企业的组织保障

三、企业的组织保障

心理学领域的研究已经证实人的智商只用了其原有量的极小的一部分——用的比较好的也只是用到了20%左右，所以基本上我们也可以说人的潜在能力只发挥了极小的一部分。阻碍人们发挥其潜能的障碍有很多，其中一个重要障碍就是没有发挥其潜能的外在条件，我们经常听到的一句话就是“让他行，他就行，不让他行，他就不行。”那么怎么“让他行”？又怎么“不让他行”？“让他行”就是给他条件，给他权力，把他放到适当的位置上。“不让他行”就是不给他条件、不给他权力、不把他放到适当的位置上。创意的实施与消失就是其中一种“行”与“不行”。盖勒斯·摩根（Gareth Morgan）认为企业中扼杀创意有13种途径：

（1）总是假装自己比自己的员工懂得多；

（2）设计一切程序控制员工行为；

（3）每天检查员工的工作进展；

（4）确保受过专业教育的员工长期做技工所做的工作；

（5）在商务决策人员与技术人员之间设置尽可能大的障碍；

（6）除了宣布涨工资以外确保不与员工进行个人之间的交谈；

（7）尽可能使自己所负责的事只有自己才有发言权；

（8）对于创意说“好”，但什么也不做；

（9）经常开会；

（10）对所有的创意都要求层层审批；

（11）严守规矩；

（12）顾虑花钱；

（13）创造“不是这儿发明的”氛围。

这13种使创意灭失的途径与企业的形态有非常密切的关系。根据各种企业的组织结构特征和企业运行机制，摩根把各种企业归为6种形态。

1．由首席执行官控制的金字塔式组织形态（如图4—7）

图4—7　由首席执行官控制的金字塔式组织形态

具有这种组织形态的企业具有严密的控制系统，系统的至高点是主要执行官。这种企业编制全面的操作规则和程序文件，企业运行严格按照这些规则和文件进行。很少召集会议，因为会议被看作是浪费时间，而且几乎所有的偶发事件也都好像是意料之中的事情，企业在超稳定的环境中运行。

2．由高管层管理的金字塔式组织形态（如图4—8）

具有这种组织形态的企业认识到事物不断发展，环境不断变化，新情况、新问题、新需求不断产生，企业不可能列出所有的适当应对措施，所以企业的首席执行官决定进行集体管理，这个管理集体由首席执行官本人和主要部门的头儿组成，他们每周碰一次面。这个管理集体做所有的决策，解决通过正常渠道解决不了的问题。各部门的头儿严守自己的职责和权限。各部门的管理风格各具特色，有的是头儿的个人风格的再现，有的是业务特点的外现，有的是非常专断，有的则相当民主。

图4—8　由高管层管理的金字塔式组织形态

3．具有跨部门项目组和跨部门特别工作组的金字塔式组织形态（如图4—9）

图4—9　具有跨部门项目组和跨部门特别工作组的金字塔式组织形态

具有这种组织形态的企业明白高管层这个集体也处理不了所有需要考虑的部门间相互影响的问题，于是创立了不少包含不同部门基层人员的项目组和特别工作组，但是部门结构和组织层级的意识依然很强。项目组和特别工作组的成员主要还是忠实于其部门的头儿而不把自己归属于其所在的团队，因为他们明白升迁问题还主要是部门内的问题。开会时，他们把自己看作是部门的代表在出席会议。他们总是从部门的角度来考虑问题，而且总是把所发生的事汇报给自己部门的头儿。到真正出现了问题的时候，他们通常会代表部门去向企业的高层管理集体寻求解决问题的办法。所以，项目组和特别工作组的负责人感到自己没有什么权威，也很难激起小组成员对所交付的事情的责任心和前进的动力。这种企业看起来好像具有矩阵式组织形态或以项目组为中心的组织形态，但实际上却还属于金字塔式的组织形态，信息的传递是自下而上的，决策的传达是自上而下的。

4．矩阵式组织形态（如图4—10）

图4—10　矩阵式组织形态

具有这种组织形态的企业差不多平等看待各职能部门，如财务部、行政部、市场开发部、销售部、生产部、研发部，也差不多同样重视各种业务和产品。于是，因产品和业务需要而组织起来的由跨部门的人员组成的项目组的成员不得不从两个角度考虑问题：一个角度是职能部门的角度，另一个角度是终端产品的角度。在理想的条件下，这种双角度考虑问题的机制使各种项目组能够把业务技术与资源融合起来满足企业经营环境的要求和项目的主要任务的需要——如为特定市场、特定地域改进产品的需要。

5．以项目组为中心的组织形态（如图4—11）

图4—11　以项目组为中心的组织形态

具有这种组织形态的企业主要是通过项目组进行主要业务活动的。名义上或者说形式上企业还拥有职能部门，但职能部门主要是起支持作用。主要专家属于项目组，而且通过项目组贡献自己的才智。这种企业认为企业的将来在于项目组的灵活性与创新性，所以，只要不超出高层管理人员所设定的企业方向和企业价值取向，企业就尽力给项目组充分的自由。企业很像是个交织在一起相互作用、相互影响的网络，而不像是具有层级结构的组织。项目组是很有威力、很活跃、很有激励性的实体。企业中的归属关系是非正式的。企业中相互交流、相互启迪很经常、很普遍，特别是项目负责人与企业高层管理集体之间有着定期的交流。企业努力创造一种彼此欣赏的氛围，努力促进企业人员对本企业的本质、特征及其宗旨的了解。企业倡导不断地学习，倡导永远地创新——创新思维、创新思想、创新体制、创新过程。企业追逐成功。

6．松散组合起来的有机网络式组织形态（如图4—12）

图4—12　松散组合起来的有机网络式组织形态

具有这种组织形态的企业决定形成而且愿意保持一种松散地组合起来的网络式的结构。这种企业更多地采取转包式的运作模式，而不是雇佣大量的人。企业有一个管理人员核心，这个管理人员核心制定战略方向、为企业运作提供支持、保持企业网络形态，但是它把主要业务活动承包给其他个人或其他企业。企业网络随时执行企业管理核心的“想法”，比如，一家时装业的企业起了自己的名字，创立了自己的品牌，但它把市场调研、产品设计、生产、流通等承包了出去。在公众的眼中，企业具有很清楚的形象，但实际上它是由当时的产品连结起来的企业网络。随着战略和产品的变换，随着企业核心的合作伙伴的变换，它可以每个月和每个月都不一样。企业实际上是一个企业系统——一个由战略和经营活动组合起来的开放的系统，而不是一个具有明确的结构和确定的范围的实体。

显而易见，这六种组织形态是一个连续的族群相，每一种形态都有其显著的特征。那么，哪种组织形态的企业会扼杀创意？哪种组织形态的企业能保障创意转换成现实存在呢？根据上面的13条，可能最能扼杀创意的是第一种形态，即由首席执行官控制的金字塔式组织形态，最能保障创意实施的是第六种形态，即松散组合起来的有机网络式组织形态。其中，最关键的因素是沟通方式和获得资源的权力和效率。因此，要为创意的实施提供组织保障最起码要使企业的组织能够保证沟通渠道的畅通与资源配置的灵活高效。企业组织从第一种形态到第六种形态——甚至随着实践的发展再出现新的形态——有一种逐渐演进的过程。尽管这种演进不容易——从第一种演进到第二种、第三种，甚至第四种还比较容易，而演进到第五种、第六种则很不容易，它需要的是“革命”——但是在如今企业经营环境的挑战下，为了企业的生存与发展，再不容易也不得不进行。如果需要“革命”，就只好“革命”，何况世界级管理大师汤姆·彼德斯早在1994年就发表了《管理革命》的宣言。彼德斯在《管理革命》（Management Revolution）中写道：

“从1992年初开始，微软公司的股市收益大增。这个当时只有2亿美元利润的公司，竟超过了利润达120亿美元的通用汽车公司。你也就不会惊奇，为什么波音公司、柯达公司、电子计时设备公司、康柏公司、帝国化学工业公司、菲利浦公司、现代公司、大众公司、波士奇公司等纷纷宣称要重新‘革命’，恐怕真的要从白领中的白领开始了。”

“如果惠普公司拥有9000人的喷墨打印机业总部人员只有4位，而众多的公司都是这样飞速扩展，你就不难相信美国最大的劳动力公司有50万人注册。自1982年以来工人人数以25%的速度增长，而国家劳动力需求增长率只有20%。现在许多公司、企业以临时雇佣方式发展，进入了‘网络’时代。这些公司灵活多变，应时而动。”