在管理创新中创建组织学习的基础条件

7.2　在管理创新中创建组织学习的基础条件

7.2.1　管理创新活动中的组织学习条件

既然组织学习水平如此紧密地关系到管理创新的成败，在管理创新活动中为组织学习创建良好的基础条件，就应该是负责管理创新活动的管理者需要考虑的内容了。

如何提高组织学习水平？Paul Moody（1983）提出了创造成功的学习环境必须满足的7个条件：①学习者必须有需求和能力，也有对决策过程的无知；②教师必须有决策过程的知识；③必须有一个正确的环境使得学习和改变得以发生；④必须有一个交互作用的过程；⑤学习所必需的心理条件和物质条件必须适当；⑥学习功能必须以改变的维持为结果；⑦学习过程必须包括一个持续的附加的学习过程。

Popper和Lipshitz（1998）则提出了构建学习型组织的三个建议：①改变组织（如在组织的结构中引入学习讨论会和学习过程）和它的成员（改变他们的价值观，重塑更接近于学习文化的价值）。用组织结构和文化的方法来进行的干预区别于一般的干预活动，也区别于纯粹的结构化方法（Duncan和Weiss，1979）和个人、人际方法（Argyris和Schon，1978）。②给成员提供自由的空间。经验证明，只有当成员拥护建立学习型组织的价值，并被允许设计和检验他们认为适合需求的学习机制时，建立学习型组织的重要因素——成员的责任，才能获得。③边学边干，参与试验。Stayer（1993）对于组织学习的建议是： “先做起来再说，不要等到有了全部的答案再开始。完美的计划是不可能的，有太多的变量存在。 ”

归纳起来，组织学习活动和其他任何一项组织活动一样，需要如下的环境条件：①次序结构。对管理创新活动的过程进行计划和安排，有机地结合组织学习的过程，符合组织学习的规律和要求。②权力结构。组织领导人要充分认同和鼓励组织学习的进程。③组织结构。为组织学习的顺利开展调整组织的授权体系、规范程度和部门关系。④文化结构。为组织学习培养有益的氛围。⑤环境结构。定位或者引导环境特征来影响组织学习。下面将从这几个方面逐一加以阐述。

7.2.2　优化管理创新的过程

管理创新并不是一个简单的自上而下的过程。从管理创新的创意提出开始，它就是一个发生在组织社会结构中的知识创造、交流和共享的过程。它可能是自上而下，又自下而上，不断往复，不断建构其自身的过程，也可能是Nonaka提出的过程（Nonaka，1994）。管理创新的过程是一个动态的、反馈的、开放的过程，其中不仅有利用性的组织学习（Exploitative Organizational Learning）过程，也有开发性的组织学习（Explorative Organizational Learning）过程。因此，管理创新过程的安排也应该符合这样的内在规律，使之与组织学习过程相匹配。

首先，要做好变革前的充分准备。这些准备工作包括：增强紧迫感；组建一支指导团队；为组织变革确立明确的愿景和战略；将愿景和战略有效地传达给组织中的其他成员；清除采取行动中的障碍。其次，还需要关注管理创新的全过程，从直觉、阐释、整合到制度化，以及制度化到整合、阐释、直觉的不断反馈过程。通过动态的互动，达到个体特质、团队特质与组织特质的统一，并在适当的时候设定短期成效的获得，保持组织内部的这股变革浪潮；建立一种新型企业文化，将组织中心的行为习惯固定下来。最后，在整个过程中都要重视集体智慧的主动参与：目睹—感受—变革的流程，要远比分析—思考—变革的过程更为有力（科特，2003）。

7.2.3　发挥领导人的作用

要推动管理创新过程中的组织学习，必须为组织学习构建适合的发展条件。组织学习适用的主要条件之一就是领导力。领导力是开展各项管理创新活动和组织学习活动的前提条件，领导力关系着其他基础条件建设的成败。特别是在一些人治氛围较浓厚的中国企业中，组织领导的作用往往对其他基础条件的建设起着决定性的作用。

有效的组织学习和创建学习型组织所必需的条件之一就是促进型的领导（Narver和Slater，1995）。所谓促进型领导，一个重要部分是通过正规的教育、研究、发展和员工培训为组织学习提供必要的资源。促进型领导还包括调整组织结构以适应学习和信息在组织中的扩散（Gupta，2001）。

未来的领导者扮演的将是这样一种角色，他们有组织中的许多成员共同工作的经验，他们了解这些个体的能力，进而可以利用这些知识来对组织的资源进行合理配置（海塞尔本等人，1996）。

成功的领导应该具有下列能力：①工作的灵活性。可以自如地在任何团队中与其他人合作的能力，这其中不乏贯穿地域、时间及职能的团队。②突破式的思维能力。除了促进组织取得进步外，敢于在产品开发、产品应用、组织体制以及人员等方面运用突破性的思维能力。③提高学习和扩展能力。显示出自己可以达到更高目标的能力，甚至在缺乏足够资源时也是如此。④自我了解能力。了解自己的长处及缺点，从而可以在承受压力的情况下进行自我调整。

Popper和Lipshitz（1998）关于导致组织学习的四种因素的分析中认为，管理者是组织中的核心形象，被大家瞩目。他们通过创造结构，设定目标和行动计划，发布命令和控制命令的实施，扩散信息和作为角色模范来影响日常的工作、长期的行为和组织文化。

7.2.4　组织结构的优化调整

要推动管理创新过程中的组织学习，必须为组织学习构建适合的发展条件。组织学习适用条件的第二个方面就是组织结构。Narver和Slater（1995）认为有两个因素是有效的组织学习和创建学习型组织所必需的，那就是促进型的领导和有利于组织学习的组织结构。

第一种组织结构特点是适应学习和信息在组织中的扩散（Gupta，2001）。组织学习需要构建开放式的组织结构。有效的组织学习适用于那种与典型的官僚体制不同的组织形式。官僚制主要是与规则及其条例联系在一起的，学习性组织则是通过质疑命令的假设前提和命令的机构来重新对其进行评价。必须有一个正确的环境使得学习和改变得以发生。这样的组织结构必须保证持续的交互作用过程，满足学习所必需的心理条件和物质条件，学习功能必须以改变的维持为结果（Moody，1983）。

研究结果表明，集权化程度低的组织，其理念创新水平和组织学习水平明显优于集权程度高的组织。尽管在其他的管理创新活动中，两种不同集权程度的组织没有表现出明显的差异，但是未出现集权化的组织优于分权化组织的情况，因此，如果组织结构可以作为内生变量的话，则对组织结构的改造总是有益的，特别是在组织进行理念创新的时候，或者当组织希望提高组织学习水平时。

第二种比较肯定的组织结构特点是跨部门合作性程度高。在其他因素不变的条件下，具有这种特性的组织比不具有这种特性的组织在理念创新、结构创新、组织学习水平和三种组织学习方式中都表现出更加优异的成效，而研究并没有发现任何一种管理创新或者组织学习活动在低跨部门合作的组织中比高跨部门合作的组织中能够取得更加好的效果。

第三种组织结构特点则值得讨论。在理念创新活动中，降低规范化的程度似乎是开启群体智慧的钥匙，而在制度创新中，组织的高规范性也许会成为创新成功的一种保障。规范性的高低并没有绝对的好坏之分，要视所采取的管理创新活动的不同而定。

7.2.5　组织文化的培养和定位

促进组织学习的组织文化应具有如下特点：组织中不设防的氛围，使我们的动机、感觉、偏见被了解，欢迎其他的观点和看法，从而建立信任的关系；在寻求最佳答案时给予合理的出发点和客观的标准，把它们纳入激励过程、招聘和晋升的标准（Stata，1989）；个体和团队的思考性自我测评；赞同变革（Bunning，1992）；允许质疑现有的管理制度、方法和流程；直截了当地谈论学习；勇于承认自己的不足与缺点等。

根据本书的研究结果，组织文化的五个方面之中，除了信息准确程度不同的组织其组织学习水平并无显著差异之外，组织对组织学习的认同程度、对学习责任的承担程度、组织中人们交往的坦率开放程度和组织中判断问题的客观程度，每一个要素的不同，都对应着组织学习水平的显著差异。所有的要素，都是该要素程度高的组织在某种创新活动或组织学习水平上高于程度低的组织，没有发现相反的情况。因此，组织在进行管理创新活动时，对组织文化的反思和定位可以从这几个方面来考虑：

●组织对组织学习重要性的认同程度怎样。如果领导并不重视，或者没有相应的价值观予以肯定，相应的激励机制予以保障，那么组织学习水平提高不起来，以至于管理创新推行的难度过大，也就不难解释了。

●组织中对学习责任的承担的程度如何。组织成员在发现问题时，是否有主动解决的责任意识，人们是否对自己的行为和后果负责，并承担从结果中进行学习的责任。因为责任能使人克服障碍进行有效的学习，并把学到的经验加以应用（March和Olsen，1976；Shaw和Perkins，1992）。

●组织中是否存在坦率的氛围。人们是否尽可能地公开、诚实和清楚解释自己的行动、思想和动机以及自己的想法和行为背后的原因（弗里德曼等人，2001；Popper和Lipshitz，1998）。因为坦率程度降低了产生故意或无意自我欺骗的可能性，又能鼓励人们全面而诚实的自我披露，从而增加了获得正确新信息的可能性，增加了组织学习的可能。

●组织中获得的信息是否准确。知识是对信息的判断，信息是对数据的鉴别，信息的准确程度与知识的创造和共享是一体的，虽然准确与否在组织学习水平上并没有表现出显著的差异，但是在方式创新的成效和实践学习中存在显著的差异。

●人们进行问题判断时，依据的是这种观点或主张的真实价值，还是看提出它们的人的特征和地位如何（Popper和Lipshitz，1998）。因为客观的文化特征会带来民主、平等和参与，开放沟通的渠道，加强创新和学习（Kanter，1989；McGill等人，1993；Weisbord，1987），为群体智慧的参与、思维的开放和灵感的碰撞打开方便之门。

7.2.6　组织环境的塑造

面临如今迅速变化的环境，为适应客户、竞争或科技等方面的需要，任何组织，尤其是企业，都必须具有比其他人更迅速而有弹性的改变的能力，这已属不争的事实。因此站在管理者的立场，其主要任务已不是追求一个组织的安定和效率，而是带动变革，这使得“变革管理”成为管理主流，而经理人的角色也必须变为“带领变革”的领导者（许士军，2003）。成功的组织不仅仅是适应环境的楷模，也是引导环境变化的优胜者。组织环境从广义来说，不仅指组织身处的市场环境、竞争环境、国际环境，还指组织内部的小环境。研究结果表明，身处变化迅速的、因素复杂的、不确定性条件下的组织，其组织学习水平显著优于环境条件变化缓慢、简单、确定的组织。因此引导有益的不确定性、变化性和复杂性，是激发创新和组织学习的有效途径。

可以从两个方面考虑对组织环境的改变。一方面是改变组织的内部环境，包括前面提到的领导力、组织结构、组织文化等因素，都是对组织内部社会结构的改变。为了造成内部环境的开放性、动态性和不确定性，适当的管理创新本身就是一种对现状的变革，从这个意义上说，管理创新是一个良性循环的系统。开放的组织结构、分权化、组织的不规范性、允许质疑权威、鼓励参与和竞争、允许内部竞争，这些都会造成组织内环境的有益的不确定性。

另一个方面是对组织外部环境的改变，这可以理解为对市场需求变化的引导、大公司的分拆等。一般来说，企业对外部环境的改变影响力是有限的，虽然挑战性的环境会对企业的组织学习水平发生影响，但是并不决定着管理创新的成败，而且企业在很多情况下并不希望外界的环境是变动和复杂的，所以对环境的改变更多的是指对内部环境的影响。

当然，尺度的把握是很关键的因素。因为，过度的不确定会导致员工士气的下降和管理的混乱，造成不必要的人员流失。