门口顺利收到了所订购的200件货。同时，又在店铺所在的扬州地区联系上发货便利的进货渠道，为平时的小批量进货落实了新的基地，一举三得地收到了节省时间、节省精力、节省费用的效果。

一项决策管理的科学化，可以将挑战转化为机遇，将可能变为现实，将低效发展成高效。2003年秋至2004年秋的一个年度，祥瑞阁在优化盒装香进货渠道上节支增收2000多元。

如果罗列祥瑞阁重大经营事项的决策管理成效，犹如家珍般的一串又一串，诸如大宗商品进货由二级市场调整为一级市场，购置门面产权而甩掉租金包袱的重负，撤并经营萎缩的商品大类，增扩市场畅销的商品大类等等。这些前瞻的、睿智的、严谨的决策管理，牵引着店铺的经营愈来愈趋向结构合理、贴紧消费；经营要素的配置愈来愈走向高层次相互作用、相互促进、协调发展；以“知本”为主的核心竞争力愈来愈凸现其无比威力，无比锐利的特点。如果将“科学是第一生产力”的真理引入店铺经营管理，那么，我要讲，经营管理科学化是推动店铺不断发展的第一生产力！

在瞬息万变的经营环境中，经营者要为自己的店铺航船把握正确的方向，仅靠你的生活经验和直观感觉是不行的，要借助现代成熟的定量分析方法，也就是通俗的讲法“搞经营要靠数字说话”，用以检验经验与直感的可靠性和正确性，并根据定量分析结果，进行正确的决策。而店铺的决策管理并不像大中企业那样具有严密的信息化、系统化之组织形式，实质上是店主有意识地运用定量分析方法思考与检验经营决策的一种“决策管理机制”。它与店铺的信息管理相配套、相联系、相适应，依据有关信息的加工之基础，以得失多少即量化的方法作出某项决策。如祥瑞阁对盒装香进货渠道的几经调整，直至厂方进货，是反复调研、定量分析“合算”结果进行的决策。所以，店铺的决策管理科学化一靠店主的强烈管理意识与较强的操作水平；二靠广泛信息与真实信息基础上的定量分析；三是靠全店人员的群策群力，做到了这样三个基本点，你的店铺就较好地构建了“决策管理机制”。在这种机制的运行中，你的店铺将始终保持正确的航向而驶至兴业的彼岸。

5.重视人员管理，提高“全员”劳效

店铺的人员管理科学化，说白了，就是一个选择怎样的雇员与培养怎样素质雇员的课题。曾经从事商业职工教育的我对此课题有解读能力，但实践中的“考试”充其量只能得70分吧。因为选择与培养一名适应店铺现代化经营与白热化竞争的雇员谈何容易！具有大、中专学历的商业人才暂时看不上店铺打工，而大量下岗工人又不懂店铺经营。我只能因势、因店制宜地确定选择雇员的起码标准，即：作风正派，不沾分文；忠于职守，遵守店规；做事勤快，会做买卖。

按此标准，我只偶然碰到一回“达标”雇员——小葛。那还是祥瑞阁开张之际，是妻子从原来负责企业职工培训时熟悉的人员中挑选出品貌俱佳、德才兼备的待业青年小葛。经过训练的她待客和善，熟悉业务，理账清楚，勤快能干，料理有序，是一名十分称职、独当一面的营业员。那时常常将店铺经营放心地交给她，她也做出了令人满意的业绩。遗憾的是，那时仍受陈旧的择业观念所左右，小葛执意要去某商场就业，只在祥瑞阁店铺工作了一个余月便离开了，从此再也难觅这种“达标雇员”了。

我聘用的第二名雇员是朋友的女儿小王，文化不低，工作踏实，进入营业员角色亦较快，原想经过一段时间的实践磨炼与雕琢就会“达标”的。然而，其致命弱点——起床不及时，因而经常迟到，且屡教不改，常常影响早开门的我去单位按时上班，不得不予以辞退。

接着，招聘的第三位雇员则是妻子的初中同学。她恪守职责，办事认真，只是囿于工人出身做生意比较呆板。祥瑞阁开业后的两三年我与妻子忙于正常上班，日常的业务也只能将就着托付给雇员了。从某种意义上讲，也只能“望天收”了。所以，那几年本来就处于店铺初创阶段与稳定阶段的艰难磨合期，经营徘徊，效益低迷，这与雇员业务素质较低以及店主自身料理时间有限不无直接关系。

自1999年起，随着妻子下岗后以及后来我离岗待退，自身已有足够的精力投入店铺的经营管理。“创新、调优、做精、做强”的经营理念结晶于自身的智慧而又操作于自身之手，其店铺的调控机制已今非昔比，剩下的是如何调教新雇员（此时已是第五名站店人员）围绕祥瑞阁的经营理念提高业务素质以适应现代店铺经营的问题了，即如何以“全员劳效”的提高促进店铺效益的增长。

因第五名雇员系工厂下岗职工缺乏商品交易的基础知识，我对其管理的重点内容是据事论理地言传身教。

顾客上门，我起身相迎，主动招呼，紧接着询问购买意向、居室结构以及装潢等情况，如设置香案即提出有针对性的两三种方案供其选择，一般情况下，很投意向，很快成交。事后，我便将成交的之所以然一五一十地讲解给雇员认真体会。

一天中午，由我当班时成交了三笔不同的业务。

一位僧人购买了一只木鱼，又随手给他一本刚上市的新皇历——做成了连带性业务；

一个女青年欲购小铜质香炉，表情犹豫，我为其展示商品，教其辨别真伪，让其货比三家再来，她转了几家又很快折回，一个价不还地请走了香炉——做成了“以诚服人”的生意；

几位来自南京的开发商到寺庙敬香，我很自然地推介在店铺积压（本地人不习惯消费的品种）而苏南人常用的长棒高香，一次性售出七八把棒香——做成了“看人兑汤”的交易。

待雇员接班时，我向她娓娓道来每一笔业务成交技巧，如何动脑、利用资源等现代生意经。大约经过一年时间的传帮带与经营实践的“熏陶”，雇员已基本上胜任工作，店主不在店铺时，她亦能理解店主的意图做出较好的销售业绩。同时，积极鼓励雇员独当一面地大胆做买卖，即使偶然发生失误，也不予以计较或责备。

一次，她在电话里请示我关于蓝彩花瓶的售价，而没有提及花瓶的规格，结果误将24寸的花瓶当作18寸花瓶卖了，损失了150元。事后，我和颜悦色地对其讲道：“出现这种情况并不奇怪，店主做买卖初期也有过失手之处。但要吃一堑长一智，今后做生意会越来越好的……”而当雇员每成交一笔闪烁先进经营理念之光的业务时，我均予以充分肯定，热情表扬。当然，对于其违反诸如上下班店规等不良现象，也会不留情面地进行批评，提出希望，促进其按照“雇员标准”健康地成长。

对店铺雇员的管理，离不开物质利益的鼓励与精神的平等共处。这是调动其工作积极性与创造性的基本动力。祥瑞阁给付雇员的薪金不仅高于一般店铺的水平，而且做到及时足额发给工资。此外，将其视同为兄弟姐妹，提供水果、零食，专门为其量体做衣，帮助其孩子洽谈就业，为其乔迁送去微波炉等礼品，做到生活上关怀备至，思想上增进友情，业务上不断引导，使其与店主“肝胆相照，荣辱与共”，心往一处想，劲往一处使。这样，祥瑞阁店铺的三人，无论谁当班，其劳动效率基本趋向同层次水平。“全员劳效”的提高，在店铺旺销季节显示出“巨大的生产力”。届时，顾客盈门，人头攒动，全店三人有合有分，合时配合默契，一气呵成地做好大件商品或多种用品的买卖；分时各自为战，“以一当三”，接一问二连着三地做好每一笔业务，确保了生意做足、做大。这对于祥瑞阁每年销售额以百分之二十以上的幅度递增起了至关重要的作用。

假设忽视人员管理，不是积极培养和放手让雇员大胆工作，而是店主事必躬亲，包罗万象，必然会在精力上“透支”，也未必得大于失；假设疏忽人员管理，不是合二为一地凝聚两个积极性，而是依靠店主的一个积极性，店主离店时的业务有可能难以做足做大；假设不懂人员管理，不是依靠全员素质与劳效制胜，而是依靠发号施令或越俎代庖，必将失去合力，丧失动力，缺乏活力，久而久之地也将影响由多种要素构成的旺盛经营生命力。

开店兴业，切切不可忘人员管理科学化产生的重大作用啦！

政治经济学中的一个重要原理是，人是生产力最基本、最活跃的因素。店铺人员的工作积极性与创造性完全释放与否，决定着劳动效率的高低与经营效果的多少。雇员作为店铺营销工作的主要劳动者，其工作状态与工作水平决定着日常的销售业绩、店铺形象以及收益状况，这就决定了店铺的人员管理比之其他有形的钱物等管理更加重要，更加复杂，更加艰巨。

囿于店铺的经营规模较小，其经营方式和工作方式大都处于传统方式阶段，加之店铺雇员文化水平不高，商业知识贫乏，专业技能空白，又缺少大中型商场与超市岗位培训机制，这些特征决定了店铺人员管理必须效仿传统店铺的“学徒制”，以传帮带的方式由店主教授专业知识和专业技术。许多知名的华人富商正是在这种经营环境中磨炼出来的。据报载，经济发达的徳国一直坚持包括大学生在内的业前三年的“学徒制”，通过这种看似传统的、但十分严格的培训，既培养了大量业务技能扎实的人才，又让其直接体验了创业工作的艰辛。故而该国各行业人员素质较高，与这种“学徒制”不无关系。相信“学徒制”的传帮带方式也能带出现代店铺需要的合格雇员。

店铺管理者必须懂得：人类的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、被尊重的需求以及自我实现的需求等五个方面，在你的人员管理中除了给付一定报酬以基本满足雇员的生理需求外，同时要给予理想教育、精神奖励使其产生精神动力。具体地说，就是要日常化地进行情感的投入，细化到对雇员冷暖的关心、生日的体贴、疾病的关怀等等，真正把自己的热情送到雇员的心坎上，而不要仅仅做一些表面文章。这会使他感到自己是店铺大家庭中的一员，自觉与店主一起同心同德地开店兴业。

被尊重、信任、重用应该是店铺人员管理的重要准则。这不仅是增添雇员精神动力的重要内容，而且是由店铺经营工作的特点——雇员独立当班“全权负责”所决定的。相比刻板式的交待工作任务，授权雇员代理老板职责打理店铺日常经营（并不排斥重要业务的请示报告），授权工作能极大地调动雇员的积极性与创造性，其精神动力转化的物质成果可能要数倍于将雇员当作一个“死棋子”的管理方式。

还有一点不容忽视的是，店老板的身体力行是店铺一种无声的管理。平时老板的文明礼貌、待客语言、服务艺术等行为将会潜移默化地影响着雇员。也可以这样讲，有怎样经营风格的老板，就会有怎样经营风格的雇员。一个素质较高的店老板一定会带出素质较高的雇员。