招人的第一要点是要有责任心

工作责任心是老生常谈的问题，但因此也足以说明它的重要性。一个团队的凝聚力来源于梦想，而一个团队的战斗力，则来源于团队成员的责任心。只要团队中的每个成员都能很好地肩负起赋予自己的责任，那又何愁执行力不够呢？

奥斯特洛夫斯基曾经说过，共同的事业，共同的争斗，可以使人们产生忍受一切的力量。这份共同的事业，共同的争斗，就是梦想。只有有了共同的梦想，或是共同的奋斗目标，才能在团队中找到归属感，才能让员工发挥更大的潜力。

雷军早已经名利双收，但他依旧能够坚持6×12的工作，费尽艰辛创建小米，是因为他的梦想，而他的梦想，是让世界因他而改变。“梦想还是要有的，万一实现了呢？”而当你真正有了梦想之后，自然而然地就会为之而努力。

与北大学子深情对话时，雷军反复提到梦想，他说：“有梦想是件简单的事情，关键是有了梦想以后，你能不能把这个东西付诸实践，你怎么去努力，你怎么给自己设定一个又一个可行的目标。当然，有了目标还是不够的，因为要成功还不是一件简单的事情，需要长时间坚韧不拔、百折不挠。”

作为互联网圈里的“活化石”“老革命”，雷军所经历的坎坷与挫折可能是很多人一生都未必能经历的。从18～40岁，他花了二十多年的时间，才触摸到了他的梦想，在这个漫长的过程中，一直支撑他不断前进的，正是他的梦想和信念，还有他对于这份事业的热爱。这份无与伦比的渴望与热爱，让他把工作和创业当作了爱好甚至是爱人，这样，即使付出再多，也不会觉得累；即使遇见再多的困难，也都能逐一克服。

实际上，雷军是一个不折不扣的手机控，他爱玩手机在圈子中也是出了名的。20世纪90年代，虽然手机是比较稀缺的奢侈品，但是已经有了慢慢普及的趋势。雷军一接触到这么方便的通信工具，就被它迷住了。后来，每当市场上一出新的机型，雷军总会以最快的速度买回来，看看发展到了什么程度，以至于在金山的16年里，他一共换了53部手机，平均一年三四部。

正因为如此，即使他每天都在琢磨手机技术创新也并不觉得累，或者说，他不觉得这是工作。他说：“无论你读什么专业，未来要创业或者选择工作，最重要的是选择喜欢的。选你喜欢的事情去做，钱多钱少不在乎，累不累不在乎，这样更容易成功。”

一个有梦想的人，会为了梦想的实现而不计代价地付出，而一群有共同梦想的人聚在一起，就会产生改变世界的力量。小米上到管理层团队，下到每一位员工，都是因为梦想的召唤而集合在一起的。当一群人在一起为了同一个目标而奋斗时，总是特别能吃苦、奋斗和有责任心。

人才是企业的第一产品，如何为团队挑选优秀的人才，一直都是企业苦苦追寻答案的一个问题。在雷军看来，有梦想的人，优秀的人，所体现的最重要的一点，就是有责任心。

在谈及对小米的管理时，雷军说：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就头疼，我们原来做金山的时候，把小公司做成大公司，管理特别严格，各种层级、KPI、总结、汇报、规划，等我退休几年以后，重新做公司的时候，我觉得这一类的东西都腻味了。所以我们办了一个不洗脑、不开会，没有KPI、不需要打卡的公司，我们一年365天只开了昨天上午三个小时的会，我最烦开会了。

“过去一年，小米招了2 000多人，怎么在如此高速的扩张中保持公司的文化不稀释？我们对面试的环节把握得比较好，我们希望寻找到这样的人，不仅仅是有能力的人，更重要的是，我们要寻找有梦想、有热情、有责任心的人。要是没有责任心的话，我觉得是一场灾难。

“小米是以工程师为主的，这些人都非常有经验，这些人的简历和能力超过了许多创业公司的副总裁和CTO，他们实力都非常强，所以小米很多的决策都下移到工程师来决定。在这样的情况下，工程师和合伙人主要是监督的角色，找到最优秀合适的人是最重要的。”

只有责任明确到人，每一个人都本着认真负责的态度去完成工作，员工的自主行动力才能最大限度地发挥出来，企业才能运转得更好。不然，就像三个和尚的故事一样，互相推卸责任，最终到山穷水尽的地步。即使只有三个人，明确责任对于管理而言都如此必不可少，更何况情况更为复杂的企业？

因此，最佳的管理办法，就是强调责任感，在招收员工的时候，重视责任心。如果企业的员工在工作时没有责任心，而只是一味地想要升职加薪，势必会出现“有人没事干，有事没人干”的局面，关乎个人前程就积极表现，与自己无关痛痒的事情就漠不关心，长此以往，企业的运转必定受阻，又谈何发展。

小米能够在短短五年的时间里迅速发展，与它明确的责任体系有着密不可分的联系。

如何让员工更加高效地工作，一直是一个永恒的话题。而作为一家以创新和产品为重心的企业，开发和设计是小米非常重要的环节，为了提高工程师的责任感和工作效率，小米设计了一套独特的管理模式。

在互联网时代，时间就是生命这句格言得到了淋漓尽致的诠释。时至今日，很多互联网项目的开发节奏纷纷经历了从“年”到“天”的变化，甚至有进一步过渡为“时分秒”的趋势。毕竟有时候，早一步产品就能封侯拜相，晚一步就是万丈深渊。

面对越来越快的迭代速度，没有一个合理的管理体系是不行的。而小米的做法，就是随着时间的碎片化，将开发团队也碎片化，拆成若干个小的项目组，将设计与开发的责任分散开，以项目为单位，实现责任到人。如此一来，工程师们不用依照整个设计和开发的进程，只需要根据自己所负责的部分来安排工作就可以。

在谈论小米的设计管理时，黎万强介绍说：“小米目前共有100人左右的设计师团队，但不再是大的设计中心这样的整体架构，已经分到若干个项目中去了。而且在全面的项目化结构中，都没有复杂的任命，大家都不要操心我什么时候升主管，什么时候升经理……都没有。他们直接跟产品经理和设计师组队，发挥灵活的小团队效率。

“即便是在同一个总体设计品牌战略下，不同的产品、不同的设计应用场景，对于设计风格、表达方式和传达渠道的需求也不尽相同，小团队模式显然更能适应这种‘元素集中、表达离散’的趋势。而设计师和产品经理的身份也开始有了更多的融合趋势。”

有道是：在其位，谋其政，司其职，尽其责。只有明确了每个人的责任和目标，才能更加有效地工作，而不需要花费太多的时间到不擅长和不必要的地方。小米此举，很好地抛开了职位的限制和岗位的划分，让设计师们自己组建团队，负责自己擅长的工作，不仅极大地提高了工作效率，实现了责任的明确，也激发了员工们工作的积极性。

当一个企业的员工都能积极主动地投入到工作中去，并本着认真负责的态度完成，又何愁产品不出色，业绩不优秀？而当这种责任心深植于每位员工的心中，成为一种文化镌刻于企业的骨髓之中时，管理者便可“无为而治”。