飙到关键多数

Chapter2　飙到关键多数

如何找到创新的领头羊？

iCall独自存在的价值不高，但若结合到使用者的工作脉络中，就会凸显出科技的价值。如此，不用大肆宣传，出租车司机自然蜂拥而至，会员数也可以轻而易举地飙到关键多数。对司机来说，“Call数”才是他们工作中最重要的数字。

寻找引爆点^[1]

创新可以是新上市的产品，可以是新技术，可以是一个新政策，可以是新趋势。创新的目的是帮使用者找到一个更好的解决方案。但是，好的创新并不一定会顺利地传播。

柠檬汁就是一个很好的例子。自人类进入航海时代，败血症就一直是远航海军的梦魇。人们始终不明白，为什么航行超过数星期，船员就会开始牙龈出血、牙齿脱落、高烧不断，最后在患上多种感染症后死亡。这是因为船员长期未食用蔬果，缺乏维生素而引发了败血症。1720年，一位英国海军医生发现，水手只要饮用柠檬汁就可避免患败血症，但很多船员不相信，也不采用这个简单又有效的方法。迟至1795年，英国人才全面接受这项治疗方案。克服了败血症后，英国人也正式进入了远航时期。当时有谁会知道，日后世界贸易的加快，竟只是因为一杯“柠檬汁”呢？

喝柠檬汁治疗败血症的方法，是一项成功的创新。然而这个方法竟用了将近75年的时间才被接受。我们常以为愈新颖的设计，愈容易受到采用者的青睐。但是创新扩散的过程其实很复杂，我们很难预测一个创新会如何被接受，又如何被拒绝。有时候，劣质的设计反而会打败优良的创新，成为市场的主流。计算机键盘就是一个很好的例子。我们现在所使用的计算机键盘是以QWERTY排列来设计的，把几个常用字母分开放置，较常使用的字母像是E、R、S、T放在左手边。这项发明是为了减缓打字的速度，让传统打字机不会卡住。但是，现在即使有更具效率的打字键盘问世（如DVORAK键盘），也难以被用户接受，因为他们已经习惯使用原来的全键盘了。大多数厂商为了自身利益，也排斥生产新式键盘。结果，较粗糙的创新（QWERTY键盘）成为了市场主流，而较优良的创新（DVORAK键盘）却难以推广。

埃佛里茨·罗杰斯（Everett Rogers）是研究扩散的学者，一生致力于分析各种创新采纳问题，他建议要了解创新如何扩散，必须先了解使用者。^[2]一个新东西、一种新观念，要被社会中大多数人采纳，是需要一段时间的。不同类型的使用者会影响创新扩散的快慢。有的人倾向于较早采纳，有的人则比较晚。当一个创新刚开始扩散时，使用者对它的接受度不高，因此扩散的速度也比较慢。当大部分采用者渐渐了解到创新的好处，便会有更多人采用，当达到关键多数（Critical Mass of Adopters）时，社群内的人加速相互影响，扩散的速度就会加快，像赛车般飙了起来。达到饱和点后，扩散会慢下来，慢慢平稳，然后衰退。

罗杰斯观察到，在创新扩散过程中有五类使用者:创新领导者、早期采纳者、早期采纳大众、晚期采纳大众、落后采纳者。创新领导者约只占总采纳人数的2.5%，他们爱冒险，有能力处理复杂的技术问题，他们喜欢学习新观念，不畏风险，通常是第一批采纳创新的人。

早期采纳者约占总采纳人数的13. 5%，是群体中的意见领袖，喜欢提供建议给大众。这些人对创新扩散有决定性的影响。早期采纳者是观念的传教士，受到成员的效仿与尊敬。当早期采纳者愿意接受创新时，比较容易引发关键多数的采用。

早期采纳大众是跟随者，约占总采纳人数的34%，这群人是形成大量采纳的关键。早期采纳大众接受创新的速度快于一般大众。他们能洞察未成熟创新中潜在的风险，在听取意见领袖的建议后，才会决定是否采纳。

晚期采纳大众是时尚盲从者，约占总采纳人数的三分之一。他们要等到大多人都接受创新后才会采纳，原因可能是经济因素，例如等降价；也可能是规避风险，例如等系统稳定；或来自同侪的压力，例如“大家都在用，我怎可不用”的心态。

落后采纳者是最晚接受创新的一群人，占总采纳人数的16%。他们只有不得以才去使用创新，采纳决策通常与现实环境有关。他们通常拥有的资源较少（例如钱不够），所以会等到风险最低时才采纳。

要让早期采纳大众带领追随者引爆创新采纳，必须靠社群影响力。社群影响力可以透过口耳相传，或者是同侪效应来扩散。例如，在台北，葡式蛋挞曾经风靡一时，吸引了大批消费者排队购买，好像不去吃吃看就是落伍、跟不上流行。这类社群的影响力促成了蛋挞的快速扩散。

如水，社群影响力可以载舟亦可以覆舟。适当地运用社群影响力，可以形成关键多数的扩散，让创新更有效地扩散。接下来我们来看看台湾大车队独特的创新扩散经验。

找不到的关键多数

台湾大车队于2000年成立，当时它以高科技与提升服务质量的品牌形象进入市场，在台湾掀起一阵热潮。台湾大车队是由鼎汉国际工程顾问股份有限公司旗下的鼎华科技公司（以下简称鼎华）与新加坡康福集团（以下简称康福）于2001年合资创立，后来几经失败转于他人。康福是应用卫星派遣科技的佼佼者，鼎华计划将康福的派车模式本土化，引进康福的Cablink并改名为iCall。新加坡科技集团负责导入派遣系统，后台作业包括账务以及营运系统，由网际威信控股公司建置，鼎华负责系统整合工作。

2002年7月台湾大车队正式营运。创立初期，台湾大车队采取会员制的模式，提供整合派遣服务，车队规模始终在1700至3000辆计程车间徘徊。历经三次组织改造，在由林村田接手经营后，从2008年开始扭亏为盈。导入卫星派遣系统后，台湾大车队的会员数也逐年攀升，而今（2013年）已经突破2000人，成为全台最大的品牌出租车队。

台湾大车队究竟如何突破“3000”大关？我们可以从它在不同阶段所面临的经营问题来寻找答案。

创业维艰

由鼎华领军，于2001年创立的大车队，洪军爝任总经理，集资2. 2亿元新台币导入卫星系统。初期，鼎华很重视客户服务。为确保服务质量，鼎华将派遣中心外包给“台湾客服科技股份有限公司”。“台湾客服”花了许多时间和资源训练接线人员的服务态度。

台湾大车队按品牌加盟车队的方式经营。队员加入台湾大车队前，必须安装车机、全球卫星定位系统接收器和无线通信调制解调器。每台出租车的装置成本约为3万元新台币，装机成本由台湾大车队负责，每月司机必须交3000元新台币的会费以及1万元新台币的车机保证金。到后期，会费只需交1500元新台币，但每次派遣须交10元新台币服务费，到达3000元新台币就不额外收费。

初期，鼎华招聘了300位司机作为核心队员。当时要进入大车队，司机必须像到大公司找工作一样。考官要面试应征者，面试时还要问你加入出租车产业有什么使命，而且有吃槟榔习惯的司机概不录用。第一批创始队员编号由1001开始，所以后来只要看队员编号就知道司机是哪一期加入的，其系统和军队类似。这个制度直到2007年后才不采用。

这些创始队员很快就打响了知名度，车队陆陆续续招募了约1600多位司机加入。为了保持优质的服务，创始队员成立自主性纪律委员会并进行队员编组，分小队、分队及中队。以20人左右为一小队，设小队长、分队长与中队长。一位中队长回忆道:“那时候的理想是仿效英国、日本，成立一个绅士车队，转变乘客对传统运匠的不好印象。”

在鼎华团队与司机的努力经营下，车队形成了良好的口碑。例如，一位司机专程把客人遗落的手机送回，使一位企业家免去失去手机中“人脉”的苦恼。另一位司机因走错路，延误些许时间而不收乘客车费，使乘客大为感动。一个小孩生病倒地，在众多路人冷漠地袖手旁观时，一位大车队司机见义勇为，送母亲与小孩至医院急诊。一位外商主管对大车队的服务赞许有加，因为在台湾很少有司机会下车帮客人开门、卸行李，还帮客人掸掉行李上的灰尘。

初创的成绩是耀眼的。首先，鼎华组建了台湾的第一大车队。^[3]在交通高峰期，每日有1. 7万通进线电话，接到的约80%，派遣有1万件，完成率约为75%^[4]。在技术上，服务容量是最大的考验。每日营运中，叫车容量在7000通时，任务完成率尚可达到80%，但是在7000通后则每况愈下，完成率会掉到75%，或者更低。

公司隐存着三个问题。第一是客服中心的成本过高。台湾客服每日要投入200人力工时（每人每小时约接听22通电话），30多位接线员每个月要花费200万～250万元新台币以上的成本（每一通电话成本约10元新台币以上），对新创事业是一笔庞大的开销。第二是客服中心人力不足，系统初期也不稳定，乘客常因为无法进线或等待太久而放弃。第三，许多乘客的电话虽能进线，但是大车队只有1600辆车，白天时段只有900辆服务于市场，供不应求。司机在巅峰时段往往拒绝接受派遣，而选择路招乘客。原因是电话叫车的客户常为赶时间而突然改变心意，到路边拦车。司机大费周章地到达目的地之后，乘客却往往不见了。

鼎华经营团队多为技术人员，对企业营运的经验尚不足，资金短缺的现象很快浮上台面。因为初期系统建置成本以及客服中心营运成本过高，鼎华资金耗尽。此外，鼎华投入了相当多的费用打广告，此举也加速了资金的干涸。

鼎华以月租费3000元新台币为主要收入来源，车厢广告为次要营收来源。车辆增加固然可以增加收入，但是3000元新台币对台北司机来说不是一笔小数目。此外，要司机由其他车队转到卫星车队并不容易。许多优质司机虽有心加入大车队但被合约所绑（为期一年到三年不等）。当广告推出后，叫车量激增，客服的容量超载，电话打不进来、叫不到车的现象频频发生。

另外，有些司机一听到负面消息频传，就离开大车队，回到个人车行的营业模式，退机率增加，鼎华还要负担拆机成本。在这样的恶性循环下，iCall终于在2003年3月26日断讯，鼎华面临庞大的财务危机。

危机中求生存

第二阶段是大车队的危机处理期。鼎华在2004年4月找到了一位饭店业的商人，希望能通过资金的注入重新整顿大车队。但是新任董事长很快就与管理团队产生了严重的嫌隙。

首先，由于经营理念的不同，新任董事长把大车队改名为“熊猫车队”。虽仅仅是出自个人偏好，但是对创始队员而言，这似乎是对他们原有理念的挑衅。不久，许多核心成员都离开大车队，车辆数由1600辆减少到900辆，至2004年6月减少到了600多辆。

到2004年6月14日，乘客每日进线电话已减少到1000通。大车队也将客服中心由外包转为自行经营，客服人员降到24名，服务的成本则降至每通6元新台币（此时每日约只有500通电话进线）。工作的重点也由“专业接听，重服务质量”改为“亲切接听，重派遣效率”。2004年7月，大车队与熊猫的合作正式破裂。大车队找来过去的合作伙伴——季庸顾问公司前来协助，由徐伯毅任副总经理。重整一年后，队员数又攀升到1400名，许多老队员重新归队，同时把经营权交还专业经理人，熊猫车牌被全面拆撤。

为完善系统派遣的稳定度，在2005年7月到9月间，大车队全面更换GPRS通讯系统，使卫星讯息不会因大楼间的障碍而收讯不良。2006年3月推出Call Me5服务，乘客可以设定5个常用叫车点，通过语音系统直接由计算机派遣，提高效率。

客服中心也同时进行优化:将原来的两班制改为三班制，并安排重叠换班时间，以便交接上一班之特殊派遣状况。为使派遣人员有充裕的休息时间，客服中心休假改为每月8天，上班9小时中可休息1小时。这些措施让派遣渐渐由每天1000通攀升到4000通、6000通（2005年7月），持续稳定增长至7500通，完成率也提升到85%以上。

到2005年9月，大车队的成员回升到1600辆计程车。可是在这个阶段，营运资金又用尽。由于系统软件仍须改善，队员数徘徊在1600人上下，营收不见起色。此外，入队离队者一多，又增加了大量额外行政成本。季庸团队必须尽快找到下一位投资者。

出租车通路时代

2005年10月，经营团队找到另一投资人林村田，他原先经营全虹通讯企业股份有限公司。林村田将全虹转手卖给远传电信股份有限公司后，便积极寻找另一事业版图。他在过去是鼎华的小股东，因缘际会与洪军爝和徐伯毅相谈后，决定投资大车队，担任董事长一职，同时仍借重洪军爝的经营团队，继续车队的营运工作。

林村田认为，出租车产业在未来会被迫转型为服务业，大车队可能是未来出租车产业的7-11。他认为全虹是通路，大车队也是通路，面对消费者的服务问题是一致的。当车队形成规模后，除了广告收入外，司机群体的衣、食、住、行、育、乐所带来的商机才是大车队的营收目标。除了出租车的维修保养，换车的金融贷款、托儿所等也都可以通过经营社群取得持续性营收。

半年内，新经营团队进行了大幅变革。首先，公司请新加坡科技电子有限公司（简称新科电子）修改软件，更换电信设备，以提升派遣容量。接着，林村田从新科电子购入约1万部机台，以备扩展车队之用。月租费也由原来的3000元新台币调降为1500＋10x。新收费方式是付1500元新台币月租费，每一通派遣收10元新台币服务费（x为派遣数）。若收费超过3000元新台币则以3000元新台币固定费率计算。也就是一个月只要接到超过200通派遣以上就只缴3000元新台币。后来，大车队更推出三个月免费试用方案，以克服司机的恐惧。

新经营团队同时成立了业务部门以招募司机。2006年2月，业务团队已增至20人，计划未来扩充到200人，希望每位业务员一个月平均可找到10位队员。业务人员专门到司机休息站、加油站、排班点、医院及捷运站等地点去招募。由于这些地点出车率较低，所以业务人员有时间和司机解释这些优厚的方案。大车队希望业务部以人海战术在2007年年底前吸收到1万名司机，以壮大车队的声势。

在2006年年底，这些措施及业务部的人海战术让队员数很快就提升到3000人。理论上，一旦关键多数用户形成，车队就会如滚雪球般地迅速成长。但是截至2007年年初，队员规模仍维持在将近2000人左右，离规模达到1万人的目标尚有一大段差距。2008年，洪军爝离开公司。

为何在需求甚高的市场及强大的营销推广下，台北的出租车司机对iCall仍旧无动于衷呢？全世界最成功的CabLink转移到台湾地区后，却一波三折，到底创新扩散出了什么问题？

我们约是在2002年展开调查，任务是了解台湾大车队为何招募不到会员。当时，台北市空车率高，但是许多乘客却找不到车子，这是很怪异的情况。台湾大车队有了iCall系统后，本以为可以像新加坡康福公司一样，很快地招募到2万名会员。但是，天不从人愿，5年时间中，会员数一路由600名摇摇晃晃地攀升到2000名，中间还因财务状况公司差点倒闭，之后就在2000名会员上下徘徊。

我们在迷雾中摸索前进，尝试解开这个扩散谜题。我们采访了不下300名出租车司机后，并没有了解更多。一直到有一天，我在台湾大车队之前的汀州街总部晃来晃去时，意外地看到一大排打印机以及一群焦躁不安的司机，才找到了破案的线索。原来破案线索就是“派车数”。这个故事必须从头说起。

不受欢迎的好系统

新加坡康福公司可以算是运用卫星派遣系统的佼佼者。1996年，康福从加拿大引进卫星派遣系统，改名为CabLink。康福于2003年合并德高公司（Delgro Corporation）底下的城市出租车（Citycab）后，成为世界第二大的运输公司、第一大卫星车队，拥有司机约1. 7万人。CabLink不只是技术的创新，更是商业的创新。CabLink在新加坡已历经7年的改良，科技稳定性、兼容性与用户接口已相当成熟。理所当然地，台湾大车队要导入卫星派遣系统时，前往新加坡向康福取经。

台湾大车队引进CabLink后改名为iCall。台湾大车队当时导入iCall有三个原因。第一，新加坡与台北的城市面积相似，面对同样的都市交通问题。第二，康福出租车用这套系统有效管理了1. 6万辆出租车，比起东京、伦敦、巴黎、纽约的出租车公司，康福的派遣效率还是较为优异的^[5]。第三，康福使用此套系统已经超过8年，运作模式已相当稳定。

iCall有两项核心功能。首先，iCall可透过卫星实时追踪车辆位置，像是以计算机绘出出租车的移动路线。这个功能可以验证车辆行进的路线，解决司机与乘客间的争执。其次，服务人员可以通过计算机自动派遣出租车。被窃后，卫星系统也可以马上定位到车辆，实时找回。

iCall的运作模式很简单。乘客用电话与客服中心联系，提供所在位置。服务人员先辨识乘客的地理位置，用iCall搜寻2平方公里内的出租车，将任务派遣给距离最近的车辆，再与客户确认派车。当乘客预计用车时间超过30分钟以上，派遣任务会开放给所有队员竞标。如果是长途预约任务，iCall则用轮班顺序，依序号派遣任务给司机。

iCall的派遣规则修订自新加坡康福出租车的派遣模式^[6]。在康福，当两辆以上的出租车同时被系统侦测到时，司机必须以竞标的方式来争取任务。谁先送出ETA（Estimate Time of Arrival，估计到达时间），谁就赢得该项任务。然而，这种竞标模式并不适用于台北。因为台北司机在竞标失败时容易心情不好，有的人不服气，还会到客服中心吵闹。为避免造成司机不愉快，台湾大车队改采用“1＋4派遣”:距离最近的1辆出租车优先派遣，其余邻近4辆车为候补。若是获得任务的司机在路上接到临时路招的乘客，系统便请递补队员去执行任务。

起初，在iCall从新加坡引进之际，台湾大车队预期在前两年内可吸引6000位司机队员加入，并达到损益平衡；更预期在第4年时，车队的队员数将可以达到2万人。但是这个目标并未实现。队员流失率一直是台湾大车队最头痛的问题。早期，许多司机常常加入台湾大车队三个月后就离队。他们认为派遣数不够，支付3000元新台币的月租费不划算。

派遣数不够，容易引起司机胡思乱想。一位司机便觉得派遣机制不公平:“为什么其他司机接的派遣比我多？我的工作时间比他们都长啊。他们一定是与客服人员勾结，所以才能得到更多的派遣。”还有司机会幸灾乐祸:“靠卫星是没用的，要拼才会赢。你要脚踏实地去找客人，不能等客人从天上掉下来。”

更有司机认为这是市场饱和的问题:“加入哪一家出租车公司都是没用的。你看，台北市满街出租车在绕来绕去，一大堆空车。乘客根本不用打电话叫车，只要走在路上，手一挥就有了。”唐玄武是队员服务部资深经理，他认为司机对iCall的误解主要是因为培训不足。

派遣的小秘密

没有派遣系统之前，出租车司机常见的做生意方式有四种:去人多的地方、加入出租车公司、加入无线电派遣的出租车公司、到出租车招呼站揽客。

司机认为卫星派遣系统有三大好处:首先，司机可以走到哪，接到哪，iCall可以扩展司机的地理知识，让经营范围扩大；其次，iCall可以帮司机减少离峰时间的空车率；最后，司机看重台湾大车队的品牌效应。一位司机就说:“如果有三台出租车在等红灯。乘客一定会选择我的车，因为我车上有iCall。这个高科技车队的品牌形象让我在街上跑起来更有竞争力。”

如果iCall这么好用，那为何那么少司机采用，而且为什么那么多司机来了又走？这个问题让我苦恼了很久，一直到看到台湾大车队服务中心的打印机后，我才渐渐明白。现在，台湾大车队已经计算机化作业了。可是，当时每到月底，队员都必须到总部缴费。于是到月底，一大排老式点阵打印机就必须用力地把司机每月的派遣数印出来，让司机拿着到柜台缴钱。那是一个壮观的画面，许多司机排队看打印机，然后到柜台讨价还价，不时还吵起架来。我身旁跟了一位在校兼职生，她是帮我整理田野资料的，她不时很紧张地问我:“老师，他们会不会打起来啊？”

打印机窗体上的数字让我看得入神，根本没去注意兼职生的紧张。报表上显示，有些司机一个月才拿到50通派遣，一些司机则有150多通，奇怪的是少数司机竟然可以拿到350通以上。这3个数据成为日后调查的重要线索。拿50通与350通派遣的队员最稳定，收入最高。会游离的通常是每月收到150通上下的队员，他们的收入较低。

每月拿50通派遣的司机怎么会赚到钱？这是我的疑惑。与一些司机接触后我才理解，他们有一种“温馨接送情”的服务模式，并用iCall来挑选优质客人。来自商业区或是豪华住宅区的派遣，他们就会快速接受。否则，除非是必要派遣任务，他们一般都不接。一位司机提到如此挑客人的原因:“大多数客人是钝感的，你提供好的服务，他们并不一定感受得到，也不了解服务的价值。iCall可以帮我做筛选，找到好客人。不过，iCall只是个饵，你的服务质量好不好，决定于鱼（乘客）是否会继续上钩。”

还有一种“50通司机”采用的是守株待兔策略。这些出租车司机会用iCall来了解乘客用车的规律。例如，一位司机可以如数家珍地背出:早上7点，一位妈妈在某地要送小孩上学；早上8点，附近一位小姐刚好要出发到市中心办公室；10点半，一位老板会从市中心赶到外县市的工厂开会。这位司机不是将这些乘客变为常客，因为那会使他们失去营业弹性，而是使用iCall来配合这些乘客的需求。用“守株待兔”的方式来预测iCall派遣。这位司机解释:“我的乘客常常很惊讶，怎么每次都叫到我的车。我都说那是缘分，其实是因为我把车子停在他们家的附近，等着iCall来派遣。我知道他们通常会在这个地点、这个时间叫车。我只要在附近等他们叫车就好了。”

这些“50通司机”不是靠派遣数来增加收入，而是靠派遣信息了解客户的搭车模式。

那怎么会有司机可以拿到350通以上的派遣呢？这代表，他们每天可以收到10通以上的派遣，这些司机一开车出去，就有一个客人接着一个客人地上门。这样算来，这些司机每月至少可以赚到新台币7万到10万元。他们是如何做到的？

许多“350通司机”都曾加入过无线电派遣车队，对科技使用并不陌生。他们有一套私家运作方法，有系统地记录iCall派遣地点，将它们昵称为“黄金点”。他们在无线电车队工作时就开始记录黄金点，卫星派遣系统让这类司机更容易搜集黄金点。一位司机说:“我现在已经将iCall内化了。许多黄金点早已印在我脑袋的‘芯片’中。当我开到某一个地点，我就马上知道要去哪里找下一个客户。”

了解“50通司机”与“350通司机”的行为，也就容易了解“150通司机”的问题。每月收到150通以下派遣的司机，每日大约只有3通的派遣（扣除休息日的话），这群人约占六成，是罗杰斯眼中的早期采纳大众。收到50通与350通派遣的司机则是属于创新领导者与早期采纳者。要冲刺到关键多数，我们必须让“150通司机”满意，口碑才传得出去，社群影响力才发挥得出来。如果收到50通与350通派遣的司机是创新的典范，那这一大群“150通司机”应该是创新的领头羊。他们的口碑影响力远远大于收到50通与350通派遣的司机。

所以，解决方案是:将150通提升到250通。“150通司机”的野心没那么大，只要有250通，大约就会有5万元新台币的月收入，足够养家了。

如果把“350通司机”的点子借用一下，马上就会有创新的灵感。我们可以对黄金点的观念进行延伸。如果用计算机分析一下台北市所有叫车地点，我们不难整理出50个以上“黄金区”。把进入这些“黄金区”的派遣统一排序，那么效率就会马上提升，乘客的等待时间也可以大大缩减。当司机平均收到250通派遣后，收入会稳定，他们也就会发挥社群影响力，让更多司机进来，而且不会一下就跑掉。

台湾大车队在2009年悟出了这个道理，将黄金区的观念转化为“空中排班点”的设计。“空中排班点”引导司机在利润较高的地区绕行，避免跑到浪费时间的区域。当司机有秩序地穿梭在不同空中排班点之间时，不仅可以降低风险，同时也能增加收入。如果司机是蜜蜂，空中排班点便是蜂蜜，吸引出租车司机到叫车频率高的地区，减轻叫车需求尖峰的压力。在2010年，空中排班点发挥效用，使“250通”司机大幅增加。台湾大车队每日服务18万名乘客，每日进线叫车电话为3万到6万通。公司规模达到8000辆，更在2011年突破1万辆大关。台湾大车队的服务区域遍布台北、基隆、桃园、新竹、台中、嘉义、台南和高雄等县市，是唯一全区服务的出租车车队，也是台湾规模最大的卫星出租车队。

价值内嵌在科技里

这个案例告诉我们，要让一项创新飙到关键多数，必须让科技的潜在价值浮现出来。要让iCall使用者达到关键多数，我们要思考iCall的潜在价值。iCall的价值不是卫星，也不是派遣，而是系统所累积的“时间”与“空间”信息。善用这些信息，卫星派遣系统的价值才会凸显出来。我们如果进一步思考时间与空间信息的应用，还可以设计出各种新服务。

例如，当司机从台北载送客人到中坜后，iCall可以协助该司机寻找中坜沿线是否有客人需要坐车返回台北。这种媒合功能可以降低空车率。又如，iCall也可以整理各个空中排班点中任一时段所有的进线量以及车辆数，这可以帮助司机预先选择进入哪一个空中排班点，大幅提高派遣效率。

运用科技为的是激发创新的服务。分析科技中的工作脉络可以帮我们了解创新的内涵，帮我们挖掘科技的巨大潜能，科技的价值也就能凸显出来。当这些价值凸显出来时，不用大肆宣传，使用者自然会蜂拥而至，创新采纳也就能稳稳地飙到关键多数。

如何让创新快速扩散

重点一:创新采纳要追求经济规模，必须让关键多数的使用者采纳科技。但是使用者有很多种。有的使用者愿意承担风险，乐意早点采用科技。有的使用者比较保守，一定要等很多人都使用，他们才愿意跟着采纳。此外，有些使用者比较敏锐，很快就知道如何将科技融入工作中；有些使用者则比较迟钝，采用很久后还是搞不懂如何善用科技。

重点二:要了解科技的潜能，我们必须寻找出敏锐的使用者，或领先使用者。他们最了解科技的功能，也最知道如何巧用科技。领先使用者是创新的来源，转换他们的科技应用方法，转移给更多使用者，便可以带动创新扩散。

重点三:了解使用者的工作脉络，才能掌握科技的精髓，也才能善用科技，而非滥用科技。卫星派遣系统的功能不仅是派遣，更是通过整合空间与时间信息而发展的移动服务。

【注释】

[1]本文共同作者为侯胜宗，现任教于台湾逢甲大学科技管理研究所。

[2]Rogers，E.M.（1995）.Dif fusion o f Innovation（4 th ed.）.New York，Free Press.

[3]全民车队虽声称拥有6000辆计程车，但实质上不算是一个有组织的车队。

[4]“完成率”指的是司机成功地接到客人。若找不到客人或客人叫车后却改坐别辆车，则属于“非完成派遣”。

[5]Walter Skok曾经对这些都市做过一系列调查。Skok，W.（2000）.Managing Know ledge whin the London Taxi Cab Service.Know ledgeand Process Management，7（4），224‐232.Skok，W.（2003）.Know ledgemanagement:New York City taxi cab case study.Know ledge and Process Management，10（2），127‐135.Skok，W.（2004）.Know ledge management:Taxis Parisians case study.Know ledge Management Research and Practic e，2（3），147‐154.Skok，W.，＆Kobayashi，S.（2007）.Strategic management of the Tokyo taxicab industry:An exploratory study.Know ledge and Process Management，14（1），37‐45.

[6]Liao，Z.（2001）.Taxi dispatching via Global Positioning Systems.IEEE Transactions on Engineering Management，48（3），342‐347.