开发活动的管理

二、开发活动的管理

在复杂项目开发中，各组成部分开发活动之间存在两种关系模式，按其特点可分别称为：“瀑布模式”和“喷泉模式”。

以往项目一般使用的是瀑布模式。在此模式中，项目的不同活动和部分互相之间通过明确定义的进入和退出标准被区别及分开，并且有先后的顺序和次序，就好像水从上面一步步流向下面。因此，往往要等到前期工作结束、退出后，后续(下游)工作才能开始，并承担责任。这种前后程序的衔接关系也可比喻为“扔东西过墙”。

在喷泉模式中，不像水是按次序流动，而是像许多喷头同时喷水，许多来源同时形成一股水流。因此，喷泉模式实际上强调的是各组成部分的“并行开发”。复杂项目组件较多，为加快进度，缩短开发时间，喷泉模式也有更大的意义。

(一)喷泉模式的特点

喷泉模式要求项目各组成部分和阶段尽早开始工作，并将下游开发活动和上游开发活动的知识有效集成，由此也引起了各组成部分与阶段的合作与协调问题；同时，在并行开发情况下，缩短的是项目开发总时间，各组成部分或单元的开发周期可能不会明显减少，有的反而会延长，有的甚至要到项目进行到最终阶段可能才会结束。由此，喷泉模式也产生了三个特点(或要求)。

一是更多的合作方式。喷泉模式与瀑布模式之间的主要区别，是在项目过程中，下游活动更早的进入，例如，生产准备在产品设计时就必须开始(通常这种准备要在设计开始相当长一段时间后才会有所行动)。实际上，喷泉模式的基础观念是，有更多的开发和设计工作是由下游阶段来推动的，为了让项目的所有部分能更早地启动，工作的进入标准应该降低，并且要强调各组成部分和阶段之间的密切合作。

二是更为频繁的信息反馈。这些反馈信息往往产生于：在系统层面上对次级组成部分的频繁的里程碑和实践的检验。各种各样的检验不仅是频繁的，而且要在相当公开的场合下进行，以便能更清楚地表明项目中某一部分的作用及该部分的拖延如何会影响其他部分的工作或影响整个项目的进度。比较之下，在传统的瀑布模式中，一个功能单元或开发阶段中的延误和错误，总是在很大程度上作为它们的内部责任来处理。因此，可以认为，喷泉模式激发了一种共同的责任感，并提供了一种新的集成所有组成部分知识的方法。

三是对项目总时间的控制。喷泉模式的优点主要在于项目总时间的缩短，因此为保证项目开发的正常进行及按期结束，严格的时间表是必要的，尤其是要对项目开发总时间进行控制。

(二)项目开发管理的一般原则

1.发展共同的项目观点

即通过项目整体最后期限的重要性和生产开始的重要性的交流，力图建立一个对项目的共同观点，以开发一种项目文化、一种紧迫的意识，最终形成共同的责任。特别是作为项目管理者，重要的是要认识到共同的思想和观念是一个关键。项目成员走到一起来完成这一项目，需要的是互相帮助和交流，以及在项目各个部分间建立紧密的联系。例如，设计或制造人员为使项目成功而仅仅只关心自己的工作质量是不够的，每一个人都是项目中的一分子，要使人们懂得关心整体是项目团队的主要责任。

关注的焦点是项目整体最后期限和项目过程中的里程碑，必须严格进行时间计划和控制，并使项目每个成员都意识到最后期限的重要性，到那时所有事情都要解决好。

2.构建信息共享网络

即建立多种多样的信息渠道，努力实现信息共享。对复杂项目开发而言，广泛的信息网络对形成共同理解是重要的。一般认为，特定细节的设计不是复杂的课题，相反，困难的事情是知道做什么。在大型、复杂项目中，联系网络尤其重要(即使不是最重要的)。因为，这将有助于形成对项目的共同、整体的理解，从而有助于研究开发人员或工程技术人员知道自己应该做什么，并知晓自己所完成的内容在系统中将有怎样的作用。

在这方面，需要有一种基于相互间的功能集成和持续的信息沟通的“网络化”的组织，这将为密切的功能协作与信息交流提供组织保障。

3.促进项目成员形成项目的整体理解

即努力形成项目开发的整体画面，促进项目成员对项目整体的把握。项目管理者要引导人们进行沟通并把握项目的整个结构，对此有人说到：全部问题都是组织、沟通和使人们看到开发中所发生的事情。为此，很多项目管理者都强调公开交流环境的重要性，例如举行项目开发人员或项目开发人员与供应商的聚会。在其中，邀请项目开发人员和关键的供应商参加，并在一个十分实践的场合下工作(例如通过检查并试验所开发的设备是否正常运转)，这种做法能有效地引起有关人员的注意，并极大地激发项目成员的协作奋斗精神。

项目管理者和成员都应将建立加强横向联系与协作的通讯渠道和工作模式作为自己的一种责任。项目成员除了自己的工作外，还应对其他部分进行了解(有时甚至要比负责那些部分的人们了解得更好)。例如，设计者要使自己的设计符合各功能部门的要求，产品工程师要使产品适合于生产，检验工程师在他的工作岗位上则要使产品更容易检验。一句话，要使这些人共同工作，使产品适合每一个人。

4.努力促进项目各参加机构之间的功能合作

在这方面，有的企业引入了所谓的“设计评论会议”，并在项目次级层次中，在制造和设计的结合点建立良好的功能联系渠道。这样的会议和沟通可能并没有明确的主题，轻松而且非正式，也没有正式记录。它其实是一种问题讨论会，包括对项目所有问题的讨论和解决。在这种会议上，各有关参与者都能提出不管是不是议事日程所需要的问题。这都不重要，关键是造成了一个交流和沟通的场所和机会，使有关人员和部门(功能)都能够参加，从而能够达到促进各有关人员或部门(功能)的知识(特别是隐性知识)交流及工作合作的目的。

5.强调项目管理者作为压力创造者和目标管理者的作用

一方面，要在项目早期阶段就创造一种压力或激励状态，这种压力对于促进某事发生，并使项目成员尝试新的工作方式有很大作用。

另一方面，要为研究开发人员或工程技术人员创造一种适宜的目标水平。一般而言，作为职业特征，研究开发人员或工程技术人员都有一种探索完美解决方案的倾向，他们的本性不是“这样就行了”，而是不断的工作和发展某一细节(或片断)，力求使其更完善。然而，有时(从项目的质量、进度和成本三者关系来看)这样一种方案可能并不适合本项目，因此，项目管理人员的作用是设定一个到什么时候就已足够的界限，以便使设计者和工程师的工作与项目的总体要求和目标相协调。