庄妈妈的风雨创业路

讨论案例2　庄妈妈的风雨创业路

庄妈妈名叫庄红卫，是上海第六搪瓷厂的一个下岗女工。1996年5月，庄红卫筹集了几万元资金，带了三个人，办起了“庄妈妈净菜社”。净菜社有一个很别致也很响亮的口号:“以妈妈的精神为顾客服务”。正是缘于这个响亮的口号和在当时来说还比较新颖的净菜业务，净菜社很快引起了媒体的关注。一年以后，净菜社又改成股份制。在净菜社最红火的时候，吸收的下岗工人最多时超过100人，每月的营业额可以达到近20万元，庄红卫本人也成为申城家喻户晓的再就业模范人物，上海的媒体干脆将庄红卫称为庄妈妈。“庄妈妈”由此名声鹊起，身上集满了“上海市十大杰出青年”、“上海市自强不息再就业先进个人”、“上海市新长征突击手标兵”、“中国青年五四奖章获得者”、“再就业工程的带头人”等一系列荣誉称号。

成名之后，庄妈妈得到了政府和社会各方的扶持，社会的资金资助和无息贷款使庄妈妈手头前后有70万现金。市自来水公司为庄妈妈公司水扩容时，6.2万元的费用只收了2000元。同时，庄妈妈净菜社还享有税收优惠，这是别的企业没有的。

庄妈妈对支持她的各方有感恩图报的心理，在这种思想的指导和各种压力之下，庄妈妈自觉不自觉地违背了她创办企业赚钱的初衷，走上了一条众多国有企业走过的老路。从一个企业主，变成一名“政治家”和“慈善家”。庄妈妈吸收了大量下岗工人，为此甚至甘愿顶着亏损的风险。1996～1997年，许多企业都招收外来工，工资低而且干活肯卖力气。庄妈妈净菜社却全部招收上海下岗工人，月薪800～1000元，是外来工的两倍，而且年底还要发年货。1997年1月到3月间，上海遇上了产业结构调整的第一次汹涌的下岗潮，庄妈妈的净菜社也从4个人迅速扩充到100人，设有财务、统计、生产一部、二部、三部，办公室，运货，仓库，采购等部门，光办公室就有4个人。但是，净菜社的经营情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达20万元，一般月份平均不过10万余元，100余名员工靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，光车费每年又要花去20多万元。这样算来，最少的月份也要亏损4000元。在亏损之后，为了维持众多员工的工资，只有向政府贷款。贷款之后，就更不能辞退工人，形成了一个恶性循环的怪圈。裁员不可能，就连降低工资也不可能。在庄妈妈宣布要降低工资时，工人们竟然说，如果降工资，我们就集体辞职。开业4年来，已经负债达100多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。2000年8月，“庄妈妈净菜社”因拖欠19个月的房租被封门，净菜社宣告解体。

初次创业，因不懂法律而遭挫折

庄妈妈说，由于在创业初期碰到的都是好心人，她就认为:“只要我做好事，人人都会帮我，人们都是善良的。”然而，一旦遇到挫折，庄妈妈就说别人坑她。

不懂法律、不善于用法律武器来保护自己是庄妈妈的致命失误。被庄妈妈称为“灭顶之灾”的是净菜社与某公司的经济纠纷。庄妈妈租用了该公司的一块场地作为生产车间，后来在使用过程中，发现该场地在通道等方面有明显的缺陷。本来，庄妈妈可以与之解除合同而不必赔付资金。但是，由于庄妈妈在此事件中没有留下任何具有法律效用的文字材料。所以，当她提出解约时，被对方状告违约，官司输了，庄妈妈被判定赔偿50万元。

创业过程中，因不懂财务和管理，一再亏损

在企业管理方面，庄妈妈净菜社存在两个致命的弱点:一是不懂财务管理;二是由家族型企业而导致的人力资源管理方面的重大缺陷。

企业出现危机之后，庄妈妈扛了5袋的账本，找到了上海震旦财务咨询有限公司董事长王震寰。王免费替庄妈妈作了财务分析，他说:“庄妈妈不会运用财务工具，不善于财务管理和资金运作，企业扩张时不懂财务、会计方面的法律。”在财务管理方面，庄妈妈犯了一个低级错误:计算成本时，她认为净菜利润很高，但对毛利的真正概念并不清楚，只计算了原料，而没有将工资、场地费、水电费等也计算进去。庄妈妈认为，发工资也是投资，吸纳较多的下岗工人有利于她的企业形象。岂不知，正是过多地吸收下岗工人，使企业背上了沉重的包袱。还有一点，在她遇到困难时，政府曾经几次借钱给她，但是，她并没有借这些机会正确使用这些资金扭亏为盈，而是越陷越深。那场被庄妈妈后来称为“灭顶之灾”的官司在王震寰眼里却是良药。他认为庄妈妈可以借这个机会理顺成本核算方式，可以裁减冗员，止住亏损的规模，但应庄妈妈的请求静安区财政局又贷给庄妈妈50万元，月息7.025‰。庄妈妈没有裁员，继续其人浮于事的管理。庄妈妈能一错再错的原因就在于她手头一直有钱。以那笔7.025‰的贷款为例，要以产生10%的净利5万元才能偿还。许多小企业家只知道银行里有钱就行，庄妈妈也犯了类似的错误。

在人力资源管理方面，庄妈妈基本上沿用了固定的程式，庄妈妈任董事长，她丈夫任副手，没有引进生产、营销、财务等方面的专门管理人才。公司大量吸收下岗工人，但是并没有进行适当的培训，没有建立基本的激励和约束机制，没有进行职位分工和规划，结果就不可避免地形成了管理队伍庞大、人浮于事、效率低下、人心涣散等弊端。

关门之后的复出

在庄妈妈净菜社关门之后，对于她的创业之路究竟该如何走下去，有人认为她该转行另外开辟一个新天地，因为单纯的食品加工市场已不大。但是，新加坡就有3兄弟搞净菜加工，他们的公司占有整个星岛1/3的市场份额，其资产达千万。问题的关键是看你如何做。如果庄妈妈想从哪儿跌倒再从哪儿爬起来的话，就必须换一种思路，走现代资本经营模式，寻找更大的合作伙伴，而不是像现在一样走零散客户市场。当然，也有一种观点认为，既然庄妈妈不懂经营管理，而“庄妈妈”这个招牌又有市场价值，干脆卖了。曾有公司为“庄妈妈”这一品牌作资产评估，估价在200万元左右。

2002年11月，庄红卫复出了。她与人合作注册成立了上海庄妈妈食品有限公司，并出任董事长。公司以经营粮油为主。她说，现在还是没有离开农副产品的领域，生意虽然失败了，可是自己也收获了一笔巨大的财富，有了经验教训，开阔了眼界，更重要的是有了“庄妈妈”这个无形资产。既然捧着一个金娃娃式的招牌，庄红卫就想把它继续做大，填入更丰富、更实际的内容。哈尔滨的大米、济南的土豆……庄红卫不停地跑，不停地看，“上海太大了，中国的农产品太丰富了，从原料到净菜成品这条产业链还那么原始，这就是生意空间!”庄红卫开口就谈农副产业链的现状和希望，一聊就是产业链上的机会和生意经，对这个领域了解越多，她就有越多的愿望想实现。于是，跟农产品生产基地的人谈产品引进，跟大企业谈品牌合作，与政府招商办谈农贸市场承包……

两年多的思考，让她实现了自我突破，最大的突破就是确定了自己的角色定位:自己是个商人。她会完全以一个商人的标准来衡量和约束自己。企业能否赚钱是成功与否的重要标准，不管什么原因造成亏损都是创业的失败。帮助下岗职工不但要考虑提供工作岗位，还要考虑岗位的持久性。一个企业一个行业只有先在市场上立足，才能创造更多真正的岗位需求。她的企业做大了，就可以提供更多的就业机会，这是对再就业的最大支持和帮助。

——本案例根据《财会月刊》2000年第1期文章《庄妈妈告诉我们……》(作者:王学秀)和其他网上资料整理而来。

问题:

从庄妈妈的创业经历中归纳出创业早期影响企业成败的一些关键管理因素以及创业者应该树立怎样的创业理念。

【注释】

(1)资料来源:http://club.amteam.org/upload-files/77/771363_99382.DOC，文中主人公名字经过处理。

(2)科林·巴露，罗伯特·布朗.小企业三步曲:创立、生存与发展.宁光洁，等，译.北京:机械工业出版社，1999.

(3)表9-6、表9-7、表9-8、表9-9、表9-11参考:琳达·平森，等.小型企业开张步骤.刘茜，译.北京:中国对外经济贸易出版社，2003.