意会的科技

Chapter3　意会的科技

如何把使用者的痛点变成创新的来源？

成熟的意会来自深刻的体会。了解不同时段的感受，才能了解使用者对科技渐趋成熟的意会。当意会成熟时，使用者就能领悟科技的潜力，也就能找到创新的源源活泉。

会错意的科技

大家都知道，科技始终来自人性。好的科技创新通常都不是因为技术功能很复杂，而是因为它解决了使用者的切身之痛。所以，如果我们能从使用者的痛点中找到创新的灵感，持续改进科技功能，那科技就会越来越好用，愈来愈有“人性”。

但是，要如何才能了解使用者的痛点呢？组织心理学家卡尔·维克（Karl Weick）提醒我们，了解使用者的“意会”（Sensemaking），就可以了解他们在想什么，就可以感觉到他们的痛点，也就可以找到他们的脉络行为。^[1]人性，就在使用者的意会中。

维克对科技意会（Technology Sensemaking）有深刻的见解。他发现，使用者遇到新颖事物，不是感到惊喜，就是被惊吓到；不管如何，使用者只好努力地意会那个新颖的事物，尝试为未知的惊讶找出合理的解释。不过，人们常常会错意，对科技产生错误的理解，于是排斥创新。维克作了个有趣的总结:当我们将科技引入工作中时，有一个科技会在办公室和我们一起工作，另外一个科技会进入我们的脑袋，无形地影响着我们的所作所为。

换个说法，在意会的过程中，使用者的心中会启动两项功能。^[2]第一，使用者会产生主观认知，依靠自己过去的经验来解读陌生的科技。有时，使用者会自我感觉良好，有时，使用者会心生厌恶或恐惧。不管这些认知是理性的还是不理性的，都会导致使用者的决定性行动，例如采纳或拒绝某种创新。

第二，使用者开始从不断的意会中产生理解。他们除了赋予科技喜恶外，也会渐渐领略科技的内涵。特别是当使用者与科技互动密切后，就会渐渐熟悉科技的各种功能以及应用方式。使用者对科技的理解愈快、愈深入，就愈能有效地运用科技。

了解使用者的行为脉络，就能了解他们对科技的意会。在本章的案例中，我们再次追踪台湾大车队公司导入卫星派遣系统的过程，追踪那些领先使用者的感觉与感受，理解他们在不同时间点对科技的意会，以及如何将这些意会转化为创新的灵感。^[3]（见表3‐1）

表3‐1　科技意会让我们看到使用者的工作脉络

续表

导入之前:讨厌的无线电（1997—2000年）

过去，台北出租车司机只能向车行租车。20世纪90年代以后，市场自由化促使司机纷纷自行买车。车行也慢慢转向证照租用，也提供派遣服务。现在，出租车司机多为个人营业，许多司机也自组合作社。在台北，较具规模的车行约有车400辆，能达到2000辆者可算是大型车队。

在台北市，出租车要承载10%的交通运输量，估计约140万人次。其他如地铁、公交车共占50%的运载量，私家车承担20%。根据交通管理部门2004年的统计，大台北地区出租车总数已增长至60150辆，其中台北县出租车数有25913辆，台北市则达34237辆。过去，台北出租车产业缺乏专业的管理，车队形象与服务质量都很粗糙，民众普遍对出租车司机不信赖。^[4]

出租车司机与乘客之间最大的问题就是信息不对称，乘客在路边拦车时，很难事先判别车辆的优劣以及司机的素质。上车后，乘客即使对司机的服务不满意，也是敢怒不敢言。对司机而言，除非加入无线车队，可以取得乘客的信息，否则司机多是根据经验在街上寻找乘客，营业路线很难事先规划。信息不对称让许多出租车找不到客人而空跑，不仅浪费油钱、影响收入，也带来了高昂的社会成本，如塞车、交通污染等。

空车率是所有出租车公司的梦魇。大台北地区的出租车空车率高达70%以上，每日总空车里程数达550万公里，每日消耗68万公升汽油燃料，台北市等于一年损失63亿元新台币。^[5]这还没算上衍生的交通堵塞以及空气污染等社会成本。

在排班点有限，巡车揽客又面临激烈竞争的情况下，司机选择加入无线电派遣车队。无线车队在2000年至2002年是鼎盛时期。但无线电派遣系统有些缺点。无线电因发射范围有限，只能做区域广播，因此，车队规模一超过400辆就会发生配案不均的问题。司机为了赢得竞标，可能会谎报抵达时间，然后飙车赶到现场，因而不时发生意外。不少司机会买通基地台服务人员，因此很多司机会将无线电派遣与“勾结绑标”联想在一起。客人也会抱怨电台与司机间的嘈杂对话声。再者，无线电发射功率强，长期暴露其中的服务人员与司机皆有健康之虞。

信息科技使出租车产业出现了改善的契机。全球卫星定位系统（Global Positioning System，GPS）成功地应用于行动定位服务（Location‐Based Service）。卫星派遣系统结合了全球定位、地理信息与电子通讯，解决了传统无线电派遣的问题。主控站安置于派车中心，每辆出租车上皆装有讯号接收器。基地台通过卫星定位车辆的经纬度坐标，并显示在主控站的屏幕，提供车辆的实时位置。

乘客进线后，派遣人员利用卫星系统可以定位附近的车辆，准确派车。相较于传统无线电派遣，卫星派遣较无通讯死角，其通讯质量也不受气候与地形影响，派遣效率较高。

所以，台湾大车队公司于2001年引进卫星派遣系统。按理说，它应该很受司机欢迎才是。

导入之初:康福式派遣不舒服（2001—2003年）

iCall是新加坡已经测试好的系统，运行效率良好，又可以解决信息不对称的问题。因此，台湾大车队认为在前两年应该马上就可招到6000位会员，达到损益平衡。但事与愿违，导入初三年，台湾大车队只招到1600名队员，而且队员常参与不到三个月就退出。司机抱怨每个月接到的派遣挣的钱还不够支付月费。

在iCall导入之初，最受争议的应算是派遣竞标功能。这套竞标机制对新加坡司机倒没什么问题，因为他们多奉公守法地使用，没拿到标案也很认命。但台北司机却会因接不到标案而闹情绪，怀疑公司舞弊，怀疑队友造假。

一位资深队员解释:“iCall比以前无线派遣效率高太多了。它不用无线广播来派工，计算机会自动找到乘客附近的三四辆出租车，然后分派工作。但这套系统坏就坏在它要司机竞标。比如，我如果出‘15分钟’到，另一个司机出‘5分钟’到，他就得标了。虽然我们这4辆车都在乘客附近，但是还是会有人出‘老千’（欺骗抵达时间），只为了抢标。最后弄得大家神经兮兮的，还破坏了感情。这样的话，卫星和无线有什么差别呢？”

在不断的讨论中，一位经营委员会的中队长想出了一个“补位派遣”的方法。他说:“过去接任务要竞标，弄得大家很紧张，又要看机子又要开车，容易出车祸。接得到派工还好，接不到就会怪公司、怪派遣中心，怀疑人家串通。竞标反而让人觉得不公平，我们可以把派遣方式改为‘一人指派，四人候补’。让系统指定最接近乘客的车子为第一顺位，附近四辆车就依序排为第二、第三、第四。第一个司机不能接，系统就问第二位司机要不要接，以此类推。这样司机就觉得公平多了。”

在台北司机看来，派遣效率不是最重要的，公平性才是最值得关心的。这是无线电派遣留下来的后遗症。另一个实务考虑是车辆不够。当时台湾大车队只有1600位队员，也就是白天班约只有800辆车可派遣。候补多一点，一方面可以应付车辆不够，一方面可以让司机有更多弹性。台北司机的习惯是，看到路招乘客就会先放弃派遣任务。安排四个候补便可以解决这个问题。虽然司机这样的意会与客观事实有所出入，但是，如此主观的感觉却安抚了司机的情绪。iCall改变派遣规则后，派车成功率也显著提升，由七成提高到了九成。

经营委员会的另一个难题是:签约点供车不平衡。“签约点”是很受司机欢迎的iCall功能之一。过去司机在固定排班点常受到帮派的排挤。台湾大车队建立品牌后就积极与企业接洽，在大公司楼下设立专属排班点，有了自己的地盘。不过，这些排班点常常不是车辆聚集太多，就是车辆不够。签了专属排班点却派不出车，乘客很快就转向别的车行。

经营委员会为了有效掌握服务质量，将这些专属排班点列入iCall系统中，管控缺车情况。除了“1＋4”实时性派遣之外，台湾大车队也监控签约点出车状况。如此，派遣中心就可以呼叫在签约点附近的车辆前往支持。负责修订的新加坡系统工程师花了不少时间才了解台湾地区的派遣原则，因为康福的派遣系统无须如此复杂。

这两项新功能导入后，司机的工作行为也渐渐改变。他们平日巡车时靠iCall派遣，放下客人后就会到最近的签约点附近巡车。如果想休息，司机就进驻签约排班点，由小队来排出车时间，中间司机便可休息。这较过去随机跑车的做法效率高多了。iCall不只解决了信息不对称的问题，也帮助司机设计出了“套装”驾驶行程。司机会配合自己熟悉的地区，以专属签约点作为据点来安排行车路线。如此，司机可以减少空车时间，也减少巡街造成的耗油。

出租车司机对“1＋4派遣”印象特别好。他们认为通过计算机以科学方式计算坐标与距离，再来决定派遣顺序是很公平的。其实竞标式派遣与依序式派遣的效率差距并不大，但是司机的感觉放大了两者的差异。一位司机的话便表达了多数队友的心声:“1＋4派遣比竞标公平多了，我不用和别人抢标。一竞标就会有人作弊。由计算机来派，大家都服气。人会骗人，但是计算机不会骗人。”

台湾大车队将签约点列入iCall的派遣监视后，供需调节也做得更好了。司机接到更多派遣数后，无形中就感觉iCall提供了公平的分派机制。不过，派遣数之所以会提升，是因为所有车辆都往100个签约派遣点聚集。这些点都在商业区，可以提升出租车路招概率。无论如何，司机自我感觉良好，iCall的两项新派遣功能也就顺势成为“公平”的象征。

在此阶段，派遣中心进线量每日已达到2万通。按理说，这些进线量若平均分配应该是够的，但许多客户抱怨叫不到车，六成以上的司机每月还是接不到90通。也因此，司机抱怨不断。当时，台湾大车队以为冲高进线量就可以增加每位司机的派遣数，所以在广告与营销活动中投入了大量经费。这些做法虽然很快冲起进线量，但多数队员还是没有获得更多派遣数，反而使公司资金很快用尽。

一位熟悉iCall的队员对此问题有深刻的见解:“其实把进线量冲起来是不能解决分配不均的问题的，只会让问题更严重。很多队员不是不会用iCall，而是不会跑车。他们该去专属签约点附近或常有iCall叫车的地点等才是，但是他们却依照自己的直觉去跑车。所以，运气好，客人一个接一个，运气不好，一天接不到三个，连油钱都付不出来。”

导入中期:遍地都是黄金点（2004—2006年）

当多数队员都抱怨接不到足够派遣时，却有一群司机每月收到300～400通的派遣。这个数字是惊人的，那代表他们平均每日能接到13通派遣。如果一位司机每日平均工作时间是10小时，每小时就会接到1. 3通。这也代表着这位司机除偶发的路招乘客之外，几乎是送走一位乘客后，下一位乘客就上车。他们是如何做到的呢？

我们来看一个非正式的小组，队员有7个人，他们自己取了个组名叫“168”。这个小组采用iCall不久后便发现，卫星可以提供大量的乘客上车地点，涵盖地区很广。

过去用无线电派遣时，他们只要靠记忆便可以知道哪里会有常客。现在，他们一定要用纸笔记录下来。一位司机谈到他的转型经验:“我们这组人对乘客上车地点特别敏感。我以前可以用脑袋记下三五十个地点。现在每个礼拜，我们这个小组可以搜集100多个地点。后来，我们干脆把这些上车地点和时间以20分钟为间隔来整理。这样我们就可以找到散布在台北市的‘黄金点’了。”

于是，“黄金点”这个名词就成了司机间的交换密码。他们开始从游牧式找客人变成系统化巡车。168小组每周会举办交流会，队员会将当周搜集到的黄金点交给小队长，并分享当周使用iCall的心得。小队长将数据按每20分钟为一单元，用程序将地点依地区分别整理，然后分白天与夜晚整理成册，每周更新。

这位小队长得意地介绍这项设计背后的用意:“你看，现在三点，我在复兴南路和忠孝东路交叉口，我马上可以查表，先找这区的地点，再找时段。在忠孝东路大陆大楼这个‘黄金点’，三点到三点二十分有7通。所以我待会直接开到那里等。先熄火，喝点东西，休息一下，保证马上有客人上门。”

这群黄金点司机的工作模式与一般司机大不相同。他们不是努力地巡车，也不是被动地等待派遣任务。这群出租车司机对iCall有更深一层的理解，iCall不是被动地等待派遣，是主动地让卫星“找到”。iCall成了地理与时间坐标，协助司机精准地找到乘客，也延展了司机的活动范围。这些时间与空间坐标转化为司机对城市的理解。一位司机笑嘻嘻地解释:“iCall最强的功能不是卫星定位，而是它预测黄金点的能力。iCall帮我画出一张藏宝图。宝藏不是只放在一个地方，我搜集到愈多黄金点，找到宝藏的机会愈大，空车的机率就愈低。当我的藏宝图上都是黄金点的时候，我就可以走到哪捞到哪。”

另一位精通各类科技的司机分享他对iCall的体会:“iCall帮我找出黄金点，让我画出鸟瞰图，我就像站在101大楼上一样，马上就能知道信义区附近的黄金点，知道哪里会有客人。然后我可以经由最省油、最不堵车的路，马上到这个黄金点去等乘客。”

这群司机通过黄金点增加收入，多数月收入约为7万元新台币，技巧纯熟的司机月收入甚至可达10万元新台币。其实，黄金点是很基本的作业优化方式，但对很多司机而言，黄金点仍是很抽象的概念。因此，即使有不少司机听说过黄金点的使用方式，但尝试者仍然较少。一位司机说:“人在做，天在看，有闲工夫去整理黄金点，还不如脚踏实地去跑车。‘黄金’不会从天上掉下来，是要靠自己努力跑车拼出来的！”

台湾大车队不是不知道黄金点的概念，只是管理层有不得已的考虑。如果将iCall中的黄金点整理出来，那至少有10多万笔数据，打印出来后像数十本辞海一样厚。司机如何携带与查询？而且，许多司机对地理位置或检索技巧都不熟，光是查地理位置就会耗掉很多时间，最后一定会向公司抱怨。

此外，台湾大车队还考虑到，万一“黄金点手册”真的印发出去，有些司机拿到的派遣数多，有些却拿得少，势必会引爆司机的猜忌。但是，黄金点不做又不行，公司品牌日渐知名，进线量与路招需求也就激增。若派工量一直无法平均分布，将有更多司机离开公司，而且会造成更多流言。如此，车辆会更不够用，那么台湾大车队好不容易建立起的客户群就会拱手让人了。台湾大车队陷入两难之中。

导入后期:移到空中来排班（2007—2009年）

到了导入后期，台北地区的队员逐渐增加到5000名，约有2500辆满足日间需求。不过，巅峰时间一到，3万多通电话于两小时中涌进，问题就来了。专属签约点车辆不够，而卫星派遣又无法平均分配到队员。一位经营委员会的委员，也是一位资深司机，提出了一个异想天开的意见:“既然那么多公共排班点都被帮派占领了，我们不如就打天空的主意。我们不是有卫星吗？咱们就用卫星来设空中排班点。把黄金点打到天空不就好了！”

这个异想天开的点子却成了系统工程师的设计灵感，推出了“虚拟排班点”的设计。不过，司机喜欢称呼它为“空中排班点”或“空排点”。这个主意最初是为了改善“签约点”的服务，一位队部经理解释:“我们会想出‘空排点’是因为当时内湖美丽华‘签约点’出车不稳定。我们给美丽华百货的承诺是签约点不会缺车。但是美丽华乘客数量不多，出车速度当然不快，我们的司机常常大排长龙，所以司机去美丽华排班的意愿不高。那我们就想，如果用美丽华这个点来设计一个空中排班机制，让去美丽华排班的司机也可以在空中接到内湖附近的叫车，那么，队员就会比较愿意留下来排班，可以一边休息一边顾企业签约点。我们也可以保住对美丽华的承诺。”

将美丽华签约点变成空中排班点，使系统工程师想到将这个“空排点”观念用到全台北市。实际上，这个设计是以区域为单元，而不是“点”的概念。工程师先将叫车最频繁的区域整理出来，也就是把黄金点集合起来，变成一个“黄金区”。一个“区”在卫星系统中被定义为300至500米见方的菱形格子。工程师以数据探勘的方法在大台北地区找出了44个经常派遣区或空中排班点（见表3‐2）。

表3‐2　探勘后的空中排班点示意说明

数据提供:台湾大车队

一位资深经理这样说明其运作方式:“这些空中排班点就像虚拟的出租车招呼站。既然实体排班点我们进不去，又要顾那么多个签约点，我们干脆就把排班点搬到天空。司机进入一个空排点后，可以选择要不要排班。如果要，系统就会给一个序号，也就是这一区进线的总量按照顺序排列。司机可以在这一区一边巡客一边看号码。这样比困在固定排班点要有弹性多了。”

空中排班点最大的好处就是将服务需求透明化，让司机有意愿往空排点聚集。这无异于扩展了签约点，也改善了零散派遣的缺点，将服务容量往高需求区集结。空中排班点将服务“库存”起来，更好地平衡了供需。

有些司机更总结出不同空排点的特点，帮助他们游走于空排点之间。一位熟稔空排点的司机如数家珍地评论每一个她讨厌的空排点:“我是不会去板桥火车站那个空排点的，那边队伍长、出车慢，接到的客人都是短程。喜来登饭店那个排班点我也不喜欢，那里有个小队长定了许多规矩，很讨厌。统领百货附近的空排点更不好，常会接到酒客，要是吐在了车上，我就赔大了，光洗车一次就要两三千块。我也讨厌吴兴街附近的空排点，因为那里巷道多又窄。我的车大，不小心就会被刮到。我也不喜欢信义路五段环球世贸，在那我有过惨痛的回忆，我曾因为倒车不小心把摩托车全部撞倒。美丽华排班点要等很久，又有纠察队，不能聊天，所以我也较少跑那。”

另一位司机也有喜欢的空排点:“信义区松仁路101大楼附近的空排点有很多企业会员，我交了不少朋友，10点后就加成空排点；11点之后有很多外国人去酒吧，小费给得多。我也喜欢京华城的空排点，可以聊天、收集队员意见、上厕所，在那常常会载到长途的客人。松仁路国泰金控的空排点有不少日本客人，我最喜欢，他们不啰唆，也不会要你找零钱。西门町空排点也不错，但是要绕到馆前路去等，可以接到台大医院的客人。载病人好啊，可以积功德。还有，内湖远传的空排点，要趁上下班时人才会多，晚上人少。”

这些丰富的空排点知识帮助司机提升了车辆使用率——少前往耗时费力的空排点，就可以降低空车率，道理就是如此简单。空排点可以将车辆吸引到派遣频繁地区，预先储备服务容量，提升派遣成功率，确保进线客户不会流失。如此，司机的工作行为从“规划路线”变成“区域集结”。

空排点推出后大受队员欢迎。他们可以自由进出过去被霸占的地点，无须进入实体出租车招呼站。这还要归功于这7年来乘客搭车行为的改变。台北市居民已经渐渐习惯通过卫星叫车。对队员来说，空排点就像令他们安心的避风港，一位司机讲到:“空排点让我可以自由进出自己的地盘。我每天要开十多个小时的车。中间休息一下很重要。以前到定点排班时，不知道是进了谁的地盘，所以一天到晚担心被赶出来。现在我不用担心被卡在排班车阵中，我随便找个地方停车休息，还是可以继续排班。这种地盘虽然看不见，不过比实体好用。”

空排点让每日进线量增加到3万至6万通，每位司机每月平均派遣数达到250通，司机的收入也因此大幅增加。司机间相流传形成良好口碑，大车队很快召集到更多司机，会员数快速达到8000名。

意会来自体会

了解意会过程可以协助我们理解使用者与科技互动的经验。科技带来的创新，是随着使用者意会的日趋成熟而形成的。创新需要时间的酝酿。当用户经验与科技功能融入本地工作，科技就可以找到创新的契机。台湾大车队的经验带给我们三个启示。

第一，设计师的工作不应止于系统完成之时。其实，设计师的工作在系统导入后才真正开始。追踪使用者如何运用科技，了解他们的痛点，可以发现创意的来源。企业常常有一种迷思，以为导入科技，引进“最佳实务”后，就可以提高生产力。我们常忘记，当使用者还未经历科技意会的过程，就不会了解科技真正的潜力。

要了解科技意会，我们需要持续地观察使用者如何将科技融入工作中。我们了解了脉络，就可以对科技产生深刻的体会，想出有创意的运用方式，像本案例中的1＋4派遣、签约点、黄金点及空排点。

第二，呼应上一章，本案例让我们更深切地体会到，“派遣”并不是这套卫星系统真正的功能。这套系统最大的优势是巧用时间、空间信息的能力。空排点就是时空信息转化为生产力的最佳范例。例如，我们可以用iCall的历史资料分析出某区过去不同时段的进线量，然后由派遣中心预测服务库存，调度车辆去消化需求。像是由数据分析出，南港展览馆的空排点在某月的周五下午都会下雷阵雨，进线量都会暴增，所以派遣中心可以预先调度车辆去支持。总之，要iCall启动服务创新，重点不是只强化技术功能，而是要了解司机工作脉络，善用时空信息。

第三，台湾大车队要扩大规模，首先要留住已有会员，并吸引优质司机加入。但是，要使司机留下来，一定要分配足够的派遣数。公司要考虑的重点，不是推出更多营销活动，而是如何运用iCall来解决供需不均的问题。经营车队首要工作在于调节服务容量，让近六成司机都学会善用空排点，更是消化进线量的关键。

人的意会依其敏锐度各有不同。有些人的意会很贫乏、驽钝，对科技的使用显得很局限。有些人的意会很丰富、敏锐，因此可以创意地使用科技。意会贫乏或丰富、驽钝或敏锐，与工作行为息息相关。要了解使用者的科技意会，就必须了解他们的工作方式。了解意会与时俱进的样貌，也就会理解到不同的科技运用方式。

使用者的“感觉、感知与感受”给我们提供创新灵感。采用科技时，人是会跟着“感觉”走的。不同使用者对科技的“感知”不同，运用科技的灵敏度自然也不同。人的感觉与感知，更脱离不了人的“感受”（工作经验）。成熟的意会来自深刻的体会。了解不同时段的感受，才能了解使用者对科技渐趋成熟的意会。当意会成熟时，使用者就能感受到科技的潜力，也就能找到创新的活泉。

科技意会来自深刻的体会

重点一:使用者遇到陌生的科技，不是感到惊喜就是感到惊吓，所以，他们开始去意会那陌生的科技，试着从惊讶中找出合理的解释。不过，使用者常常会错意，对科技产生错误的认识，于是排斥创新。

重点二:一开始，使用者没有经验，所以对科技也不会有什么感觉，采用起来也就生涩。不过，敏锐的使用者会将陌生的意会渐渐变为深入的体会。他们除了赋予科技喜恶外，也会学习各种将科技运用到工作中的方法。当使用者与科技互动密切后，就会渐渐熟悉科技的各种功能以及潜力。使用者对科技的理解愈快、愈深入，就愈能有效地运用科技。

重点三:随着经验累积，部分使用者对科技更有感受，会成为领先使用者。追踪这些领先使用者的感受，可以理解他们在不同时期对科技的意会。了解领先使用者的本地脉络，就可以对科技产生深刻的体会，想出有创意的运用方式。

【注释】

[1]Weick，K.E.（1990）.Technology as equivoque:Sensemaking in new technologies.In P.S.Goodman＆L.S.Sproull（Eds.），Technology and Organizations（pp.1‐44）.San Francisco.:Jossey‐Bass.

[2]Louis，M.R.，＆Sutton，R.I.（1991）.Sw itching cognitive gears:From habits of m ind to active thinking.Human Relations，44（1），55‐76.

[3]von Hippel，E.（1988）.The sources o f innovation.Oxford:New York University Press.

[4]详细案例背景请见:萧瑞麟、侯胜宗（2008），《科技意会:卫星派遣系统的人性轨迹》台北:培生国际。

[5]洪军爝、余文民、杨子葆（1997），《先进车队派遣系统应用于出租车管理之个案研究:新加坡经验》，都市交通。