一个人的成功离不开团队和朋友的支持，一个企业的成功也离不开与其他企业的合作。收购是一种丰富生态圈的手段，而扶持一家与自身模式相仿的企业，同样能够丰富自身的商业生态。
小米的高管对外都一再强调，小米只做好手机、平板、电视、盒子以及路由器。小米官网上出售的其他产品，包括热销的移动电源、小米手环、插线板和智能开关等，都是由小米生态圈里其他的公司设计生产制造的。
雷军之前曾在中国企业家年会上解释互联网思维时说：“小米未来5年将投资100家智能硬件公司，小米模式是完全可以复制的。”华米科技就是一个非常好的证明。
华米科技是小米手环的设计者和制造者。华米科技创始人黄汪毕业于中国科技大学微电子专业，是嵌入式Linux技术在中国最早的倡导者和嵌入式系统资深专家。2009年，组建了合肥华恒电子科技有限责任公司，推出了国内第一款平板电脑SmartQ5，建立了自主品牌“智器”。
正是在做平板的过程中，黄汪看准了穿戴设备的市场，做出了一款名叫Zwatch的穿戴设备。当时的雷军正在琢磨小米智能硬件的生态链，这款产品让雷军在众多制作穿戴设备的厂商中，一眼相中了黄汪的团队，于是就有了现在十分热销的小米手环。
小米手环的主要功能包括查看运动量、监测睡眠质量、智能闹钟唤醒等。除此之外，小米手环还实现了与小米手机的互通，可以作为用户的身份ID，支持手机免密码解锁。而基于MIUI云服务，小米手环在未来还将实现更多的功能。
2013年年末，雷军跟黄汪说：“把所有的东西都抛下来。已有业务要么转掉，要么交给别人做，你和我一起干一件大事。”这件大事，就是小米手环。作为身份ID，小米手环必将在小米硬件生态链中处于十分重要的地位，它将承担起连接各智能家电与用户的重任。
最终，华恒电子与雷军创立的顺为基金共同出资建立一家新公司——华米科技，补全了小米硬件生态链中可穿戴设备的环节。同时雷军也希望将华米科技打造成“可穿戴领域的小米”。
2014年12月，华米科技完成了3 500万美元的B轮融资，由高榕资本领投，红杉资本、晨兴资本与顺为资本跟投。经过了这轮融资，华米科技的估值超过了3亿美元。而这一轮的融资更多的是为进军国际市场做准备。
目前为止，小米手环已经取得了极高的市场占有率，因此在2015年，华米科技将目光投向了欧美市场，并在海外市场推出独立品牌和新产品。另外，小米还参与到智能手环创业公司Misfit Wearables的C轮融资当中，这对提升小米手环在国外的知名度有一定帮助。
小米科技正在投资一系列的硬件创业公司。不只是华米科技，还有做小米移动电源的紫米电子科技以及做耳机的加一联创等，其生产的产品也都取得了较为不错的市场反应。
雷军在硬件市场频频圈地，为的就是积极推动小米智能硬件生态链计划。个人天使投资、顺为资本和小米风投是雷军投资的主要渠道，以投资的方式进入众多硬件公司，可以避免小米成为一家体量过大的公司，让小米更能专注于自产的五款产品。
不过，随着小米智能硬件生态链的不断延展，会对小米手机等产品的销量产生更深远的影响。
2013年年底，小米正式成立了生态链团队，对智能硬件生态链的打造，成了小米的重中之重。迄今为止，小米已经与20多家企业合作，研发出了多款创意产品。
“用硬件打造平台”，是雷军非常重要的一个理念，手机销量达到一个足够大的数量时，就能够支撑起平台，但是平台的核心还是操作系统、软件和服务。而智能硬件产品所要做的，就是不断提升自身品质，同智能手机更加紧密地结合在一起。
很多人说小米模式很好，就是不容易模仿，但在雷军看来，这并不是什么难事。小米之所以能够以如此快的速度在一个竞争异常激烈的市场中崛起，最大的秘诀就在于，从组织形式到战略，小米都在按一个互联网公司的角度来思考。因此，只要克服了思维转变上的困难，小米模式是很容易被复制的。
但由于这种生态链所带来的个体品牌的弱化，生态链上的一个环节若出现问题，将对整个生态链的整体品牌造成严重的后果，因此小米在选择合作伙伴时，也十分谨慎。
小米联合创始人刘德表示：“小米选择生态链合作伙伴主要遵循以下几项原则，即产品是否有巨大市场，领域产品是否有痛点和不足，产品是否可以迭代，产品是否符合小米的用户群，团队本身状态以及是否符合小米的精品、单品、海量销售的价值观。”
雷军一直坚持认为，中国有强大的制造与研发设计能力，只是缺乏思维。所以他才对小米模式如此有信心：“中国有把产品做好的大环境，过去许多人投资硬件热情不高，但是引入小米模式后，获得大量资本支持，就可以一步步把产品做好。”
互联网的到来革掉了一大批传统企业的命，包括雷军之前所在的金山，也属于被革掉的一代。但同样，传统企业主动地改变观念，加大投入，互联网思维就是帮助企业转型的助推器。而随着传统企业思维的转型，经济转型也必将随之而来，进一步提高运作效率和竞争力。
传统企业转型，说起来容易，做起来难。互联网公司想要完善生态链，单凭自己也很难有所建树。因此，传统企业与互联网企业合作，就是一个两全其美的办法，即用互联网企业的思维引导传统企业，用传统企业的技术和产品完善互联网企业的生态链。
其实，不只是传统企业，不同领域的互联网企业之间，也需要通过强强联合，从而增加自身的竞争力。从阿里巴巴的壮大过程中不难发现，在实现战略性互组方面，马云和阿里巴巴所坚持的，正是强强联合之路。
在过去的十几年里，实现本地化生活服务一直是阿里巴巴的梦想之一，甚至在阿里巴巴成立之初，马云和众多高层便曾畅想过“实现商家线上与线下的打通，让用户通过客户端随时随地购买”的场景。
在这样的构想中，精准而有效的地图则是其中不可或缺的关键一环。然而，由阿里巴巴自身研发的“地图搜”经淘宝本地生活推出后，始终未能形成预期的影响力，这便迫使马云和他的团队不得不寻找另外一条出路。
2013年5月10日，阿里巴巴以2.94亿美元入股高德地图，收购其28%的股份，成为高德地图最大的股东。而马云投资高德地图的真正用意则在于阿里巴巴对O2O领域的布局。
地图服务是整个O2O商业链的重要入口，酒店、航空、票务、旅游、买房等服务皆可与地图服务相结合来。而在此期间，中国互联网三大领军企业百度、阿里巴巴、腾讯中，只有阿里巴巴缺乏优质的地图资源。入股高德地图，无疑使阿里巴巴弥补了这一缺陷。
达成战略合作后，阿里巴巴的淘点点、淘宝本地生活等服务平台与高德地图和导航应用迅速整合，并在地图搜索、数据共享、产品商业化、云计算等领域相继展开合作，而这些业务，正是阿里巴巴布局O2O的重点所在。
无论是阿里巴巴通过与高德地图合作，完善了自身在O2O模式上的布局；还是小米通过与硬件厂商合作，不断完善自身的智能硬件生态链，都说明生态系统于企业的重要性，也说明，在组建生态系统的过程中，来自外部的支持与合作，比自身蛮干要好得多。
况且，与自然界的生态系统一样，商业生态圈也好，智能硬件生态链也罢，复杂多样才是支撑生态系统稳定的保障。不然，一味地扩张自身看似可以实现一时的发展，但最终企业会被过大的身量所累，没有精品与爆款，终将泯然众人。
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