集中化的风险组织形式

四、集中化的风险组织形式

(一)组织特征

集中化的风险组织形式是指：企业为开展创新活动，而将项目所有成员集中配置在一个地点，从而在实际上形成了一个具有完整功能且独立运作的项目组织。

很多时候，R＆D人员之间的空间距离降低了有效沟通的可能性，尤其在国际R＆D场合，协调和know-how的交换更成为大的问题。因此为了有效地开展R＆D项目，企业往往会在一个地点对科学家、工程师和项目管理者实行集中的物理配置。这样的集中化风险组织形式有两个主要的特点：

一是项目组织成员在地理位置上的集中配置，经常是集中在同一地点的同一栋建筑甚至一个房间内。

二是能有效地加强项目组织成员之间的面对面沟通与非正式联系，密切各成员之间的相互作用，特别是有利于know-how的交流与学习。

但为实现这样的集中配置，企业也需要付出较大的代价。一是由于在一个地方重新安置原本分散的R＆D人员和资源，费用十分高昂，而且一旦项目结束，又会导致当地R＆D能力的过剩。二是项目成员离开了他们的原来部门和岗位，也为项目活动带来了很大的机会成本，有的时候，这种因组织重新配置而产生的机会成本，会比重新配置所需要的直接成本要大得多。三是集中化风险组织中所发展的项目文化，也使项目成员在重新回到他们原来的部门后，常常感到难以适应。因此，如果创新项目不能成功、或不能取得预期的成果，企业将遭受很大损失。所以，这样的创新项目组织形式称为集中化的风险组织。

集中化的风险组织形式一般只用于对企业特别重要的创新项目，例如战略项目。由于这些创新项目的重要战略价值，可能的成本、人员安排等问题就显得不那么重要了，因此企业可以不考虑或暂时予以承受。

(二)组织运作

由于集中化风险组织形式的特点及其风险程度，其实际的运作应从创新项目与企业运作的关系角度通盘考虑，综合执行：

1.创新项目执行方案的整体性

集中化风险组织的目的一般是为了寻求一种集成的项目解决方案。在大多数情况下，集中化风险组织要对R＆D项目的计划和实施全过程负责，包括思想产生、产品系统定义、技术和产品开发、检验，甚至常常还有产品的市场引入等整个发展过程。

2.公司的支持和配合

由于创新项目的战略重要性，项目资金由公司提供。特别地，企业高层管理应对创新项目有深入的认识，在项目决策后的执行过程中，应给予必要的指导和帮助。企业其他部门也应在自己工作的范围内对项目的执行给予积极支持和配合。

3.项目负责人的要求

项目负责人应具有相应的地位和权力，并且有高度的工作责任感和积极的工作热情。为有效地执行创新项目，项目负责人应被充分授权，能够对项目所需资源行使必要的指挥权，有关管理部门只对项目实行监管责任。项目负责人还具有较高的项目管理能力和素质，能够有效应用所有可用的项目管理或协调工具。

4.项目团队成员的工作责任

创新项目人员一旦被派到集中创新项目地点，就要免除他在原部门或机构中的日常责任，以利其全身心投入新的R＆D活动。同时，也需要对项目人员在原部门的发展及项目结束后的安排进行相应的考虑。

5.创新项目执行过程中的相互作用与协作

集中化风险组织形式虽然有利于项目组织成员之间的面对面沟通与非正式联系，但仅有这一点是不够的。一是集中化风险组织代价高昂，因此需要严格按照计划和预算，在项目进度内完成，并力求加快进度。为此，项目的执行常采取并行开发方式，在这个过程中，如何保证项目开发各内容相互协调和协作是关键。二是集中化风险组织形式对创新项目负有整体的责任，除了项目组织成员应该努力工作外，还应重视供应商、市场用户等外部因素的作用。因此，加强创新项目与供应商、市场用户之间的相互作用与协作也是项目执行和管理中的一项重要任务。