创业模式与经营模式

一、创业模式与经营模式

(一)创业模式与经营模式的含义

创业模式是创业者选择进入市场、经营管理新企业的方式，是新企业对市场做出反应的一种范式，这种范式只在特定的环境下对特定创业者或创业企业是有效的。从一般意义上讲，创业模式是组织设计(组织模式)和经营模式的结合。

组织模式是组织的结构特征、决策系统和人力资源政策的集合。

经营模式体现一个组织的交易方式，包括创立什么，谁去创立(个人、合伙、外包等)，如何传递(因特网、直销)以及接受者如何接受(如网上购物、会员制、赊销、信用卡等)。经营模式的内涵有时可以简化为“3W”问题，即生产什么(what)，为谁生产(who)，以及如何生产(how)。

1.生产什么?

由于商品和服务总量的三分之二都集中在消费部门，所以消费者需求决定生产什么。

2.为谁生产?

经济体系中，“为谁”的问题通常被定义为谁最有钱来购买商品和服务的问题。一般而言，最有钱的那部分人是成功创业的人(消费者需要他们的商品和服务)或者是那些在需求很高的行业中就职的人(企业需要他们的技术)。

3.如何生产?

如何生产与消费者的想法有关，通过企业与消费者之间的相互作用来实现。例如，劳斯莱斯一直是极其豪华的轿车品牌，然而很多消费者买不起劳斯莱斯轿车。创业者们注意到这一点，就以较低的价格来生产不那么高级的轿车，以满足那些买不起劳斯莱斯的消费者的需要和愿望。

在处理这些问题的过程中，理解市场在各个层面如何运作非常重要。例如，如果生产出来的某些产品，消费者不买，这就是市场给企业停止生产这种产品的信号(这是关于生产什么的问题)。即使一种产品的品质非常好，可是消费者买不起，生产者也不得不想办法采用其他的技术降低价格(这是如何生产的问题)。那些准确选择进入行业，建立企业并生产有大量市场需求商品的人将获得更多的回报(这是为谁生产的问题)。

下面的一个例子有助于理解创业模式(企业模式)包含哪些因素。从批发商那儿批发冰淇凌三明治，把它们放进卡车上的冰箱中，把车子开到最近的海滩，零售给人们。你每卖出一份冰淇凌就有一份利润!

刚开始时，这也许算不得什么大主意，但我们可以提高一个层面来看问题。假定你从经销商那儿买下许多箱冰淇凌三明治，分装20辆卡车，雇用中学生做零售，把一半利润留给自己。猛然，你会发现你一年可以赚上好几十万元。

不妨再进一步，假定你以更低的价格直接从制造商那儿进货，并且将购买或许可的商标贴在三明治上。然后装满200辆卡车，这样，你就需要专人负责车队，还必须购买保险，还有上千桩其他事情需要处理。总而言之，你的企业就此建立起来了。

在上述主意扩展的每一步中，我们虚构的冰淇凌业务经营者都在进行着选择。他选择跳过超级市场，他选择不做广告，他选择不使用低价销售，他还选择不建立国外分支机构。每选择的一种道路可以让我们看到与企业模式相关的所有关键因素:

1.经销渠道:在哪儿向最终消费者出售产品?存在哪些中间商?

2.销售:谁在为你搞销售?你如何付酬劳给他们?

3.定价:批发商、零售商、消费者各付多少?

4.生产:产品如何生产出来?

5.原料:出售的产品从何而来?

6.产品定位:最终消费者心目中对该产品如何定位?

7.市场营销:消费者如何了解产品信息?

8.市场准入壁垒:面对竞争对手，你如何战而胜之?

9.规模的扩大:如何扩大业务?

在下面创业模式的分类一节里，可以看出各种创业模式的特点。

(二)经营模式的重要性

有人说，发现有利可图的商业机会只是创业成功的第一步，而决定企业最终成功的是战略，这里所说的战略包含有经营模式的含义。在美国联邦快递公司发现通过航空做快运业务的同时，还有另外一家公司在做同样的业务，然而最终更为成功的只有联邦快递，原因在于它选择夜间、租赁飞机的方式实现了低成本和高利润，而另一家以自购飞机为主，虽以高质量、大批量为导向，却没能实现赢利优势。所以，经营模式的重要性表现在它会把资产转换成现金，具有实现赢利的能力。

发明一种企业模式是很令人惊奇的。因特网是企业模式的发源地，在因特网上每天都有新企业开张，其中不少还是由一些连如何谋生都一无所知的人经营的。

雅虎(Yahoo!)、亚马逊(Amazon)等都是通过因特网搞营销的公司，它们从各自的角度来看待市场营销的方式。各家公司都在寻找一种有较大扩展余地、易于建立防线的模式，以便攫取最大的利润。

哈兰得·山德士上校在66岁的时候遭了大难题:一条新的公路把交通引向别处，他的肯德基炸鸡店不再处于交通要道了，最后只得关门大吉。他把实物资产都拍卖掉之后，就破产了。

但山德士上校还拥有两项资产:他的炸鸡配方和关于新企业模式的计划。这样一种模式能够把现在看上去似乎没有什么价值的方案转变成一家公司的基础，这家公司最终发展到年销售额高达80亿美元。

山德士上校的模式很简单:他让餐馆老板每售出一份按照山德士配方调制的鸡块，就付给他4美分提成费。他的配方非常成功，内含11种香草和调味品。他又使用高压锅减少烧煮时间。但是，肯德基炸鸡店之所以能够成为世界上规模最大的连锁餐馆之一，原因却在于山德士上校所独创的企业特许经营模式。

只有模式，没有运作模式的能力，同样会失败。现实世界中同样有很多网络公司亏损或失败了，比如一些美国网络公司，包括Google在中国市场一直在亏损。在竞争激烈的互联网时代，一个主意刚刚被想到，可能就有成千上万的人同时想到了，但最终真正将之成功运作的可能就只有一家。在这里，除了各个模式本身在实际操作过程中会存在、有可能导致不同结果的差异外，真正起到决定作用的是各个不同公司实际的运作能力。例如建立一个面向家庭PC用户的虚拟娱乐社区，分别由联想和一个学生团队来做，效果肯定不同。同样，如果涉及到对电子商务支付认证体系的操作，没有银行关系和背景，实际上也是死路一条。这里讲到的运作能力，仅仅是创业者可以开发和调动的资源，包括资本、渠道、客户等。我们常常说“创业者应该做好自己最擅长的事情”，这里的擅长，不仅仅是指能力，更是指在你所处环境的资源条件。在设计自己的创业模式时，非常重要的一点是对自身以及环境的条件有一个客观衡量，认清自己能做什么，在什么环节投入会取得最大的收益，而不是盲目去模仿和追随别人成功的模式。所以，对一个创业者来说，一个真正好的模式，应该是适合自己的，即有能力操作而且能把现有的资源进行有效整合的模式。

阅读材料:　　　　　商业模式缘何重要⁽²⁾

一个好的商业模式始于对需求的洞察，最终获得的是源源不断的利润。

■琼·马格利塔(Joan Magretta)⁽³⁾

“商业模式”(business model)是互联网热潮中一大时髦用语。正如作家迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)所说，人们经常用这个词来“赞颂各种各样不成熟的创业计划”。一家公司不需要战略，不需要特殊的能力，甚至不需要任何客户——它所需要的仅仅是一个基于网络的商业模式，这个模式许诺公司将在某个遥远、不确定的未来疯狂盈利。许多人士——不管是投资者、创业者还是企业管理人员——都热情拥抱这一幻想，到头来却弄得遍体鳞伤。随着互联网热潮不可避免地退去，如同“.com”这个后缀词一样，商业模式的概念立马就过时了。

这真令人遗憾，虽然大量资金确实投向了有缺陷的商业模式，但问题不出在“商业模式”概念本身，而在于对这一概念的曲解和误用。一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说仍然是不可或缺的，不管它是一家新企业还是一家老公司。然而，在经理们将这一概念付诸应用之前，他们首先需要一个简单明了的定义来正本清源。

讲一个好故事

尽管商业模式本身并不神秘，但“模式”一词使人联想到的却是写满了神秘的数学公式的白板。事实上，商业模式都是一些故事——说明企业如何运作的故事。一个好的商业模式回答的是彼得·德鲁克(Peter Drucker)早就提出的一些问题:谁是你的顾客?顾客看重什么?它同时还回答了每个管理者都会问及的一些基本问题:我们在这项业务中如何赚钱?潜在的经济逻辑是什么?也就是我们如何以合理的价格为顾客提供价值?

想一想旅行支票商业模式的幕后故事吧。这是迄今为止最成功的商业模式之一。美国运通公司(American Express)的总裁法戈(J.C.Fargo)在1892年到欧洲度假期间，在用信用证提取现金的过程中遇到了麻烦。“我一到达偏远的地方，”他回去之后说，“那些信用证就同弄湿的包装纸一样毫无用处。如果美国运通公司的总裁都遇到这样的麻烦，普通的旅行者会遇到什么样的烦恼就可想而知了。我们必须为此做点什么。”⁽⁴⁾运通公司采取的措施是创造了旅行支票，并围绕这一创新发展了一个充满活力的商业模式，这个模式具备一个好故事必备的所有元素:准确的角色刻画、合理的动机以及使人洞悉价值的故事情节。

对顾客而言，这个故事浅显易懂。支付少量的费用，旅行者不仅可以换得一份安心(为避免遗失及被盗造成的损失，这些旅行支票都投了保险)，而且可以得到便利(旅行支票得到了商家的广泛接受)。商家在这个故事中也扮演了重要的角色。他们接受旅行支票，因为他们相信运通公司的品牌，这个品牌就像一个通用的信用证;同时通过接受旅行支票，他们还可以吸引更多的顾客。此外，使用旅行支票的商家越多，单个商家就越不想被排除在外。

对运通公司而言，它发现了一项无风险的业务，因为顾客总是用现金来购买旅行支票。在这一商业模式中，故事的情节，也就是我们所说的潜在的经济逻辑发生了变化，从而使一项本来很平常的业务变成了一台赚钱机器。这一变化产生了低利率存款流动现金(float)。在绝大多数业务中，成本的发生先于收益:在别人购买你的产品之前，你就必须把产品制造出来，并为之支付一定的费用，但旅行支票将债务及风险的正常周期颠倒了过来。因为人们在使用旅行支票之前(通常是很长一段时间以前)就支付了相应的金额，从而使美国运通公司获得了银行一直享有的东西——低利率存款流动现金，相当于从顾客那里得到的无息借款。此外，有些旅行支票从来没有兑现，这又给该公司带来了一笔额外的横财。

正如这个故事所表明的那样，一个成功的商业模式是对现有方法的改进或突破。它也许能给一个零散的顾客群体带来更多的价值;也许能完全取代旧方法，成为有待下一代企业家去突破的新标准。现在，没有人会拎着一只装满信用证的箱子出门度假。在这一案例中，法戈的商业模式改变了游戏规则，即旅行的经济法则。旅行支票消除了可能遭遇抢劫的顾虑，并且省去在一个陌生的城市兑换现金所需要的时间，这样就为旅行扫清了一大障碍，便于更多的人出外旅行。与许多功能强大的商业模式一样，这一模式不仅改变了现有收入在各企业间的分配，还创造了不断增长的新需求。在一项新技术——自动柜员机给顾客带来了更大的便利之前，几十年来，旅行支票一直是人们带钱出国旅行的首选方法。

这样看来，创造一个新的商业模式与撰写一个新故事有许多异曲同工之处。从某种程度上说，所有的新故事都是对老故事的改编，都是人类生活中亘古主题的变奏。同样，所有新的商业模式也是对存在于所有业务之中的一般价值链的改变。一般说来，这一价值链包括两个部分。第一部分包括与生产相关的所有行为:产品设计、原材料采购、制造等;第二部分包括与销售相关的所有行为:寻找并接近客户、交易谈判、分销产品或者提供服务。一个新商业模式的故事情节或经济逻辑，可能始于设计一种新产品，以满足一项未满足的需求，就像旅行支票一样;也可能始于一个流程的创新——用更好的方法从事一种成熟产品或服务的生产、销售或分销。

让我们来看看直销先驱迈克尔·布朗纳(Michael Bronner)在1980年创造的一个简单的业务。当时，他是波士顿大学的一名低年级学生。与他的同班同学一样，布朗纳偶尔也购买在当地商店或餐厅使用的折价券。学生们通常花很少的钱就能够购买到这种成沓的折价券，但是布朗纳有一个更好的想法。的确，这些折价券给学生带来了实惠，但是它们给发行的商家带来的好处可能会更多。这些商家可以通过增加比萨饼的销量或者为更多的学生理发，获得更高利润。布朗纳认识到，将这一想法变成现实的途径是扩大折价券的发行量——让每个学生的背包里都有一沓。

这就提出了两个问题。其一，正如布朗纳所知，学生们常常是囊中羞涩，甚至不愿花点小钱买这些折价券，免费赠送就解决了这个问题;其二，布朗纳必须在自己不亏本的条件下将折价券送到学生手里。为此，聪明的布朗纳向波士顿大学宿舍管理部的主任提出了一个建议:由布朗纳自己将折价券集中起来，大批量地送到宿舍管理部，然后由这一部门把折价券免费分发到校园里的各个宿舍。这样会使宿舍管理部在学生——这一素来难以取悦的群体眼中有一个好的形象。该主任同意了。

接下来，布朗纳向学校附近的商家们提出了一个更为有趣的建议:如果他们愿意花一点钱出现在新的折价券上的话，波士顿大学公寓的所有14000名住校生将看到他们的折价券。布朗纳的想法成功了。不久，他就把这一概念推广到其他学校，然后又延伸到商业区的一些写字楼。他的第一家公司Eastern Exclusives由此诞生。布朗纳的创新不是折价券，而是他的商业模式。这个模式成功了，因为他洞察到三类人的需求:学生、商家和学校的管理者。

将描述与数字结合起来

随着个人电脑的普及与电子表格的出现，“商业模式”这一术语第一次得到了广泛应用。在电子表格出现以前，制定创业计划通常意味着基于现实做出一项单一的预测，至多也只是围绕预测做一点敏感度分析。电子表格的出现为制定创业计划提供了更具分析性的方法，因为你可以对其中的每一个主要项目都加以分解，对各构成要素及其子要素进行分析和检验。你可以对业务所依赖的关键性假设提出一些“如果……会怎么样?”的问题。例如，如果顾客对价格比我们预想的更加敏感会怎么样?有了电子表格，只要敲几下键盘，你就能看到每一个方面会出现何种变化。换句话说，你可以模拟业务的运作过程。

这是一个新生事物。在个人电脑从根本上改变创业计划过程之前，大部分成功的商业模式，如法戈的模式，更多地产生于偶然，而非产生于精心策划和深谋远虑。只是在业务开始运作之后，这些商业模式才明晰起来。然而，通过把公司对市场的洞察与由此产生的经济价值更紧密地结合起来——即把对人们行为的假设与预期的损益数据联系起来——电子表格使我们可以在业务开始之前就模拟其运作。

当然，电子表格的作用取决于表中各种假设的正确性。一旦企业开始运作，其商业模式中隐含的那些既与需求有关，又与经济效益有关的种种假设，都要在市场上不断经受检验。成功往往有赖于管理层是否有能力在模式实施中对其进行调整，甚或进行全面改革。欧洲迪斯尼乐园(Euro Disney)1992年在巴黎开设主题公园时，套用了美国各迪斯尼乐园的成功模式。该公司想当然地认为，欧洲人每次游览所花的时间以及花在食物、交通和纪念品上的钱与美国人差不多。

迪斯尼乐园对其欧洲业务收入的种种假设，最后证明都是错误的。例如，欧洲人不会像美国人那样整天在公园里边逛边去各式各样的餐厅品尝小吃;相反，他们都希望在同一时间坐下来吃午餐或者晚餐。这样，到了用餐时间，欧洲迪斯尼乐园的每家餐厅都人满为患，游客们排着长队翘首等待，怨声不断。由于判断失误，欧洲迪斯尼在开业的头几年里简直就是一场灾难。只有在对商业模式中的十多个关键因素一一加以改变以后，欧洲迪斯尼乐园才获得了成功。

如果管理者有意识地遵循能促进整个业务系统顺利运作的模式来工作，那么每一项决策、每一个举措以及每一次测评都会提供有价值的反馈。利润的重要性不仅在于其本身，还在于能证明你的模式是否行得通。如果没有达到预期的目标，你就应该像欧洲迪斯尼乐园一样重新检查你的模式。从这个意义上说，商业模式创造过程无非是科学方法在管理上的应用——从一个假设开始，在实施过程中检验，并在必要时加以修订。

两个关键的检验

商业模式行不通，不是因为没有通过叙述检验(如故事没有意义，或者说不符合经济逻辑，业务本身不能为客户创造价值);就是因为没有通过数字检验(如损益与预期不符)。在线杂货商的商业模式就没有通过数字检验。杂货业的利润从一开始就非常薄，诸如Webvan这样的在线零售商，在营销、服务、配送及技术上又投入了新的成本。顾客到网上购物，不愿意比在商店里购物多花钱，这些在线杂货商自然难以赢利。互联网上的杂货商数目曾经非常多。许多公司在电子商务的第一次浪潮中就惨遭失败，就是因为其商业模式的基本损益预测有漏洞。

还有一些商业模式没有通过叙述检验。想一想Priceline Webhouse Club的迅速崛起和陨落吧。这家公司是Priceline.com的一个分支机构。Priceline.com曾最早推出顾客自定价网上购买机票服务。华尔街最初的狂热追捧使Priceline.com的首席执行官杰伊·沃克(Jay Walker)将这一概念延伸到了杂货业和汽油业。

下面是沃克想要讲述的故事。上百万的顾客会通过网络告诉他，他们愿意花多少钱来购买诸如一罐花生酱之类的东西。顾客也许具体指明价格而不是品牌，所以最终他们购买的可能是Jif牌，也可能是Skippy牌。接下来Webhouse会统计顾客出价的情况，然后去与宝洁(P＆G)和Bestfoods之类的公司谈判，试图与它们达成交易:如果你们能把一罐花生酱减价50美分的话，本周我们将订购100万罐。Webhouse想要成为替单个顾客服务的强有力的经纪人，代表上百万的顾客与生产商就打折的问题进行谈判，然后将这样的实惠让给顾客，自己则从中收取一定的费用。

这个故事的问题出在哪里?它以为宝洁、金佰利(Kimberly-Clark)以及埃克森(Exxon)等公司会参与这样的游戏。让我们稍作思考吧，这些大的消费品公司花费了数十年的时间、数十亿美元来培育品牌忠诚度，而Webhouse模式却要教消费者仅仅根据价格来购买。这些制造商干嘛要帮助Webhouse来降低价格，破坏自己苦心经营的品牌知名度呢?它们当然不会这样做。所以这个故事是讲不通的。要成为一个强大的经纪人，Webhouse必须拥有一个庞大而且忠诚的顾客群，而要得到这些顾客，它首先必须提供折扣。既然消费品生产公司拒绝合作，Webhouse就得为折扣自己掏腰包。于是，在2000年10月，Webhouse用完了所有的现金，最终也失去了相信这个故事的所有投资者。

倘若有人认为有缺陷的商业模式为互联网企业所独享的话，那就错了。人们总是会忘记那些半路夭折的构想，这样的构想充斥着整个商业史，它们同样经不起推敲和检验。在20世纪80年代，一站式金融超市(one-stop financial supermarket)是一个使许多经理人浮想联翩的商业模式。然而，西尔斯公司(Sears)却发现顾客们并不能将它出售的看家产品——电动工具和它新推出的金融投资工具——年金联系起来。20世纪90年代，Silicon Graphics公司在互动电视上投资了数亿美元，但它找不到像发明该产品的工程师那样对该技术真正着迷的顾客。最终，诸如此类的模式以失败而告终，因为它们建立在对顾客行为的错误假设之上。这些商业模式提供的所谓“解决方案”却引发了新的问题。

与滥用商业模式这一概念相反，如果运用得当，它确实会迫使管理者缜密思考自己的各项业务。商业模式作为规划工具的最大优点就是:它将注意力集中于将系统内所有元素都协调成为一个契合、有效的整体。因此，我们也就不奇怪为什么还会有经理人即使在互联网热潮期，也还是能棋高一着，带领企业成为赢家，因为他们抓住了商业模式这一概念的实质。在拍卖网站——eBay创业初期，梅格·惠特曼(Meg Whitman)就加盟了，因为，用她的话说，她被“eBay用户与网站之间的情感联系”⁽⁵⁾所打动了。人们对eBay的早期反应显示出了eBay品牌的潜力。惠特曼还意识到，与其他正在诞生的互联网公司不同，eBay的业务“只能在网上进行”，是任何网下运作无法替代的。换句话说，经验丰富的经理人惠特曼，看到了一个令人信服、逻辑清晰的故事，这个故事有可能变成现实——一桩赚钱的生意。惠特曼一直关注着那些将收藏家、淘低价者、网上社区搜寻者(community seeker)以及小生意客户吸引到eBay来的心理因素及经济因素。eBay的拍卖模式之所以能够成功，不仅因为互联网降低了连接为数众多的买家和卖家的费用，而且还因为该公司对业务范围的界定使其具有合理的成本结构。eBay将付款和送货这些拍卖的后勤工作留给了买家和卖家处理。eBay从不拥有货物，所以没有存货。因而，该公司没有任何运输成本，没有任何信用风险，也没有与这些活动相关的管理费用。

商业模式不同于战略

任何一个能生存下来的组织，都是建立在一个良好的商业模式之上的，不管其创始人或管理层在构思时是否用了与商业模式相关的术语。但“商业模式”与“战略”不是一回事，尽管今天人们经常混淆使用这两个术语。商业模式描述的是，业务的各个部分怎样组合在一起构成一个系统。但是，商业模式没有把影响业绩的一个重要因素“竞争”纳入考虑。每一家企业都会遇到竞争对手，这只是早晚的问题(经常是早遇到)，而应对竞争就是“战略”的任务。

竞争战略说明的是，如何比竞争对手做得更好。按照定义，做得更好意味着卓尔不群。当组织独一无二，以一种其他企业不能复制的方式做别人没有做的业务时，它们就会取得良好的业绩。抛开专业术语，战略的全部内容就是如何通过与众不同来做得更好。这个逻辑简单明了:如果所有的公司从事相同的活动，为相同的顾客提供相同的产品和服务，没有一家公司会兴旺发达。激烈的竞争使价格一降再降，顾客可能会在短期内从中受益，但到头来公司却是赔钱赚吆喝，得不偿失。正是这种竞争——迈克尔·波特(Michael Porter)称之为“破坏性竞争”——在互联网零售商中起了作用，不管他们卖的是宠物用品、药品还是玩具。太多初出茅庐的公司带着雷同的商业模式涌进了市场，无论从市场定位、产品和服务定位，还是价值创造等角度考虑，它们的战略都与别人没有差异。

要弄清战略和商业模式之间的区别，只须看一看沃尔玛(Wal-Mart)。你可能会认为，这个零售巨人的成功是因为开创了一种新的商业模式，但事实并非如此。当山姆·沃尔顿(Sam Walton)1962年在阿肯色州名叫Rogers的小镇开设他的第一家沃尔玛商店的时候，折扣零售的商业模式已经出现好几年了。这种模式最早出现于20世纪50年代中期，当时行业的一批先行者(早已被人遗忘)开始将超市的经营思路运用到一般商品的销售中。从20世纪30年代以来，超市就一直教育着顾客，向其灌输放弃售货员的服务以换取低价食品这一价值观，而新一代的零售商认为，它们可以将超市的基本故事情节运用到服装、家用品以及大量其他消费品中，通过降低成本来提供比传统的百货商店更低的价格。就这样，折扣零售的基本商业模式成型了:首先，去除传统百货商店里令人舒适的一些设施，如地毯、枝型装饰吊灯;然后，调整商店布局，使之能更有效地服务大批量的顾客;最后，减少每一层楼面的售货员，让顾客为自己服务。把这些事情做好了，你就能够低价销售，而且仍然能够赚钱。

听说了这些新式的折扣商店之后，沃尔顿亲自参观了其中的几家，并看好这种模式的潜力。1962年，沃尔顿决定自己开店，他借鉴了凯玛特(Kmart)和其他超市的许多经验来开设早期的商店。然而，使得沃尔玛取得如此惊人成功的却是他与众不同的做法——他在这一基本商业模式上打上的自己的烙印。虽然沃尔顿的商业模式与凯玛特的相同，但其战略却是独一无二的。

例如，从一开始，沃尔顿就选择了与其他折扣商不同的市场和不同的顾客群。1962年最大的10家折扣商，都将重点放在了一些大的城区以及像纽约这样的城市，今天这些折扣商无一幸存。用沃尔顿自己的话来说，沃尔玛的“主要战略是将规模适宜的商店开设在无人问津的偏僻小镇上”。⁽⁶⁾他挑选人口介于5000到25000之间的边远乡村小镇，比如Rogers镇。作为一个在小镇长大的人，沃尔顿对家乡的地理位置很熟悉，那里大约驱车4个小时才能到达最近的城市。他正确地断定，如果与城里商店的价格相比，他的商店价格相同或更低，“人们会就近购物”。沃尔玛选择的市场往往较小，只能维持一家大的零售商，因此沃尔顿可以捷足先登，阻止竞争对手进入沃尔玛的领地。

沃尔玛也采取了与竞争对手不同的促销和定价方法，它向顾客许诺了一种不同的价值。竞争对手在很大程度上依赖于自有品牌商品、二线(second-tier)品牌商品以及降价促销，而沃尔玛却承诺销售全国性品牌，并且天天低价。为了使这一承诺不停留在营销口号上，该公司通过在采购、物流以及信息管理等方面的创新，不断提高效率，降低成本。

折扣零售的商业模式自20世纪50年代面世起，就吸引了众多的商家。他们中的大多数都折戟沉沙，只有少数，如沃尔玛和Target，由于战略与众不同，才历经艰辛取得了优良的业绩。沃尔玛为其精心挑选的客户群提供更廉价的品牌商品。Target则围绕另外一种价值——风格和时尚——来构建自己的战略。这个行业中的失败者——像凯马特这样的长期表现不佳的一些商家——都试图为所有人提供所有商品，而未能找到与众不同的竞争方法。

仅有好的模式是不够的

还有一个更新的故事，能进一步说明商业模式和战略之间关系。这就是戴尔计算机公司(Dell Computer，以下简称戴尔)的故事。与山姆·沃尔顿不一样，迈克尔·戴尔(Michael Dell)是一个真正的商业模式创新者。今天，他所创造的模式已广为人知。当其他的个人电脑制造商通过转售商(reseller)来销售电脑时，戴尔却直接把电脑卖给终端客户。这不仅从价值链中去除了一个高成本的环节，还为戴尔提供了必要的信息，使它能比同行在管理库存方面更占优势。因为电脑行业中创新的速度很快，戴尔电脑在库存方面的优势使它避免了像其他厂商那样必须承受产品过时带来的巨额成本。凭借其创新的商业模式，十多年来戴尔始终领先于竞争对手。

在这个案例中，戴尔的商业模式发挥的作用与战略类似，它使戴尔与众不同，使别人难以复制。如果戴尔的竞争对手试图直销，他们就会破坏现有的分销渠道，疏远他们以前依赖的转售商。竞争对手受自己战略的束缚，模仿戴尔不行，不模仿戴尔也不行。当一种新的商业模式改变了一个行业的经济法则，并且难以被人复制时，其自身就能创造出强大的竞争优势。

但是，在戴尔的故事中，人们往往忽略了纯粹意义上的战略所发挥的重要作用。戴尔的直销模式就参与价值链的哪些环节做出了取舍;而其战略则就市场定位、产品和服务定位做出了关键性的选择。例如，在20世纪90年代，当其他PC制造商专注于生产个人家用电脑时，戴尔却有意识地选择利润丰厚得多的大企业客户作为目标。其他PC制造商生产低档电脑吸引第一次购买电脑的消费者，但迈克尔·戴尔对这种“零利润”的业务没有兴趣，他专注于销售功能更强大、利润更高的电脑。

因为直接销售给客户，所以戴尔有机会对顾客做深层次的分析，并注意到虽然整个行业的平均售价在降低，自己的平均售价却在上涨。那些购买第二台、第三台电脑，以及寻求功能更强、易学好用的电脑的个人消费者也来找戴尔——虽然戴尔的目标客户并不是这些个人消费者。1997年，在对个人消费者的业务达到10亿美元之后，戴尔组织了一个团队来专门服务于这一市场。

现在，电脑行业中的每一个厂商都在直销，戴尔的战略也转移到应对新的竞争上来。凭借10年来在直销上的领先优势，戴尔是迄今电脑行业中直销模式的最佳执行者——一个低成本生产商。因此，戴尔正在利用PC机的成本优势开展价格竞争，以扩大市场份额，将弱者驱逐出局。与此同时，该公司凭借其核心商业模式，在潜在利润比PC更大的新产品上追逐机会，例如服务器市场。在新业务中基本的商业模式没有变化，要变的是在哪里——哪些地理市场、哪些细分群体、哪些客户、哪些产品——运用这一模式的战略抉择。

戴尔明晰的商业模式还有另一个作用:它为员工交流和组织激励提供了一个基础。因为商业模式常常讲述的是一个美妙的故事，它能将每个人都统一在公司期望建立的价值观中。故事很容易理解，也很容易记住。它有助于员工把自己的工作置于公司的大目标之下，并相应地调整自己的行为。如果一个良好的商业模式以这种方式得到应用，它就可能成为一个强有力的工具，带动企业更好地运作。

如今，“商业模式”和“战略”是商业领域里使用得最泛滥的两个术语;它们经常被引用来表示所有的事情，结果却什么都没有表示出来。但是，戴尔和沃尔玛等大公司的经历却表明，这两个概念其实具有不可估量的实用价值。的确，我们在明确区分某些抽象术语的时候，少不了一定程度的主观臆断。但是，如果我们不将它们区分开来，这些概念会继续令人困惑，也无法应用。下定义能使概念变得清晰，而搞清楚那些与企业业绩有关的基本概念尤为关键，因为任何组织都承担不起思维混乱带来的后果。

(三)成功的经营模式的特点

在新企业开张之前，了解企业模式的机制是至关重要的。美国作家Seth Godin，也是一位创业者，根据自己的创业经验，总结了企业模式至少应该具有以下五个特征:

1.企业应该赢利

没有哪个企业家有本事从第一天就开始赢利。面包商必须先花钱购置炉子，付清房租并购买配料。咨询专家必须把名片和介绍的小册子准备好。问题在于:赢利之前需要等待多久?请写下一个目标日期。如果你错过了这一目标，想想看怎样加以纠正，否则不如马上出局。因为已经损失了一大笔钱的缘故而继续从事赔本的业务，实在是一个极糟的企业战略。请务必学会找出会使企业从赢利转向赔钱的各种因素。假定你已经签下合同，承诺以固定的价格向对方交货，而你的供应商却可能向你要求提价，这样的话，你其实成了个风险很大的中间人。

有一幅非常有意思的漫画，上面画着一位数学家正在黑板上做一道极其复杂的证明题，黑板上画满了各种各样的曲线和符号，黑板底下，在证明的最后，有这么一行字:“奇迹就此发生。”跟数学家一样，企业模式也不会奇迹般地产生。不时地会有好一些企业创建自己独特的企业模式。我认为，在创办企业之前，最好能设计出一个特定的企业模式。

不妨再来看看冰淇淋的例子，假定它的企业模式意味着你每售出一份冰淇淋三明治就会亏钱，因而不得不扩大销量的话，这样的生意就根本做不得。这恐怕只能在因特网上才可能行得通，而且，大概也长不了。

2.企业必须建立自己的防线

一家赢利的企业，必然会引来竞争者。一旦竞争者出现，你该怎么办呢?假定原来你已经习惯于每出售一份冰淇淋三明治赢利1美元的话，与竞争者的价格战一旦打响，也许你每份只能赚5美分了。这样的话，情况就很糟，对付办法是所谓的市场准入壁垒，也叫作竞争隔绝。这种壁垒包括专利(其实它并不像大部分人所想象的那么有效)、品牌名、独家经销网、商业秘密(如可口可乐的配方)以及所谓的先动优势。

例如，布洛克巴斯物音像商店在全国各地开出上千家音像商店，由此建立了一条坚固的防线。等到竞争者出现，最好的地段已经无从寻觅了。很容易想象，建立这样一条防线的代价是十分昂贵的。

先动优势是人们的一种美好愿望，期望第一位进入某一行业、第一位把好主意变成现实的人，相对于企图东施效颦的人会有某种优势。例如，假定已经约定由你为某一片草地割草，第二个人就不再有机会从事这块地的割草工作，因为你已经在干了。他只能希望通过降低报酬或提出有能力提早完成的提议，把你挤出这一业务。

3.企业必须有能力依靠自己发展

企业者很容易陷入的一个大陷阱就是，发明了某一企业模式，却无法依靠自己发展。例如，假定你想销售刮胡子的刀片，你必须考虑到你的顾客是各种各样的，如果没有各式各样剃胡子的刀具可以安上你的刀片，你的生意就完了。只用少量的钱是否能把一项配套型的业务搞起来呢?当然行。有人做到过。但是，十有八九你会铩羽而归。原因何在?因为你在改变世界之前，你就会发觉资金不够用。

我们前面提到的冰淇淋小贩的业务是有能力依靠自己发展的。确实，他必须首先拿出一笔钱来购买第一辆卡车和第一批冰淇淋三明治，但是，从那之后，这一业务依靠自身就能发展。以进价100美元，售价200美元出售冰淇淋之后，他就有了足够的钱来购买两箱冰淇淋。

4.企业必须有能力自我调节

假定某一企业模式依托数量巨大的顾客或者合伙人的话，它在灵活机动方面就大大不如随时可调整的那种。以地铁车站中的三明治商店为例，它有着1.3万个店铺，每家商店都是独立营业的。假定地铁公司认定未来应该销售烤牛肉的话，要说服这些三明治店主转产、购买新设备、改变所销售的产品，恐怕将大费口舌，因为这些店主已经不太愿意转行了。

与此相比，假定有一家本地餐馆，一共只有一两家分店，如果突然人人都想吃新鲜燕糖松糕，要不了一两天，它们就会出现在菜单上。

上文中的冰淇淋生意也是非常容易调整的。冬天，你可以转而销售热巧克力。如果生意更加兴旺，再买几辆卡车就行了……

5.企业必须制定退出策略(没有当然也行)

假定你创建了一家企业，然后再把它卖掉，你必须能够抽出你所投入的资金。如果无法出售企业，你所能获得的就只是年度利润而已。两者是大有区别的。例如，雅虎公司的股票上市之后8个月，它的资产价值达到10亿美元，但是该公司1997年的利润仅有2亿美元，5比1这样的比例是巨大的，也是不同寻常的，这样的情况是不会持久的。但是，如果你的目标是退休后在哪个风景优美的地方购买一所别墅的话，能够制定退出策略就很理想。

出售冰淇淋三明治是没有任何退出策略的，除非你的生意已经达到了一定的规模。如果你只是小本经营的话，你个人就代表了全部生意。竞争者购买一辆卡车比买下你的企业来得便宜。但一旦你雇用员工，打出品牌，并建立起商业秘密和企业体系的时候，你就拥有了一家具有真正意义的企业。