优质创新服务是打开财富宝藏的“金钥匙”

2　优质创新服务是打开财富宝藏的“金钥匙”

麦当劳采取了灵活的经营策略

49岁的迈克·昆兰是麦当劳公司的总裁，是位不满足于现状、雄心勃勃的领导人。他认为世界上最愚蠢的事是一成不变地干活，却希望有不同的结果。他对部下唯一的忠告是永不知足，不断创新。

麦当劳最大的创新是把服务作为其企业文化的核心，并且“用这个金钥匙打开充满宝藏的海外市场”。

有人把“可口可乐”、“万宝路”和“麦当劳”并列称为美国最容易向世界出口的三大知名商标，容易被人接受。在这3个商标中，麦当劳不是靠包装销售商品，它靠的是服务。与销售网遍及195个国家、80%的销售收入来自海外的可口可乐相比，麦当劳还有很长的路要走。

为了进一步扩大市场，麦当劳在塑造企业形象、进行广告促销方面真是不遗余力。麦当劳是世界上广告做得最多的单个商标，年度全球广告费用高达14亿美元。

当然，麦当劳在进入某一个市场时，还要做大量的准备工作，包括尽可能多地雇佣当地的经营管理人员，以便使麦当劳这一商标形象更容易为当地市场所接受，如麦当劳在进入波兰的市场前，就准备了18个月之久，从连锁店的位置、房产、建造、供应、人事、法律规定和社会关系等方面都提前做了准备。但是当蒂姆·芬顿于两年前来波兰创办麦当劳分店时，当地的一位官员曾建议他们改变“傻里傻气、古里古怪的柱子似的东西”，蒂姆·芬顿费了九牛二虎之力才终于说服对方同意保留这一闻名世界的标志。

近年来，麦当劳以其在世界各地统一并且标准化的食物、微笑、价值和洁净成为全球服务业的巨人。6年前，麦当劳在海外只有2600家连锁店，销售收入为18亿美元，现在麦当劳的海外分店已扩大到4700家，销售收入也上升为34亿美元。

针对不同的市场，麦当劳采取了灵活的经营策略。

在欧洲，麦当劳一般采用独资形式进行经营，因为欧洲的情况同美国差不多。当然，欧洲市场也有其自己的特点，一开始，麦当劳按美国的习惯将分店设在市郊，结果顾客很少，后来按照欧洲人的习惯设在闹市区，情况就好多了。

在亚洲，麦当劳则倾向于采用合资形式，特别是与在当地有影响的人物进行合作，如麦当劳在沙特的合作伙伴中就有一位是王室成员。

在日本，麦当劳与亿万富翁藤田合作，开设了1000家连锁店，但是麦当劳在这些合资连锁店中，都坚持至少要掌握50%的控股权。

在庞大的美国市场，麦当劳采取的经营方式更为灵活，除了自己设立连锁店以外，还出售麦当劳的特许经营权。但是，一般情况下要取得麦当劳的特许经营权也是不容易的。

麦当劳在培训员工方面更是不惜工本。比如麦当劳有个著名的“汉堡包大学”，设在伊利诺伊州的奥克布鲁克，每年有14批来自72个国家和地区的200名学员在此进修。他们都是有2∽5年工作经历的连锁店的经理，要参加为期2周的强化训练。到现在为止，已有大约5万名麦当劳的职工、特许经营人员和供应商从汉堡包大学拿到了毕业文凭。

麦当劳在激烈的市场竞争中还与可口可乐公司结成了长期的盟友，他们之间的友谊可以追溯到40年前。那时，可口可乐公司曾经在业务上“扶了一把”刚刚起步的麦当劳公司，而现在麦当劳公司对可口可乐公司的回报也是惊人的：麦当劳是可口可乐最大的固定客户，在麦当劳所属的1万多家连锁店中，没有一家销售百事可乐，顾客唯一的选择自然是可口可乐。

商业强调服务，特别是一些有实力的大厂家，更是在服务方面大打广告牌。我国的海尔集团，敢于“与顾客的期望值赛跑”，秉承“真诚到永远”的服务理念，多年来以卓有成效的工作在实践着“海尔人就是要创造感动”的企业文化，专心致志为顾客着想，为顾客提供优质服务，以优质服务闻名全球。

兵不厌诈，怪招迭出揽生意

西安市一家韩式烧烤店为招揽生意出怪招，他们让服务生佩戴“10元等你拿”胸牌。

店家出怪招，胸佩10元等你拿

在这家烧烤店里，服务员不仅身着统一的工作服，还在佩戴的胸牌上别出心裁地“戴”着10元人民币。人民币是横着折叠后放上去的，多出的两边折在胸牌的后面。面对人们好奇的询问，服务员介绍说这是烧烤店的一项管理措施，如果有哪一名服务员的服务态度不好被顾客投诉，胸牌上的钱就直接赠送给提出投诉的顾客；倘若在三个月都没有被投诉，则胸牌上的钱就归服务员所有。

把脉问诊，执行不力终无奈

企业的发展还有许多重要的环节，比如企业的执行力，一个没有强大执行力的公司最终肯定会走向失败。

世界著名的施乐公司由于管理等方面的原因曾一度陷入困境，如何将企业的发展战略、人力资源、市场营销等方面的运作很好地协调与整合起来，成为一件令施乐公司领导层感到头疼的事。

在企业负责人托曼的重组中，推销员被调离了有利可图的地区并被放在了集中关注工业企业的推销小组中，由于他们失去了与顾客的联系，相应地这些推销小组为企业所提出的建议就显得不到位。此外，在市场需求十分旺盛的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟。因为这样做虽然增加了营业收入，但同时也导致了利润额的下降，施乐公司的经济效益在继续滑坡。

在这种情形下，施乐公司的决策层不得不解雇托曼，重新启用阿莱尔。毕生在施乐公司工作的阿莱尔是从该公司的赊销部门逐渐提升到公司高层的，在他的感召下公司的经理们表现出了极大的忠诚。但事实上他并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经验，良好的人际关系并不能成为他最有力的优势，其结果是公司的颓势并未得到有效的扼制。施乐公司继续在丢失市场的份额，同时“开账单”的问题也没有得到很好的解决，而呆账、坏账却一直在急剧增加，结果不仅阿莱尔受到了批评，其他高级经理的执行能力也由此受到质疑。

这种在执行力方面表现出的软弱现象一直延伸到施乐公司的董事会，董事会里充斥着大量的政界要人或者在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是一位懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业进行改造的管理人才。

许多面临困境的企业都会像施乐公司那样，先找一个听起来很有名的“能人”，然后拷贝一套已在其他公司或在理论上行之有效的经营理念和战略，并希冀由此而带领公司走出困境，然而所希望的结果往往又难以实现。在这个过程中，经常会因为领导者的执行力不强而导致重组的失败。可以说，如果没有足够的执行力，再好的经营战略、员工队伍或者管理工具都难以发挥其应有的作用。

对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成一种和谐的、有效的执行力，而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业的经营活动当中，并将决策真正落实到企业的具体行动中。