界面管理类型

6．3．2　界面管理类型

目前有关界面管理的研究还不成熟。据文献研究，根据界面的层次性特点，企业界面管理分为三个层次:界面Ⅰ，即用户(user)－制造商(manufacturer)－供应商(supplier)之间界面管理;界面Ⅱ，即市场营销(marketing)－R＆D－生产制造(manufacturing)之间界面管理;界面Ⅲ，即职能内部界面管理。此外，按照界面的产生结构可以分为纵向界面和横向界面，针对不同的界面结构有不同的管理方式。以下部分将从两个方面分别介绍和阐述界面管理类型。

按照界面的层次分，界面Ⅰ，即用户－制造商－供应商之间界面，主要包括制造商－用户界面和制造商－供应商界面。界面Ⅰ为企业间界面，这个层次界面的研究着重于影响企业与企业之间存在界面有效性的因素以及提高界面效率的措施和组织方法。一般以制造商为主体的角度来进行。供应商关系管理和用户关系管理就是针对这个层面的界面管理。

在制造商与供应商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作关系，也称为双赢关系(Win－Win)。在竞争关系模式中，制造商通过供应商之间的竞争获得价格好处，通过在供应商之间分配采购数量对供应商进行控制，与供应商往往保持一种短期合同关系。供应商为了实现低廉的交易价格，可能会以损失产品的某些质量特性，或是延迟供货等方式来达到平衡。因为买卖双方的合同是短期的，交易可能是一次性的，供应商为了追求短期效应可能不会为制造商多考虑。利益的冲突使得制造商和供应商企业间存在界面问题。但是在双赢关系模式中，制造商通过协助供应商，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;供应商通过参与到制造商的产品设计阶段，为其提供原材料和零部件的性能和功能方面的信息，为制造商实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件。或者双方建立联合的任务小组解决共同关心的问题。总之，制造商与供应商通过各种方式建立长期的信任合作关系，共同分享信息，协商相互的行为，从而使两者之间的界面问题无限缩小。如GE在发展新的超声系统时请医生参加。

从界面管理角度考虑，与用户建立良好的关系能有效地提高企业经营效益。一般用户在创新过程或新产品开发中具有这样的作用:(1)企业与用户的有效联系和沟通使用户对企业产生持续的兴趣，进而对企业保有和发展自己的市场份额存在正面影响;(2)用户需求的变化也就是企业新产品开发的源泉;(3)用户提供的有益反馈信息能使企业有针对性地对产品或产品原型进行改进。总之，用户可以帮助企业大大加速新产品开发过程。

Von Hippel在对一些科学仪器和制造设备领域的产品创新活动考察中发现，对于许多最终由制造商成功地商业化的产品，其原型往往是由用户首先开发出来的。如82%的商业化科学仪器和63%的半导体和电子分组装制造设备是由用户首先开发的。针对这种现象，Von Hippel提出“领先用户”的概念。领先用户具有两个重要特征:(1)领先用户对新产品或新技术的需要比一般用户要早几个月甚至是几年;(2)领先用户能从自己开发的技术或产品原型中感受较大的获益。此外，领先用户也是企业新产品开发(或产品创新)所不可忽视的重要来源。通过分析来自领先用户的需求和问题解决的信息，可有效地提高企业新产品开发效率，尤其在一些技术发展变化迅速的工业领域。还有一类在企业－用户界面具有重要作用的人物是Roberts所指出的“技术型市场桥梁人物”(technology－basedmarket gatekeeper)。他们处于R＆D－用户界面，对关键用户现在和未来的需求有深入的了解，因而能为企业的新产品开发和产品创新活动提供重要的关键性用户信息，提高企业的R＆D效率。

界面Ⅱ，即市场营销－R＆D－生产制造之间界面，主要包括R＆D－市场营销界面、R＆D－生产制造界面和工艺设计－生产制造界面。界面Ⅱ为职能/部门间界面，着眼点是研究企业内部职能或部门之间界面信息过程、界面有效性的障碍因素、界面过程动机和激励的研究，以及战略、组织结构、信息技术等因素对界面过程和有效性的影响。

这个层面的界面管理对于创新企业构建无边界组织极其重要。新产品开发的成功关键在于有效的R＆D－市场营销界面管理，这一点已被许多基于美国和日本企业的实证分析所支持。成功的新产品开发需要企业将技术能力与用户的产品或服务需求结合起来。因此，跨部门整合是解决这个层次界面问题的有效方法。

日本的一些企业在新产品开发过程中通过较大程度的跨部门整合成功减少了部门间冲突。如夏普公司为提高新产品开发的效率，建立自己的竞争优势，最高管理层充分合理调配经营资源，在新产品开发过程中成立紧急项目组。公司赋予紧急项目小组很大的权限，即该项目组管理者可以在公司内部的任何部门，选派研究开发人员，调配任何组织资源。被指名的人员必须无条件地投入到新项目的开发。紧急项目组的成立加快了不同部门人员的流动，增强了组织横向之间的活动，促进了各部门不同专家的交流，组织内不同的信息和知识得到很好的共享，整个组织在新产品开发中发挥了较好的协同效应。

在紧急项目组不断的实践过程中，夏普公司使之成为一种制度。传统的开发模式，为了开发重要项目，仅仅依靠某个领域的技术人员组成项目组，这样往往难以实现公司内部经营资源的合理调配。各部门的科室利益容易造成局部观点或部门主义，不利于公司整体的战略实施。为此，夏普公司让一名副总经理负责，保障跨部门研究开发的实施，推进产品开发。组织的纵向关系，从计划到技术、生产、协作单位、产品质量、销售、服务等部门，都实行事前参与，知识共享。为了缩短开发日程，降低成本，提高产品质量，在开发过程中，还实行横向联合，让不同的事业部联合参与。不同程度地参与，在尽可能大的范围内共享了公司的经营资源。夏普公司的紧急项目组成立之后，第一个新产品就是当时体积最小的MD音响，在市场上赢得了消费者的欢迎。

尽管人们已经意识到新产品开发过程中跨职能整合的重要性，但企业中市场人员与R＆D人员之间的信息交流过程常常发生阻碍，尤其在一些高技术企业。

界面Ⅲ，即职能内部界面，主要包括R＆D－R＆D界面、研究－开发界面和设计－制造工艺界面。此层次的研究注重对同一个职能内部之间不同小组或任务团体之间的界面过程。

在R＆D职能内部、研究与开发界面存在有效管理和沟通需要。技术理解是影响研究－开发界面有效性的主要因素之一。技术理解指研究人员对所研究的基础技术在开发环节中的应用必须有一定程度的了解。如IBM，在装置和其他硬件的研究中，要求研究部门至少提供一种可能的制造方法，制造方法的选择和改进则交由开发部门和制造工程化部门进行。

企业普遍存在两个克服研究－开发界面障碍的方法，第一个方法是采取措施促进研究与开发环节之间保持经常性的信息交流，包括开发人员在研究工作后期的参与以及研究人员在后继开发工作中的参与。第二个较为常用的方法就是在研究和开发之间成立一个小组来完成研究成果向产品开发转化的“接口”工作。这个“接口”小线有可能包括来自研究和开发两个职能的技术人员及一些对研究和开发都具有一定知识背景和经验的关键人员。

对于R＆D－R＆D界面，一些企业采用交叉并行开发方式和多项目组合等管理方法，一定程度地解决这个层次的界面问题，提高了创新效率。如在半导体芯片市场上，每一代产品都出现不同的领先企业，许多企业昙花一现，然而日本东芝公司却能维持其领先地位，究其原因主要是东芝公司在新品开发中运用交叉并行开发方式，先后投入相连的两代产品的研发活动。如两个项目组先后启动64K和256K芯片项目的研究开发。两年之后，64K项目组开发任务完成，进入大量生产，此时，该项目组不是进入256K项目与之共同开发，而是着手进行1M芯片项目的开发研究。同样，当256K项目开发完成，进入批量生产，该项目成员不汇入1M项目，而是即刻启动4M项目的研究开发活动，以此加快新技术或新产品的开发速度。

交叉并行开发方式比传统的一代接一代的产品开发模式要有利得多。传统的方式，生产部门按照设计图进行生产，有问题只能自己想方设法解决，而交叉开发可以直接把工程工艺、生产制造上的要求反映到图纸上。在研究开发初期，各方研究人员就能够充分交换和沟通，及时解决许多新产品开发中存在的衔接问题。256K芯片研究小组的成员，随着研究的进展，可以及时应用在开发64K芯片时的经验教训。随着64K项目组大多数成员转移到1M项目组，256K的研究小组转至4M项目的研究，团队学习的效果不断增大。交叉并行开发方式排除了研究开发中常见的停顿期或空白期，缩短了开发不同产品之间的知识转移时间，增强了团队学习的效果，加快新产品的升级换代周期和商品化的速度，使企业能保持该领域的竞争优势。现在很多创新企业在新品开发中都采用这种方式。

此外，多项目组合(Muti－Project Portfolio)管理也是解决R＆D－R＆D界面问题的有效方法。这种方法是Nebeoka和Cusumano在对日本、美国和欧洲汽车制造商的新产品开发活动的考察中提出来的。他们认为，在开发项目战略及其界面管理上的差别，将影响到整个企业的新产品开发活动以及单个项目的有效性和效率。并且，多项目管理的有效性将成为企业竞争优势的潜在来源。

根据界面的产生结构，主要可以分为两类:由于纵向联系而导致的界面，称为纵向界面;因为横向联系而产生的界面，称为横向界面。由于企业管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化和与结合部融为一体、表现在纵向界面上，是指结合的要素呈一体化发展;表现在横向界面上，是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊。显然，处理企业管理中的界面问题，应该而且必须从上述两类界面出发，以相应寻找各自的管理准则。

对于纵向界面问题可以通过泛化等级来处理。纵向上的联系常常导致等级的出现。例如，根据企业在供应链上的联系，可以将其分为上游企业和下游企业，形成一个产业等级。根据管理机构所从事的工作性质、重要程度的不同，可以将其在纵向上的联系划分为高层决策机构、中层管理部门和基层操作单元等不同等级的结构。管理纵向关系中所出现的问题，实质上就是处理上下等级之间协调问题。因此，对这类界面问题可以采取等级泛化来协调矛盾。也就是说通过打破等级界限，消除层次隔阂，实施一体化管理。之所以这样是因为作为两个职能部门或流程之间的接口，界面本身并无共同的直接上级部门，但有可能存在某些层次的上级部门将这些界面按等级分开。即使让相互作用的双方工作范围和内容一般是不同的。这种情况下，泛化等级，即采用无等级的协调方式可能最有效。

对于横向界面问题可以采取模糊处理的办法。横向界面来源于并行的职能部门、流程之间的联系和相互作用。由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也没有严格的时间、空间的前后顺序，因而它们的联系主要表现为横向的平行作用关系，形成水平方向上的接口。在现代企业中，管理视野大大拓宽，资源要素的配置范畴急剧扩大。因此现代企业管理不可避免地会涉及到许多横向界面问题。模糊处理拓展了界面问题决策中的内涵和外延，并能将各方面的专家如技术专家和管理专家的思维相互综合补充，很容易发生思维激变，提出巧妙的解决方案。对于横向界面而言，实施模糊处理必须做到以下几点:

(1)跨职能整合。横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用，为了最大程度地减少或消除横向联系中的磨擦损耗，只有采取跨职能整合的方式进行界面控制。具体地说，包含两方面的内容:一是要淡化传统意义上的严格岗位划分;二是要将领导由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要具有多职能管理知识的通才。

(2)充分沟通。横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致。因此加强沟通、增进了解，使各职能部门充分掌握相互的信息变化动态，了解相互间的性质要点，可以使双方融合更加紧密，降低横向界面的磨擦度，实现“管大家与大家管”的融合。

(3)协商合作。不管是跨职能整合，还是充分沟通，最终消除横向界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。这是因为，任何人都无法将所有企业涉及的职能集于一身，任何形式的交流都不可避免地会留有一些信息死角。因此，只有当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破横向界面的阻隔，保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。