创业企业技术创新管理

第三节　创业企业技术创新管理

没有创新就不会有成长，创业企业需要在创新的基础上和过程中谋求新的发展。技术创新被认为是21世纪企业竞争的关键，而对于创业企业来讲，更需要借助于技术创新来增强其生命力，提升其竞争力。

一、技术创新的概念

技术创新是企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新的产品、新的生产(工艺)方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源或建立新的组织等一系列活动的综合过程。

创业者是技术创新的主体。创业者的职能是通过利用一种新发明，或推出新产品或用新方法、新技术生产老产品，通过开辟原材料的新来源或产品的新销路，通过重组产业等来改革生产模式。这种职能主要不在于发明某些东西，或创造出得以开发利用的某些条件，而在于把事情付诸于实施。所以创业者是具有创新意识和创新能力并进行创新的独立的商品经营者和生产者。

创业者是技术创新全过程的决策者与组织者。创新过程的每一个环节都需要创业者敏锐的目光、果断的决策与高效率的组织，都需要用其所掌握的生产要素作后盾。而市场的需求与占有率和超额的利润前景始终是诱发创业者创新的动力。

技术创新的目的是获取超额潜在利润。没有技术创新的企业最多只能获取行业的平均利润，而技术创新成功的企业，它的新产品、新技术在别人没有模仿、技术没有扩散前，往往可以垄断市场，在价格上采取高价策略，利润自然可以较大地超过平均利润。技术创新之所以能获取超额利润，在于它建立了一种新的生产函数，把最新的科学技术融入生产过程，提高了生产力的技术构成，从而大大提高了劳动生产率。

技术创新始于研究开发而终于市场实现。任何技术创新都是从研究开发开始的，没有研究开发就谈不上进行技术创新，即使通过技术引进，但技术上新意不大，要把它们变成本企业自己能实现的商品，也需要做开发工作。至于一些重大的技术创新，则更需要有研究开发工作来支持。技术创新最后是以市场实现而告终，它将通过营销环节，来实现技术创新的价值。营销环节的创新自然也包含在技术创新过程之中，它对开辟新市场和实现技术创新的价值有着重要的作用。

二、选择适当的技术创新战略

战略是指重大的带有全局性的一种谋划。创业企业技术创新战略的正确选择决定着企业的生存和发展。创业企业技术创新战略主要包括自主创新、模仿创新和合作创新战略。

(一)自主创新战略

自主创新是指创业企业主要依靠自身的技术力量进行研究开发，实现科技成果的商品化，最终获得市场的承认。

自主创新具有率先性，率先性的技术一旦攻克就是具有独占性的优势，就能使企业竞争优势极大地增强，从而保证企业获得超额利润。例如，美国Intel公司在计算机微处理器方面，一直是率先创新的典范，从1970年自主开发推出世界上第一块微处理器Intel 4004，到1973年推出Intel 8080，再到后来相继推出的PentiumⅡ、PentiumⅢ、PentiumⅣ，该公司始终掌握着最先进的、其他公司无法破译的计算机微处理器的关键技术。再例如美国的施乐公司首创静电复印机、杜邦公司首创尼龙产品等都是率先创新的例子。

自主创新要求企业有着雄厚的研究力量和技术成果与创新经验的积累，要有领先的核心技术和雄厚的开发资金作后盾，特别是要能正确判断科技发展趋势和市场需求趋势。否则将事倍功半甚至前功尽弃。由于自主创新投资大，而且没有现成经验可借鉴，所以风险较大。

(二)模仿创新战略

模仿创新是指在率先创新的示范影响和利益诱导之下，企业通过合法手段(如通过购买专有技术或专利许可的方式)引进技术，并在率先者技术的基础上进行改进的一种创新形式。模仿创新并不是原样仿造，而是有所发展、有所改善。

模仿创新是技术创新的一个重要方式，只有通过模仿创新将率先创新的技术进行扩散，创新才能在经济生活中发生巨大影响，才能形成新兴产业，促进经济高涨。世界上绝大多数企业的创新活动都属于模仿创新。创业企业在模仿创新的过程中，逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强自己的研究开发实力，并在模仿创新中不断增加自主创新的比重，最终过渡到以自主创新为主的阶段是一个现实可行的选择。

(三)合作创新战略

合作创新是指以企业为主体，企业与企业，企业与研究机构或高等院校合作推动创新的创新组织方式。合作的成员之间，可以是供需关系，也可能是相互竞争的关系。一些较大规模的创新活动往往是一个单位难以独立实施的，多个单位进行合作创新，可以充分发挥各自优势，实现资源互补，从而缩短创新周期，降低创新风险，提高创新成功的可能性。合作创新的条件是合作各方共享成果，共同发展。借助合作创新，亦能把有激烈竞争关系和利益冲突的企业联合起来，使各方都从合作中获得更大的利益。

三、选择恰当的创新组织形式

创新组织形式多种多样，创业企业可以根据企业的实际情况，选择适当的创新组织形式。

(一)新产品委员会

新产品委员会可由创业企业高层负责人、关键研究开发人员及各职能部门代表组成，必要时开会，会议由公司总经理或常务副总经理主持，会后由一名专职负责人督办、协调会议决议的执行情况。新产品委员会应负责创业企业产品创新的全程管理，具体包括:(1)负责企业产品创新策划;(2)组织企业产品创新方案评价;(3)协调新产品开发过程中的部门关系;(4)组织新产品的鉴定和试销;(5)组织企业有关部门向市场推荐企业的新产品。

创业企业建立新产品委员会的主要优点是:(1)可以集中创新关键人员的想法和专长;(2)所建议的创新方案是在创业企业高层做出的，故易被创业企业高层和各职能部门所接受;可以将产品创新的咨询过程与决策过程高度融合在一起。

【案例15-3】深圳市某科技发展有限公司的新产品委员会⁽³⁾

深圳市某科技发展有限公司为了加强企业新产品设计，成立了新产品开发委员会。该委员会人员由智能化部、DVR部、商务中心、采购部、财务部、生产基地等部门负责人组成，并分别负责技术可行性分析;产品售出价格、市场适应性、顾客意见;原材料价格、性能、品种、材料适应性;开发费用、预期经济效益、新产品综合成本;新产品品质测定;生产工艺化测定等方面的评估、分析工作。委员会将采取日常不定期及定期等方式安排活动，对所采纳的开发建议人提供一定额度的奖励。新产品委员会建立及运作使公司的新产品开发工作步入一个更加有序、高效、规范的健康轨道，进一步调动了员工的开发、创新积极性，使产品更具有市场前瞻性，提高产品的市场竞争力。

(二)新事业发展部

创业企业要进行技术创新，就得随时捕捉市场机会、技术机会和政府政策机会。特别是一项对创业企业生存与成长具有战略影响的技术创新，通常需要投入较多的人力、财力、物力，动员较多的职能部门。创业企业一旦决定实施这类技术创新，最好建立新事业发展部。这类创新组织是一种固定性的组织，多数由若干职能部门抽调专人组成，并由一名有较高职位的管理人员主要负责。通常新事业发展部拥有很大的决策权，只接受创业企业最高主管的领导。一些国外学者甚至认为，新事业发展部是永久性的独立于现有运行体系之外的分权组织，是创业企业进入新的技术领域和产业领域的重要组织方式。

新事业发展部的具体作用是:(1)提出产品创新目标建议;(2)制定获取新产品设想的调研计划;(3)筛选新产品设想;(4)拟定新产品设计的技术规格;(5)提出有关新产品试销的建议，并组织试销;(6)进行产品创新过程的全程控制和协调。

【案例15-4】IBM公司的新产品事业部⁽⁴⁾

1980年8月，美国IBM公司注意到个人计算机市场5年来一直在持续增长，于是决定进入这一新产业领域。但面临的问题是，怎样才能使IBM公司迅速进入这一全新的市场。公司高层讨论后决定，在佛罗里达州建立一个独立的分部，由Don Estridge领导。他被赋予极大的权力:负责个人计算机从研制到销售的全过程;有权从公司任何部门挑选人员，包括研究开发人员、制造人员、财务人员和销售人员。在IBM公司历史上，这一赋权程度及组织方式从未有过。

Don Estridge受命之后，在个人计算机创新过程中，在具有高度独立性和灵活性的个人计算机发展分部采取了一系列新的举措:(1)把创新的重点集中在整个系统的布局、结构和配置的优化上，按优选原则使用Intel公司的微处理器、日本的打印机、中国台湾地区的显示器和微软公司的软件，而不是全部使用本公司生产的部件;(2)选择了16位的微处理器，而不是当时市场上流行的8位的微处理器;(3)公开设计信息，从而使公司外的客户可以自己编制软件;(4)不依赖于IBM公司原有的销售网，而是启用了一批新人，以新的方式推销个人计算机。结果一年后，IBM公司成功地推出了性能优良的个人计算机，并很快取代了苹果计算机的市场霸主地位。

(三)产品经理制

产品经理制是对创业企业经营的产品大类分别设置专门经理人员，也就是对一个新产品或一组新产品，从新产品策划到新产品投入市场，都由一位经理全面负责。每位产品经理可以单独承担全部计划和管理控制工作，也可以领导一个小组来完成他所承担的任务。产品经理一般直接受企业总经理领导。

产品经理在创业企业产品创新中起核心作用，在新产品市场营销上起决策作用，在创业企业现有产品的改进或延伸中起组织作用。同时，因产品特性不同，在同一创业企业内，不同的产品经理所起的领导作用有所不同。

例如面对日趋庞大复杂的电信产品体系，为了改变对现有产品的业务管理模式，使每一项电信业务都能得到持续的管理和关注，2003年6月，长沙市电信分公司在市场部设置产品经理，推行产品经理制。他们通过设置产品经理对一个或一类电信产品实施有效管理，使电信产品的开发、营销策划、市场推广、流程管理、渠道实施和经营效果评估分析有机连接，形成一个高效的产品价值链。

实行产品经理制的好处是易于实现现有产品产销和新产品开发这两种有冲突的职责的协调。但其缺陷是:(1)不易选拔既有技术专长又有营销经验的产品经理;(2)授予产品经理的权力往往与他肩负的责任不相适应，他可能无权改变其他职能部门负责人的某些决定;(3)受产品经理本人专长所限，他可能与设计部门或营销部门专家发生尖锐的冲突。

(四)创新小组

如果创业企业所实施的技术创新规模居中，但创新任务较为繁杂，则可以通过建立创新小组来完成拟订的创新任务。通常创新小组可由创业企业研发、生产、营销和财务等职能部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，直到完成特定创新任务;创业小组多数直接受企业总经理领导，并具有制定新产品研发、产销政策的权力;创新小组应具有明确的创新目标和任务，创业企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式;创新小组的职能一般比较完备，在创新过程中有较高的效率。

【案例15-5】某自行车零件总厂的创新小组⁽⁵⁾

某自行车零件总厂是我国第一家专业生产变速自行车关键零部件拨链器的企业，20世纪70年代投产以来，基本上是仿制日本一家公司的产品。当这家日本公司决定在江苏建立独资分厂时，该厂即面临着严峻的挑战。1994年初，该厂决定与另一家日本创业企业杉野公司合作，采用杉野公司最新研制而尚未投产的拨链器设计方案，生产新型的VIC拨链器。为此，该厂成立了包括开发、工艺、生产、供销和管理等职能部门人员的创新小组，采用网络管理技术，用20天就完成了400套VIC拨链器样品。在产品小批量试制阶段，技术攻关活动扩展到每一个职能部门，开发科和模具车间合作剖析了VIC拨链器的400道工序，设计了80套工、夹、模具，20天即完成了工装准备工作。在小批量5 500套VIC拨链器出厂后10天，即接到美国玛莱公司12.5万套的订单。此后，该自行车厂又利用杉野公司的核心技术，在原有单向定位拨链器的基础上，开发出了前后定位拨链器这一全新产品。

(五)虚拟创新组织

近年来，企业组织创新的一个新动向是虚拟创新组织的出现。虚拟创新组织是为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的虚拟公司或其联合体。

虚拟创新组织通常不是一个法人实体，而是由一些独立的经济实体基于某种共同目标而组织起来的一种灵活的临时性联盟。联盟中的成员具有互补的资源和核心能力。当某个新的市场机会出现时，通常由最早意识到这一市场机会或者掌握某一关键技术的企业牵头，联合其他有关机构和企业形成一个临时组织，迅速动员各方的资源和能力，以对市场机会做出快速反应，共同完成新产品的开发和新市场的开拓。虚拟组织的成员共担创新风险，共享创新利益。当既定的创新目标实现时，特定的创新联盟即随之解散。

虚拟创新组织通常具有以下特征:

1.市场机会是形成虚拟创新组织的基础。面对特定的市场机会，通过创业企业核心能力的互补性联合，形成抓住市场机会所需的竞争能力是建立虚拟创新组织的目的。

2.这类创新组织在运行过程中，可根据目标的需要和情况的变化随时进行组织结构的调整。一旦虚拟创新组织的使命完成，联盟就自动解体。当新的市场机会出现时，有关创业企业又可能组成新的虚拟创新组织。

3.虚拟创新组织是建立在各成员企业间相互信任、密切合作基础上的互利互惠组织，虚拟组织的成员有共同的目标，成员企业之间充分沟通，协调工作。例如，法国Puma公司本部不到500人，分为战略、市场及协调三个部门，其余工作全由遍布全球的80余家合作伙伴完成，各成员企业分别承担产品研发、产销等不同环节上的工作。其中采购与配送中心在亚洲，生产在中国内地、韩国、印度尼西亚，后勤服务在中国香港地区，销售网络遍及欧洲、亚洲、北美洲、南美洲及澳大利亚地区。

4.虚拟创新组织需要有一套各个企业必须遵守的共同协定，以便在成员企业之间建立起相互信任的关系。在共同协定的规范下，组织内企业采取协调的行动。

客观地看，虚拟创新组织之所以有强大的生命力，是因为它能够通过在成员企业间做出共同安排，从而使加盟企业获得更大的市场竞争优势。面对新的市场机会，虚拟创新组织的竞争优势主要体现在以下几个方面:(1)可以通过成员企业能力和资源的集成，使加盟企业获得更多的市场机会，实现单一企业所不能实现的目标。(2)可以充分利用成员企业的各种资源存量，减少用于研究开发和新项目建设的资源投入。(3)可以迅速配置资源，对市场机会做出快速响应。(4)某个企业参加虚拟创新组织，可以通过资源共享扩大其经营规模，改善企业形象，提高其创新能力。(5)同一组织内的合作创新，有利于成员企业相互学习，加速技术积累，进一步增强各成员企业的创新能力。

创新是一个企业发展的动力。企业应该根据自己的实际情况，实现技术、组织结构等方面的创新，为企业的持续健康发展不断地注入新的活力。