组织管理体制

一、组织管理体制

该企业为了分散风险并扩大发现全新药物的机会，决定在“生物医药”领域内开展生物技术能力的探索和研究。为利用新生物技术战略的杠杆作用，需要对企业进行相应的组织变革、改善决策过程，以便重新安排所有项目被管理的方式，并在更多的研究探索性项目和开发项目之间进行合理的资源分配。为此，企业进行了重组，其中特别考虑了要加强营销与R＆D的沟通与协作，以便发挥营销在R＆D过程中的作用，并据此改进R＆D管理的绩效。重组后的组织设计一方面保持了研究功能的垂直管理形式，其有关的部门或单位仍实行直线领导；同时，开发和营销的功能也保持不变。另一方面则是突出了R＆D管理的矩阵结构，即包含了一个由(四个)管理团队所组成的直线结构，和一个以新的生物技术研究领域所构成的水平层面。

制药行业的R＆D过程可分为研究、开发、产品注册和产品启动市场投入等阶段。按照这些过程，新的R＆D组织及管理体制包括：创新小组、管理团队、研究委员会；开发委员会。其中突出的变化是研究过程中的研究委员会；开发过程中的开发委员会，以及横跨研究和开发过程的管理团队。

图5-5　创新项目管理的体制模型

创新小组的任务是在创新项目开始以前，从企业科技人员中搜寻挑选新的思想，把这些思想转化为某种形式的“前项目”，并推动其发展，直到因为这些前项目所具有的潜力，而被有关部门作出决策决定把它们变成“真正”的项目。

研究委员会主要负责研究(功能)过程的决策，即负责从项目批准起到向开发部门移交项目止这一时间范围内的所有“停止/继续/重复开发”的决策及资源的分配。研究委员会由主管研究功能的高级副总裁领导，其组成人员范围广泛，包括来自R＆D管理、行政管理、科学许可、设备及营销的高级成员。

管理团队的主要作用是激励、推动和协调发生在本团队领域(研究/治疗领域)里的项目和探索性工作任务；同时也负责挑选外部合作者及新的思想，而后作为建议向研究委员会提交。在这种情况下，它们将起“过滤器”的作用。每一个管理团队都由一个科学副总裁领导。其人员组成中除了科学副总裁外，还包括临床主管、项目经理、科学协调人(负责探索类项目)、以及营销主管，相应的来自开发部门的副总裁也有代表参与(因为开发部门最后要接收从管理团队移交过来的R＆D项目)。有时，也可能包含所需要的专家或其他人员。项目和研究小组向管理团队报告。

在开发功能中，按治疗领域设立了两个开发委员会，它们接收来自四个专业管理团队的研究项目(两个对四个的比例关系反映了项目业务量向产品启动过程中的漏斗型压缩)。来自管理团队的研究功能的代表将继续作为开发委员会的成员，与此同时，开发委员会中也包括了更多的下游功能(部门)的参与和加入(如营销、产品经理和国际业务部门的领导或代表)。开发委员会的有关指令传达给开发副总裁。