可能进行创造性思维的人

一、可能进行创造性思维的人

在企业中，只要积累够了，并且没有心理的羁绊，谁都会进行创造性思维，而且创新无处不需要，也无处不会没有。

中国有句俗话：“熟能生巧”。这句话几乎可以用在任何事上。在企业中，大到经营理念的创新、小到程序的改变，道理都一样，只是具体内容不同而已。1981年，韦尔奇本着他的竞争观——“有些人说我害怕竞争，我想商人的工作之一就是避免激烈竞争，然后寻找一个能够占据优势的利基。它的基本目标是去除弱点，找出无人可以危及的庇护所。寻求竞争并无好处，如果你身处竞争之中，那么你的职责就是获胜。如果你无法获胜，就必须找台阶下”，开始了他整顿、关闭或出售无法达到市场领导地位的任何企业，尽管有许多消极的抵制。到1984年底，老GE已经不复存在了，GE已经一共撤走了从煤矿到电熨斗等117个企业的资金。韦尔奇坚持在市场中数一数二的原则，有些企业在市场上尽管不是数一数二，也可能还有利可图，但是韦尔奇要的就是冠军。韦尔奇的竞争观在当时是经营理念上的创新。韦尔奇之所以能够创造性地思维，是由于他的底气，这底气来源于渊博的知识和20年GE的工作经历以及领导才能的检验。1960年，他在伊利诺伊大学取得了博士学位，对于他的艰苦研究，他这样评价：“对我而言，撰写论文之重要在于在暗仓中不断重复摸索，体会挫折，直到驾轻就熟为止。我一直认为，驾轻就熟是一个人所能做到的最优雅的事。对于一个主管而言，最困难的事情莫过于突破界限，达到驾轻就熟的自信。”取得博士学位以后，他就到了GE塑料企业，做了一名工程师。GE塑料企业的环境很宽松，大家自主平等。韦尔奇迅速升迁以后，采用了一系列的独特管理方法，如激励报酬制度，“建设性冲突”，依靠“应用开发”，实行内部竞争，以成果为中心，让人“放手去做”，实行“有计划的机会主义”，进行“预先改变等”。他的独特的管理方法给企业带来了丰厚的利润，也使他走上了日后的GE全面改革之路。

创造性思维不仅发生在高层管理人员身上，也常常发生在一线员工身上。1994年，在伦敦希思罗（Heathrow）机场四号终端工作的行李搬运工伊恩·哈特荣获了英国航空公司董事长颁发的该年度“消费者服务奖”，领到了11000英镑以及两张往返美国的协和式客机机票，原因是他的主意产生了英国航空公司“优先和迅速”装卸程序。1993年初，哈特在行李传送带区工作时，常常有一些到港的旅客问他如何弄到带有黄黑相间的标签挂到他们的行李上，这样的旅客总是第一批下机的人。也就是说，他们是头等舱的旅客。后来，他弄清了这种标签是用在买退票的旅客的行李上的，包括免费航行的本公司机组人员，或以乘客身份去上下班的乘务员。英国航空公司的政策是优先考虑消费者而不是本公司享受免费优待的雇员的乘机需要，这些雇员乘机必须等退票，直到起飞前才知道能否搭乘某架飞机。经过调查，哈特发现现有的制度无意之中优待了免费乘机旅客的行李，因为乘客的行李在放进货舱之前先放入集装箱里，头等舱行李的集装箱一般先放好，最后才放免费乘机旅客的行李，所以头等舱集装箱常常是最后下飞机。这样，头等舱乘客必须等待更长的时间才领到行李。而且头等舱的乘客已经发现了带有黄黑相间标签的行李先出来，他们的行李后出来。这种现象造成了英国航空公司头等舱服务不好的印象。于是，哈特提议改变装卸程序，把头等舱行李不放入集装箱，而是等到最后单独装入飞机货舱的前排，等飞机抵达目的地，头等舱行李先卸并迅速放上传送带。这个创意虽然简单，但要牵动全世界英航航线改变装卸程序，影响面会很广。所以，英国航空公司决定1993年夏天在各条航线上试行。试行取得了成功。头等舱行李到达传送带的平均时间从20分钟减少到12分钟，1994年底下降到9分48秒，有些航线还常常只用7分钟。哈特把他的创意以文字形式提交给了公司“献计献策计划”。可见，创造性思维无处不需要，创新无处不起作用。在航空服务业这样极具标准化、规范化的行业中的装卸程序上都可以进行创造性思维，都可以进行创新，就不用说其他行业其他问题了。