商业化完败的留声机

他脑子里正构思的是一个十分巧妙的装置。这个新发明是“表面有细小凹槽被锡箔包裹的圆筒，它可以敏锐地接收和记录隔膜片的移动”。圆筒与曲柄相连，可以通过摇动曲柄使其转动。构思完成后，他对制造工作采取计件付酬，每做出一件就多支付18美元。这对每一位工作室里的工人来说都是一个挑战。如果做不出合格的机器，工人仍旧可以领到照常的工资，但如果他成功了，将会获得额外的18美元奖励。爱迪生之所以愿意这样定下协议，是因为他对自己设计的设备能否制造出来不抱信心。

一个名叫约翰·克鲁齐（John Kruesi）的工人接下了这项工作，但显然刚开始时，他对自己做的这个东西有什么用途毫不知情。在快完工的时候，他问爱迪生这到底是什么。而当爱迪生告诉他这个东西“可以记录人们的谈话，并且可以把之前的谈话回放出来”时，克鲁齐却认为这太荒谬了。

最终，设备被成功制作出来了，它有两个被分别装在与圆筒相对的长轴上，并同时连接到一个撞针的隔膜片，工作效果令人震惊。1877年12月6日，爱迪生一边摇着手柄，一边对着一个隔膜片唱“玛丽有一只小羊羔”。之后，他往回摇动手柄到最初开始的位置，并从圆筒边移走那个有隔膜片的长轴，然后换上新的有隔膜片的长轴。当爱迪生再一次摇动手柄的时候，他刚才唱的歌清晰地回放了出来。“这是我一生中最惊讶的时刻，”他说道，“每一个人都目瞪口呆。”

12月7日的早上，爱迪生与他的商业伙伴查尔斯·巴彻勒（Charles Batchelor）带着新发明的留声机从门罗公园的工作室出发前往位于纽约的《科学美国》杂志（Scientific American）办公室。在那里，他向杂志主编艾尔弗雷德·比奇（Alfred Beach）和其他员工隆重介绍了他的新发明。据爱迪生自己描述，当时成群的人围在比奇的办公桌周围，人多到简直要把地板压塌。在留声机安装完毕后，就像之前在工作室演示的那样，他一边摇动手柄一边向留声机说话，然后用手柄把圆筒摇回之前开始的地方，换上新的隔膜片，再摇动手柄，刚才说的话就被重放出来了。在场的所有人都无法相信自己的耳朵。很多人认为爱迪生展示的不过是雕虫小技，是用他高超的腹语实现的。第二天一早的报纸还用怀疑的口吻报道了这件事。但两天后，爱迪生就为他的留声机申请了专利。

《科学美国》杂志在1877年12月22日刊登了题为《留声机》的文章，这为爱迪生带来了他从未追求和期望过的东西：名声。之后，该地区大批主流报纸的记者们向爱迪生门罗公园的工作室涌来，爱迪生十分友好地接受了他们的采访。

尽管爱迪生是一个直言不讳的人，但他十分耐心友善地回答了记者的所有问题，这使他看起来更像一个平民英雄。尽管有些人认为他有某种魔力，但很多推崇勤奋拼搏的人对他赞赏有加。渐渐地，越来越多的人称他为“门罗公园的魔法师”。爱迪生认识到他的留声机拥有巨大的利用价值，一定会逐渐发展壮大，并在他年老时给予资金上的支持。《北美评论》杂志（North American Review）于1878年6月刊登了爱迪生题为《留声机和它的未来》的文章。文中，作者对留声机的发展进行了展望，认为许多想法都会变成现实，比如不用速记员就可以完成的笔录，为盲人设计留声图书，听音乐，保存家人的声音来留念，可以发声报时的钟表，将伟人的演讲保存下来，记录老师上课的内容，为电话做永久的传输记录。然而，当爱迪生沉浸在突如其来的美名中时，他不知道自己将会再一次面临发明创造商业化的失败。

爱迪生最初制成的锡箔留声机只是实验品，与可推广实用性的差距还很大。它需要完美的人工配合才能工作：锡箔必须以合适的松紧程度裹在圆筒上，这样撞针才会在上面留下足够深的印记而不致将锡纸撕裂。操作者必须在匀速摇动手柄的同时喊出要说的话，最多可以记录10秒。之后，要把圆筒摇回到原处，把新换上的撞针放到之前那个撞针开始记录的同一位置。然后操作者还需要按与之前记录时相同的速度匀速摇动圆筒，如此回放的声音才会清晰准确。

除了操作极其复杂之外，每个用来记录的锡箔纸用不了几次就需要更换。

爱迪生听力不好，也不喜欢听音乐，因此在设计初期，他没有想到留声机会在人们的家庭娱乐领域大展身手。他以为自己的发明会作为商业录音机发挥商业价值。但1878年1月，爱迪生在与包括报商尤赖亚·佩因特（Uriah Painter）、贝尔的岳父加德纳·哈伯德（Gardner Hubbard）在内的一群风险投资家商谈之后，同意成立爱迪生留声机公司，主要经营娃娃、小火车和小鸟等可以发出声音的内置留声机玩具。爱迪生把制造和销售的环节都外包了出去，通过收取专利费来为将来的发明积累经费。

投资家们提前付给爱迪生1万美元，让他根据市场的需要对发明进行改进。一旦产品开始销售，他还能从净收益中抽取20%的专利费。爱迪生留声机公司非常清楚他们需要继续挖掘留声机的商业潜力来拓展业务，因此，他们聘请了在提供演讲服务方面非常著名的雷德帕思演讲学会（Redpath Lyceum Bureau）为他们安排留声机的全国巡展。雷德帕思演讲学会在各大游戏厅和娱乐中心展出了500多个留声机，在这些地方，游客们只要支付很少的费用就可以看到表演者用留声机播放一些时长约一分半的小歌曲或笑话。起初，人们疯狂地涌向这些展览，这些展览给爱迪生带来了总计1 800美元的专利费。但几个月之后，人们的热情消退，逐渐失去了对留声机的兴趣。

爱迪生则继续对其发明进行再创造。他试着将圆筒与蒸汽机相连，以极大提升留声机还原声音的保真度和音量。当然，普通的消费者不会喜欢把蒸汽机摆在家里，所以爱迪生又尝试用钟表的发条原理为圆筒的转动提供动力。钟表的发条原理确实可以解决持续旋转的问题，但即便采用这一设计，使用者还是需要保证每分钟圆筒转动120圈来实现完美的声音回放。经过无数次的实验和失败，爱迪生发现用铜纸代替锡纸包在圆筒外可以提高录音的音量。

爱迪生始终认为他的发明将会被作为录音机使用，沿着这个思路，他和他的助手们不断对机器进行改造。考虑到在办公室里使用留声机时不能对着它大声嚷嚷，爱迪生必须寻找其他方法来保证声音回放的质量。终于，他想到用一个阀门来控制空气与一个大型隔膜片共振，从而使回放声音变大。

但爱迪生留声机公司的投资者们希望看到他们的投资回报，开始催促爱迪生为商业留声机进入市场做好准备。为了安抚他们，爱迪生同意先制造500个最多录40个单词的小型廉价留声机模型机。小型留声机的模型机在1878年4月正式上市，在大型留声机制成前，它只作为新奇的小玩意儿简单地向大家展示留声机是怎么工作的。

就在小型留声机上市之前，爱迪生接受了来自《纽约太阳报》（New York Sun）名叫阿莫斯·卡明斯（Amos Cummings）的记者的采访。卡明斯早在一个月前就向爱迪生提出了采访请求，他对爱迪生日益高涨的名声十分感兴趣。爱迪生答应了他，但之后采访几经推迟，最后爱迪生在门罗公园接受了他的采访。采访文章于1878年2月22日上报，把爱迪生描绘得如同神话，说他“年仅31岁，却推动了全世界进步”。这篇文章改变了爱迪生的生活。当时，大家无法搞明白爱迪生留声机的复杂原理和构造，都把他当百老汇大明星一样追捧——这和爱迪生喜欢取悦他的追随者也有一定的关系。

然而，爱迪生新获得的名声并没有给他的留声机生意带来帮助。所有的免费宣传和对留声机的热闹演示仿佛确保了留声机的商业成功，但爱迪生留声机公司没有对其还未上市产品所激起的消费者浓厚兴趣做充分的准备。

当时，留声机几乎还没有什么“像模像样”的竞争者。爱迪生拥有对所有展品改进完善所需要的资源：资金、原材料，以及一群对他最终产品翘首企盼的消费者。但即使拥有这些有利条件，爱迪生还是没能兑现他的承诺。

小型留声机既没有那么可靠和实用，也没有达到爱迪生的投资者们的销售预期。截止1878年5月，公司共卖出46台展览模型机，爱迪生赚取了461美元的专利费。与此同时，在爱迪生实验室工作的五位员工正努力尝试制造爱迪生承诺的全尺寸留声机，但他们最后还是没有能造出一台既可靠又实惠的留声机。

在接下来的几个月里，爱迪生继续钻研如何改进留声机，他想到可以用蜡质的圆盘做记录载体。但新的发现也带来了新的问题：随着撞针渐渐向平的蜡盘的中心旋转，声音会失真扭曲。除此之外，如何制造出便宜的记录盘也不容忽视。他研究得越多，越觉得留声机成为未来高端商业机器的梦想是不现实的。

许多其他的干扰因素也加大了完成这项任务的难度。留声机的发明仅仅是爱迪生在电报领域研究的小分支。很快，他在工作室的研究工作又恢复到从前的样子：疯狂、漫无目的地捣鼓着各种东西。到了1878年中期，爱迪生将他的注意力转移到民用助听器上。从那时起，他开始尝试设计一个扩音器来取代医用听诊器。很可惜，他的这些发明最终都没能出现在市场上。截止这一年年底，爱迪生赚到了总额1 031.91美元的专利费，这些钱大部分来自之前的展览。并且，他又有了一个首要兴趣：电灯。

传记作家马修·约瑟夫森（Matthew Josephson）目睹了爱迪生在电报发明商业化上的失败后写道：“爱迪生没有明确意识到的是，决定一项新发明商业化的成败与否，或一个领域技术掌控数量的多少，不在于产品本身的价值和实用性，而在于铁路与电报行业两巨头：古尔德和范德比尔特之间的竞争谁赢谁输。”

1878年年末，实业家威廉·范德比尔特（William Vanderbilt）和他的朋友出资5万美元以开发实用性电灯，这使爱迪生坚定地将研究重心从电报领域转向了电灯。

据爱迪生描述，几年前在纽瓦克的时候，当地煤气供应部门曾因为他无法缴费而威胁要拆掉他的气表并停止供气，经过这次小挫折之后，爱迪生就开始尝试做一些有关电灯的实验。1878年9月，他参观了位于康涅狄格州安索尼亚市的威廉·华莱士（William Wallace）的工作室，威廉·华莱士也是著名的华莱士与儿子铜厂的老板。之后，他重新激发起对白炽灯的兴趣。华莱士和发明家摩西·法默（Moses Farmer）发明了一台强有力的电磁发电机点亮了八盏电弧灯，这就是早期还不稳定的电灯雏形。

这次参观给了爱迪生灵感，他开始设想比单一灯光源更庞大的东西。尽管还没有发明出白炽灯泡，但他已经展望了未来能够为每个家庭的电灯供电的能量网，麦克唐纳在多年后提出了与此想法有异曲同工之妙的州级高速公路网络构想。

在实现自己的展望并推进现代城市基础设施建设彻底变革的同时，爱迪生还完善了当代的工匠模式。不同于留声机，电灯泡并不是爱迪生一个人在实验室独立完成，而是由一群人的多个发明共同组合而成的，这群人也构成了第一个真正意义上的合作研究团队。

尽管爱迪生比其他发明家更具创造性地改进了工作模式，他还是用了非常传统的方式进行管理运作。他雇用了两三个信得过的助手和一帮技艺纯熟的机械工来将他脑袋里的想法变成现实。但在之后几年里，他开始挑选不同类型的员工来帮助他进行电灯实验。这些新员工不仅是100%遵照老板指令工作的能干的帮手，更是对车间里的实验有着各自思想和方法的技艺高超的专家。在这些员工里不乏化学家，玻璃吹制技师甚至取得物理学研究生学历的数学家。当然，爱迪生是整个研究的掌舵者。

沿着之前的方法，爱迪生的研究不断深入，他也渐渐意识到在电灯的基础设施建设方面需要更多的思想激荡和合作，仅靠一己之力是远远不够的。

又过了10年，爱迪生才重新开始关注他的留声机市场。1878—1887年，当爱迪生专注于其他发明时，留声机已经较最初的锡箔圆筒型有了很大进步。爱迪生在很长的时间之后才为他最初的锡箔留声机申请专利，这使很多人可以不支付他专利费就改进这项技术，在这些人中，最值得一提的就是亚历山大·贝尔，正是他的沃尔特实验室改进了蜡筒技术而大大提高了声音回放的准确度。

1887年，美国留声机公司推出了一款在圆筒外表涂上耐用的蜡，而非之前易碎的锡箔的留声机。实际上，几年前用自己的电话发明赢过爱迪生的贝尔正是创造它的三个发明家之一，这刺激了天性好强的爱迪生重新投入他之前的标志性发明中，又一次开始改进留声机。

1888年3月，美国留声机公司联系到爱迪生，提出与他的留声机公司合并的方案，爱迪生将掌管公司全部贝尔参与设计的留声机（以下简称贝尔式留声机），并可以对留声机做出任何他认为合适的改进。公司的战略很清楚：通过宣传爱迪生是留声机的真正发明者，利用其名声提高贝尔式留声机的销量。可是爱迪生根本不买账，他回信道：“在任何情况下，我都不会与贝尔或他那十分落后的留声机有任何瓜葛。”

爱迪生在他开发团队的帮助下，加班加点赶制出自己的蜡质圆筒留声机，并说服投资者为留声机的生产和销售注入资金。但是，在1888年春天的早期巡回展示中，爱迪生的一名助手误把自己以为改进过的隔膜片替换掉了原先的隔膜片，用更尖细的撞针换掉了原来的记录撞针，但是他忘记同时更换重放撞针，这使得重放撞针比记录撞针更粗更钝，展示失败了。重放撞针粗到无法嵌进记录撞针刻出的凹槽里，留声机只能发出长长的“嘶嘶”声。

爱迪生再也没有机会成立他自己的留声机公司了。

最终，北美留声机公司的老板杰西·利平科特（Jesse Lippincott）挽救了爱迪生的新式留声机，答应销售他的新发明，利平科特同时也销售贝尔式留声机。爱迪生讨厌这样的安排，但他已经没有其他选择。最后，他还是坚持保留留声机制造的权利。

不幸的是，这样的安排仅为爱迪生解决了资金上的问题。之后，在试运营过程中制造的留声机被检测出有缺陷，被迫全部召回。爱迪生又发现利平科特与他的一位名叫埃兹拉·吉利兰（Ezra Gilliand）的员工私下订立协议，利平科特成立了一家同时销售爱迪生发明的留声机和贝尔式留声机的新公司，并用价值25万美元新公司的股份买断吉利兰手上的代理经销权。吉利兰又将一部分股票分给了爱迪生的律师。在事情都敲定后，利平科特才将此事告诉之前毫不知情的爱迪生。

爱迪生状告吉利兰和他律师欺骗了他，但被告人拿出了相关证据证明爱迪生准许他们全权代理经销，因此除了受到道义上的谴责，他们不会遭到任何法律的制裁。爱迪生之后切断了与吉利兰的所有联系，也切断了依靠留声机发财的最后一丝希望——就在这件事发生时，吉利兰正在筹备建立一家新公司，将留声机作为一款娱乐设备推向市场。

1892年，留声机在娱乐领域的成功已远远超过商业领域，它是五分钱娱乐场里面最受欢迎的项目，游客只要投币就可以听到音乐或者喜剧故事。

THE TINKERERS

工匠精神新思维

爱迪生之所以没能将其留声机成功推向市场并获取利润，是因为他的注意力太过集中于发明本身，这对他的发明顺利地从实验室进入现实世界没有任何保证，也起不了特别大的帮助。尽管他才华出众、远近闻名，但这位特立独行的天才只专注于如何把东西发明出来，忽略了这些发明要采取怎样的“手段”才能获取商业价值。

事物都有自己的发展规律，大多数工匠就是这样发明新东西的。你要怎样为你的好奇心带来价值？你要怎样梳理思路来进行实验？在一个管制体系下，自由的思想交流要付出什么样的代价？

爱迪生有超凡的创造力、与生俱来的聪明才智和坚韧倔强的意志品质，这些使他并不太认同他的好朋友亨利·福特（Henry Ford）的观点，后者认为爱迪生或者其他人的创造都能够实现系统化地大批量生产。

爱迪生在门罗公园的工作室本身也是一项创新，这是世界上第一个企业智库。尽管爱迪生不擅长为他独特的优秀研发活动筹集经费，但这个模式本身就对美国企业的发展进步产生了深远影响。

兰德公司的致命错误

在那片开启了美国核时代的蘑菇云之下，爱迪生定义的“工匠集团”进入了下一个新阶段。1945年7月16日，参与曼哈顿计划的科学家们带着畏惧和欢乐注视着他们研制的原子弹照亮了新墨西哥阿拉莫戈多市上方的天穹。截至同年的10月，美国已经在日本的广岛和长崎投放了两颗原子弹，使无数平民致残或丧生。

1946年3月1日，作为最有名的智囊团，兰德公司（RAND Corporation）进行了特许注册。兰德（RAND）是英文“研究”和“开发”两词的缩写结合，它的创立是经过精心设计的，明显带有保密、军用和分析性的色彩。兰德公司由空军五星上将亨利·哈里·阿诺德（Henry Harley Arnold）和前空军试飞员富兰克林·科尔博姆（Franklin Collbohm）建立。兰德公司致力于利用第二次世界大战后的高级军事智囊来生产新式武器、制定战略，从而在国际层面保障国家利益。

然而，对和平的追求使兰德公司将最具创新性的方法投入工匠产业中。1950年，在冷战的早期阵痛中，兰德的分析员们开始着手编制人类行为，将它纳入一系列数学公式和方程中。他们的目的在于把战争中一系列的盲目攻击转化成一个复杂的资产组合，其中包括用于减少人力资本损失（特别是美国人力资本损失）的战略和方针。

博弈论是开端。匈牙利数学家约翰·冯·诺伊曼发展了博弈论，建议把数学概率谜题运用于人类行为。诺伊曼的基本假设是：博弈参与者是理性的，因此对于任何问题他们都倾向于找到一个解决办法，或者理性结果。这个假设最初来源于18世纪的卡片游戏。

兰德公司被博弈论深深地吸引了，他们甚至雇用了冯·诺伊曼，把他的零和博弈原理应用于自己亟待解决的一系列问题。被兰德公司青睐的经典博弈论游戏是囚徒困境。

想象一下：两个人因为涉嫌盗窃了珍贵的钻石被捕。警察将他们分开拘禁，以防止他们互相串通。警察分别告诉他们：如果你坦白钻石的匿藏地点，你只需在监狱里待6个月。如果你拒绝坦白，就会被判处10年监禁。如果你们两人都坦白，每个人会被判处2年监禁。当然，如果你们都不坦白，并且找不到钻石，那么你们都会被无罪释放。

囚徒困境很好地解释了长期以来困扰美国的军备竞赛问题。兰德公司的研究员们变得非常痴迷于一种行为：囚徒坦白，或者用他们自己的话说就是——叛变。不幸的是，当他们因囚徒困境质疑测试对象时，答案更多地揭示了被询问者的政治期望，而不是预测可能的游戏结果。

自由党对他们的同僚拥有更多的信赖，所以他们会更多地预想两个囚徒之间的信任度。而保守党常常视自身为叛逃者，当关注人性本质时，他们更倾向于聚焦自身利益并相信自力更生。

到1950年，兰德公司已经在很大程度上舍弃了博弈论，不再把作它为国家安全政策的指导原则。兰德公司认为：对于囚徒困境，不存在一个正确的解决办法。20世纪40年代中期，兰德公司开始寻找新的聚焦点，转向于关注一种自卫性战略方针。这种战略促使我成为了第二次世界大战之后第一批工匠中的一员。托马斯·爱迪生组织了一批助理和工程师来帮助自己设想这个世界：它不是一系列需要解决的问题，而是一张空画布。在这张画布上，一个大师级的工匠可以展现他对未来的设计。

兰德公司把它的创新步骤定义为“系统分析”，这是在1947年由一位叫埃德·帕克森（Ed Paxson）的工程师创造的。帕克森曾经是美军的科学顾问，他非常热衷于博弈论，并期望将其思想直接用于战争过程。受到在第二次世界大战期间运筹研究的启发，帕克森开始把美国的防御政策从统计资料和死板的数据中解放出来。在他看来，这些传统的方法牵绊了政策的发展。

运筹学研究的目标在于判定美国的可利用资源能承受多大程度的毁坏，以及军事计划以何种有效性来达到损失最小化。战斗机应该在什么海拔的高度飞行？要实现一个特定的目标，需要多少投入？数学在实现这些以数据作为基础的目标中，扮演着至关重要的角色。

系统分析与博弈论不同，具有典型的美国风格。系统分析首先会反映国家期望未来有什么收获以及如何得到解决这些问题的方法，而不是依赖现有的数据去探寻对国家现有防御问题的解决办法。亚历克斯·阿贝拉（Alex Abella）在他关于兰德公司的著作《兰德公司与美国的崛起》（Soldiers of Reason）中解释了这一观点：“系统分析改变了最初的提问并且提出了这些问题：我们想摧毁多少个敌方工厂？这些工厂是什么类型的?它们是如何防御自身的？为了完成我们的目标，什么才是最佳路线？使用什么类型的飞机？什么类型的有效载荷？”

尽管运筹学研究关注寻找新方法来改善并合理化现有的系统，但系统分析利用了今天现有的知识并加以创新，直到它创造了将来可能的问题，并且由设计出的各种系统来相应地解决这些问题。

运筹学研究简单说来就是一个人尽最大努力做好能做的任何事。系统分析强调扩大选择，哪怕这些选择根本不存在。从本质上讲，它是一种对梦想的许可。梦想一个民主的国度，她可以使自然的意志屈服从而实现自己的心愿，而不仅仅是梦想着毁灭美国的敌人。

这种概念听起来有点好大喜功，但事实却是它相当具有可行性。事实上，在经典的兰德范式中，梦想的过程本身就浸淫在数学和方法论中。想象中的项目被分类、估量并进行成本分析，就好像它们是真实存在的一样。如果一架新战斗机是方程的一部分，那么系统分析将决定它能飞多快、建造它需要多少成本、它能飞多远以及它要消耗多少燃料。

受到1949年苏联原子弹爆炸的刺激，美国空军开始计划先发制人。美军任命埃德·帕克森为这个计划创造一种合适的导弹。

帕克森的方案既有创造性又令人沮丧，在无任何事实依据的情况下，为了研发一种“战争科学”，他开始编辑整理关于空爆能效的细节资料，资料中包含的数据的规模如此之庞大，以至于兰德不得不研发出早期的计算机来管理这些结果数据。

为了解决此类难题，帕克森在兰德公司的数据库创造了一种战争模拟情境，让空军和海军部队的飞行员可以在真实战场的影片中练习操作他们的飞行器。1950年，帕克森的结果报告《战略轰炸飞机系统的比较》最终揭示了系统分析的创新根源。

毫无疑问的是，兰德公司这种系统分析的方法有一个致命的错误，它把美国的工匠们带入了深渊。兰德所谓的被用于“理性防御”的“理性方法”（核弹头的大量囤积），改变了美国在20世纪中期的反击政策，也造成了20世纪60年代对越南问题的错误回应。

尽管兰德把关于保卫和平的提议描述成“具有现实性”，但事实上这些提议非常悲观。这是因为通过世界政治的最差情景分析，系统分析看起来比较倾向于在极端和预警性措施上给出指导建议，从而保卫和平。

艾森豪威尔总统，一个共和党人，在1961年1月的告别演说中警示“军工复合体”的“难以寻找根据的影响”。在1960年的总统大选中，民主党人约翰·肯尼迪利用兰德研究员收集编撰的信息来为自己打败理查德·尼克松助一臂之力。

就在几年前，艾森豪威尔的调查显示兰德公司的报告是建立在错误的数据之上的。然而这不值得一提，因为新上任的肯尼迪是兰德公司“理性方法”的推崇者，是知识分子精英的典型。

肯尼迪就职后立即任命了罗伯特·麦克纳马拉作为时他的新国防部长。虽然麦克纳马拉不是兰德公司的一员，但他在解决问题时显示出的优秀的数字化特点，完美地与兰德人的世界观相契合。他的这套本事是在之前担任福特汽车公司首席执行官时磨炼出来的。事实上，在第二次世界大战期间，他为柯蒂斯·李梅将军执行统计分析。这位将军就是后来兰德公司的创始人之一。一进入肯尼迪内阁，麦克纳马拉就雇用了查尔斯·希契（Charles Hitch）——兰德经济部门主任、《核时代国防开支的经济学》（The Economics of Defense Spending in the Nuclear Age）的作者，作为自己的代理人。

上任伊始的国防部长及其优秀的幕僚们很快就开始根据他们对未来战争形势的判断对国防部做出了部署和调整。空军规模大幅缩减而海军在极地的潜水艇工程找到了新的关注点和资源。这些决策做得节俭、高效且极具灵活性。同时，幕僚们养成的漫不经心的自信心也冒犯了完备的军队。紧随而来的是1961年4月灾难性的猪湾事件。这是在肯尼迪政权早期，由艾森豪威尔计划并由麦克纳马拉批准的。在这次由美国中央情报局培养的古巴人企图颠覆卡斯特罗政权的行动失败之后，麦克纳马拉得出这样的结论：“政府永远不应该挑起某件事，除非有能力结束它，或者政府愿意面对失败的后果。”

1962年10月，凭借运气侥幸解决了古巴核弹危机之后，麦克纳马拉提出在入侵古巴之前，美国解除其在土耳其安置的核弹的建议，促使苏联秘密地撤除在古巴的核弹布置。这个年轻并缺乏经验的国防部长加足马力，将系统分析的执行作为战争的基本工具。在1962年4月第一次访问越南之后，麦克纳马拉谈道：“我们的每一个量化分析都显示我们正要赢得这场战争。”根据他的统计数据，这场战争将在未来的三到四年内结束。

到1967年被约翰逊总统解职之时，麦克纳马拉的幻想彻底破灭。在见证了无数美国人战死越南的事实之后，他开始确信这场战争是徒劳的，直到几十年后，他才公开承认了这一观点。麦克纳马拉把理性的、充满智慧并且富有创新性的方法用在越南战场上，却对血淋淋的伤亡束手无策。

自由思想曾使得美国的创新非常深入人心。然而，兰德公司以一种冷漠、不分是非的固执代替了这种思想过程。兰德的分析员们决心要进行群体性改革，却仅仅在群体性转变上取得了成功。在它激进的方法中，兰德泯灭了人类的本性——想象力，并且催生助长了美国桀骜不驯的个人主义。

团队协调性的创新观念要想重新展现时代精神，必然要经历几十年的时间。在新的迭代中，个体工匠的价值被给予新的关注。纳森·梅尔沃德（Nathan Myhrvold）把这种理念变成现实中的微软，而他将会带来新的更具创造性的方法。

[1] 介绍 Y Combinator 创业历史的畅销书《YC创业营》的作者。——编者注