结构和效率

5．3．1　创新企业组织结构:E结构和E效率

关于(非市场)组织最重要的是，显然它们是工具，但它们都有自己的生命。尽管有这种工具，但E式结构永远无法成功地控制组织行为的非理性维度。Richard Scott对上述观点进行了深刻阐释:“组织理性受到行动工具不适应性的限制:人们把某些特征带至组织里并发展了作为成员的其他义务——这些义务限制了他们采取理性行动的能力。”然而，对这些无法抑制组织非理性的“正式结构”进行改革和创新，往往是提高企业组织的效率的重要途径和步骤。按照“钱德勒——威廉姆森假说论”:现代公司建立了M型层级结构，这种结构是对传统的单一平面企业组织结构即所谓无法控制组织行为的非理性维度的“正式结构”进行的创新，因而M型结构能够焕发出组织效率。有的学者把这种效率称为“M型效率”。但是，相对于创新企业所要求的效率水平来说，M型结构也成为了一种“正式结构”。为此，在实践中，创新企业必须对这种M型结构进行创新，于是导致了E型结构的产生。

所谓E结构如下图所示。

是一个在整体上水平分层而不是象M型公司那样为垂直分层的结构。在这种结构中，每一个部门和单位都有自己独立决策权、自主权，每个部门都对外代表公司与客房进行交易，并把客户的需求信息和订单直接加以处理，而不需要反馈到最高层管理与决策部门并听候最高层的指令再采取下一步行动。最高决策与管理层，不再从事日常经营决策，而是从事务性管理工作中解脱出来，专门司职于战略管理和对下属部门进行中立性监督。很显然，E型结构和M型结构最大的区别在于，其中层单位更具有独立性、创造力和活力，使整个组织成为一个快速反应的团队，这非常适应于在信息化、网络化的生存环境中的竞争要求。在这个环境中并不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。另外，一个非常重要的生存法则是“创造力等于竞争力”。

图5－7　创新企业的结构

(1)创新企业E结构的企业内资源配置模式。

经济学是一门研究资源配置及其效率的学问，但是，长期以来它只反映或者只重视资源如果在组织和经济人之间进行配置最有效率的问题。尤其是新古典经济学，它把价格机制作为考虑的中心，其目的就在于为了深刻地提示出经济人和经济组织之间的资源配置问题。至于企业内部资源如何配置才有效率的问题，则被视为“黑箱”。直到1996年，莱本斯坦(Leibenstem)才正式把“新古典经济学黑箱”打开。他认为:“更为重要的效率性的概念是，由于企业内协调的形态、经营者、工人的激励问题等种种原因在企业内产生的X效率(X—efficiency)的程度。”

E结构的企业内资源配置模式及其效率，由两个层面的经济关系来说明:其一是创新企业最高层同中层单位在内部资源配置中的关系;其二是各业务部门之间在内部资源配置中的关系。首先分析创新企业最高层管理决策单位(如企业的董事会)同中层单位(比如营销部门)之间的配置关系。迄今为止，这种关系有三个模式:一是委托代理合同关系;一是主从关系;一是雇佣合同关系。委托代理关系中明确约定委托方——最高层决策单位或代理方——经营部门在占有企业资产并处置它们时，各自拥有的权利和义务。但是一般说来，由于信息不对称性这种情况是必然要出现的，所以这种合同关系在企业内部主导资源配置时，会遇到一个低效率陷阱，也经常被称“X非效率”(X—inefficiency)的情况。导致这一低效率陷阱的就是所谓“代理人道德风险”(moral hazard)。比如，作为代理人按委托代理合同的规定有义务尽全力把企业经营好，以最佳回报来报答企业所有者对他的委托。但是，他这样做会付出很大的成本，关键是他稍微不努力的话，委托人也不一定能立即知道。委托人搜集代理人究竟是否努力的信息要付出很大的成本。这样一来，代理人作出偷懒的选择就几乎成为必然。那么，把委托代理合同关系更改为主从关系，以行政命令和权力关系去指挥资源配置，这种做法也不可取。因为行政权力的行使，具有极高的机会成本，它的机会成本是由这种权力在运行中可能要丧失的灵活性和创造力的概率乘以灵活性和创造力带来的收益增量来度量的。实际上创新企业建立了E结构以后，它相应地会把最高决策单位同业务部门的企业内资源配置关系界定为一种雇佣关系。这种判断，在实践中可以找到大量对应物和足资验证该结论的实例。有很多创新企业，其组织结构是虚拟化的，它们研究和开发部门的人员并不是长期固定的，而是根据开发项目的需要与技术上的特点，临时从社会其他部门招募和雇佣的。更多的创新企业实行“哑铃型结构”，即营销部门和研发部门庞大，生产部门较小。这个已经很小的生产部门有很多都是临时租赁其他企业的车间和生产线、雇佣其他企业的员工来构筑的。因此，可以大致把创新企业内部最高层决策与管理单位同中间层的关系理解为雇佣关系。雇佣关系的内容虽然根据中间层的职能和性质不同而十分不同，但是总地概括起来，无非是用要素价格决定机制去配置创新资源，这是一个把M型公司结构当中包含的单位之间交易内部化程序的“逆程序”，它把已经内部化后的某些交易又交由市场决定，加以“外部化”了。(我国邯郸钢铁“成本倒推法”也是一种将内部化的交易外部化操作模式。)

其次再分析中间层部门之间的关系。无论是在M型结构还是E型结构中，企业内资源配置时，中间部门之间的关系一向是水平的，这种水平关系是就其资源配置权力而言的，实际上，从企业经营活动所必然要依据的内部分工来看，这些中间部门在技术上客观存在两种关系:水平和垂直。如果考虑到各业务部门均要受到的系统振荡，那么中间部门相互关系的复杂性就应增加。在M型结构中，中间部门在资源配置权力关系上的水平性同它们在技术上的关系中存在的复杂性之间经常发生矛盾。这种矛盾往往是导致内耗和效率损失的重要原因之一。在E型结构中，中间部门在配置权力方面并不形成交叉和相互影响的关系，中间部门的设计及其业务活动量和活动水平的规划，则是最高层管理单位活动的结果。由于E型结构中中间层在企业内资源配置过程中权力相关性几乎为零，它对部门间技术关系的适应性就非常强。

(2)创新企业在E结构框架上与其他主体的资源与信息配置特点。

创新企业建立E结构，在与其他经济主体(包括其他企业和消费者个体)进行资源和信息的交换过程中获得了大量好处。而且，建立了E结构，这个事实本身也就决定了创新企业在企业间配置资源与信息，在与客户之间建立信息交换与有关产品交换方面存在很多值得研究的特点。

首先，M型结构的公司在处理同其他企业之间的关系时通常要以技术上的或产业上的关联性为依据。当它们之间频繁发生交易的边际交易成本等于边际内部化这些交易节省的成本时，它们倾向于保持其作为交易主体的现有独立地位不变。而一旦发现每增加一笔交易发生的交易成本要大于将这笔交易内部化所花费的行政本或其它有关成本时，水平的或垂直的一体化行为，即两个企业的合并行为便发生。M型结构公司之所以会不时地发现交易成本在边际状态上不太稳定，是因M型结构所包含的垂直行政指令同市场机制在指挥资源配置与流动的方式有矛盾。而E型公司建立的同其他企业的交易关系呈现出网络化和水平化特征。E型公司的每个职能部门实际上都是一个交易网络(同其他企业和顾客之间)的一个节点，这个节点的内容本身又包括了许多子网络。在网络终端的信息变化和交易需求会迅速而有效的被当场作出反应，这种反应可能来自垂直方向，也可能来自水平方向，总之，它来自网络内和网际。著名学者、美国《在线》杂志主编凯文·凯利(Kevin Kelly)在其畅销书“New Rules For The New Economy”(中文版译成了《网络经济的十种策略》)中指出:“当制造技术已臻完美;副本可以大量流通时，产生价值的是普及性而非稀有性，这改变了传统的商业定律。”E型公司同其他企业建立的关系，由于E型结构对网络化的支持和兼容而适应了新的“商业定律”。

其次，创新企业作为一种建立了E型结构的新型公司模式，它同其顾客的关系也是十分具有亲和力的。在新经济时代，消费者对商品和服务的需求已经呈现出高度个性化的特征。消费者对其拟投(钞)票购买的商品和服务品质方面、个性方面的要求呈现日益增长的态势。传统的M型公司对这种变化的反应能力，对这种新消费倾向和消费需求变化的满足能力都非常有限。而E型公司由于同客户的关系十分直接并进行面对面接触，这种同一网络之中两个节点之间信息的交换是十分迅速的。加之创新企业本身内在固有的高超创造力和创新能力放大了E型结构的优越性，因而，创新企业模式处理企业与其客户相互关系方面必将成为主流方式。

(3)创新企业E效率的来源与构成。

创新企业由于采用了E结构，所以能给企业带来附加性资源配置效率。所谓附加值效应(additional efficiency)是在不增加任何有形投入或改变现有技术的条件下，仅仅依靠对企业组织的结构进行优化或者说“E化”而导致的企业效率和效益的提高。由于这种效率和效益的提高与E型结构有关，因此称之为E效率。

E效率具体来源有如下几方面:1)节省“行政成本”。所谓行政成本(这是由威廉姆森提出的概念)实际上是与交易成本对称的，是交易成本的转型。当有关交易发生在企业外部，交易所涉及的资源配置由市场机制去处理时，要发生交易成本(主要包括信息收集成本;签订协议并监督协议执行的成本以及其它有关交易顺利进行的成本);而当这个交易出于某种原因被内部化，在企业内部，由行政权力去处置，与该笔已被内在化交易相关的资源配置问题时，所发生的成本称为行政成本(Administrative Cost)。E型结构具有非常大的优越性，它对行政成本有相当大的冲减作用。企业高层管理的软化和中间层管理费用的市场化，都会使纯行政成本下降。2)发挥了网络的潜在效率。任何一处网络都含两种成份:节点和连续。目前正在缔结的网络中，节点在缩小，而连接的数量和质量正在爆炸性地增大。在M型公司组成的网络中，每一个M型公司是一个节点;在E型公司组成网络中，节点变成了一个公司的任何一个部，而且节点还在进一步缩小过程中，但是连接的内容却显然大幅度地上升。而当把大量功能有限的东西连接在一起的时候，神奇的事情就会发生——生产力和效率大幅度提高。3)创新和速度是E效率以自己的存在与发挥的两大法宝。E结构是一种典型支持创新的组织结构。从创新思想的来源来看(参见表5－3):来自于高层管理者和市场营销部门的比重已经呈现逐渐上升的趋势。特别是来自市场营销部门的创新思想，其转化为现实成果的转化率也非常高。E型结构的优势恰在于它将公司最高层管理者从日事务性管理工作中解放出来，使之专门致力于创新的设计、构思以及创新思想商业化过程的管理。这有利于大幅提高企业创新能力，刺激企业效率的提升;速度在新经济成长中也日益成为效率和效益的源泉。E结构有利于缩短产品或服务到达终瑞消费者手里的时间，从而极大地提高了业务运行的时效和速度，而时效和速度也是效率的表现形式。