知名企业与创新

1.6　知名企业与创新

1.6.1　公司如何做到年年创新^［17］

哪家企业最具有创新思想？如果你认为是苹果、谷歌或是3M，那么你是只知道冰山一角。根据我同事巴里和凯文·德霍夫的调查结果，大多数研发管理人员认为这三家公司排在前三位。有趣的是，从这三家公司在创新方面的花费看，他们离前三位还差得很远。在对1 000家最具创新的投资者调查中，苹果排81，谷歌排44，3M排84。而苹果和谷歌的竞争对手在创新方面声誉排在第六，但事实是微软在创新花费上仅次于罗氏集团，位居第二。这再次证明，对创新的资本投入与创造出来的结果不相关。

一些公司在创新方面一年一年地超过了竞争对手。为什么呢？杰克·韦尔和其他持同一观点的人认为获得更大成功的办法就是押注更多。奖励冒险者，不惩罚失败者。

其他高管谈论竭力阻挠对现有业务进行创新的重要性，避免创新者建立科研重地而迅速形成一个小组从而减少官僚管制的困境。其他人强调要离开办公室，出去见客户，并与他们一起学习人类学的热情。

很多墨水已经洒在了创新上，雅鲁泽尔斯基和德霍夫从不同的角度看待这一问题。首先，他们确定三类基本类型的创新:

（1）需求寻求者:他们从讨论未满足的客户需求开始，创造出客户无法表达但又不能否认的东西，然后创造出这个东西来填补空白。克莱斯勒小型货车就是一个很好的例子，尤其因为焦点小组警告福特和通用汽车公司不要生产此类相似的小型货车。

（2）市场读者:他们驾驭趋势，通常他们的创新战略就是为了改变先驱们的工作。对于市场读者来说，时机就是一切，我们可以从微软几次都是因为等待太久而未能进入几个最新的市场中吸取一点教训，微软也一直在努力学习。

（3）技术驱动:他们的方法是先在实验室开始，然后再去寻找市场。这可能是一个漫长的过程，这样生产出来的产品很有可能没有市场，最终沦为赞美诗的一个书签。

这些策略从本质上来说都不是很好。雅鲁泽尔斯基和德霍夫发现大公司里的一贯的赢家，其市场读者往往滞后于其评估部门；作为一个创新者，微软获得的尊重相对较少，戴尔也一样。虽然，两者都不是本季度的热门股票，但不要忘记他们曾经完全统治20世纪90年代。那时，市场读者阿尔贝托·卡尔弗（很快被联合利华收购）连续10年从其类别中获得完全回报。

每个策略都可以获得巨大成功，但首先要了解你所使用的策略，这样你才能够更有效更成功地管理资源，这才是问题的关键所在。需求寻求者需要有更深入洞察消费需求的能力。市场读者需要很高的灵活性和反应速度快的供货网络。一个技术驱动的科学家必须更了解新兴技术。

你如何管理人员，如何组建你的团队，选怎样的领导，采用什么样的奖励机制，所有这些都会导致不同的结果。因此，这是考验你做决定的能力和对失败的承受能力。正如我几周前所说的，我很难想象一个3M公司的技术驱动专家会去宝洁公司做需求寻求者。

如果你想一下你就会这样做，但大多数公司没有。雅鲁泽尔斯基和德霍夫能在一定程度上衡量一个公司的研发花费和创新战略是否一致。那些一致性高的公司可比其他公司获得超过22%的利润空间。然而，足足有三分之二的公司未能做到。

1.6.2　海信的“技术立企”战略^［18］

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业版块。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信是中国家电行业唯一公开宣称将技术视为最终也是最高竞争战略的企业。海信集团有限公司的董事长周厚健在很久以前就认识到了一个至今尚未被大多数中国企业清楚认识的真理:“资本对品牌、项目的投入和运作，永远也跳不出边际效益递减的规律，钱会越来越难赚，唯有技术创新为一个企业带来的边际效益，可以不断增加。比如众所周知的索尼、三星即是如此。因为技术进步是层层递进的，无边际的，事实上，人类文明就是靠技术进步来推动的，而不是钱。”

今天的海信，已经拥有了国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后工作站，每年承担10多项国家级项目。占地近7万平方米的海信研究发中心里，1 500多名专业技术研究人员在日夜不停地工作。这个研发中心，是国家创新体系试点企业研发中心（全国仅两家）、国家级企业技术中心、国家863产业化基地和国家级生产力示范促进中心。最终海信形成了以家电、通信、信息为主导的“3C”融合的产业结构。

周厚健是个技术出身的领导，他深深感觉到:一个企业没有自己的知识产权，必然受制于人。他在提出海信管理模式的同时，也借用“木桶理论”确定了“技术立企”的战略。

他所谓的“木桶理论”，是指技术是桶底，其他进步因素是帮，没有桶底，帮再高也难起作用。为此，周厚健提出工业企业发展的核心是技术创新，而海信也为自己以技术创新闻名而自豪。

在技术创新过程中，首要的是在实践中提高全体员工对技术开发重要性的认识，而提高这个认识又必须牢固树立三个观念:一是企业要依靠技术；二是技术开发有个成长过程，绝不是一蹴而就的事；三是客户最重视的是产品技术和质量。在这个统一认识的基础上，才会有成就，有效果。有了这个认识的一致性，也就有了海信文化。而这种文化练就的过程，也就是海信技术与人才的成长积累过程。

海信十几年“技术立企”的成功，正是这个重视技术，让“技术立企”深入人心的文化的成功。周厚健认为:“没有自己的技术，企业规模越大，风险越大。”

（1）科技投入。海信强调科技投入不遵循边际产出递减规律。因此，对于技术开发不存在该不该投入的问题，只有技术开发投入的方向和方式问题，以及如何平衡好技术开发投入的长期利益与当前竞争生存的短期需要之间的关系问题。

很多人都关心海信在“信芯”的开发上到底投入了多少钱。有人告诉周厚健，可以对外宣传有几个亿，至少也得说1个亿，这样显得海信很大气，他们的理由很充分:“你多说一点，别人反而会相信，你说得太少，别人根本不相信”。

周厚健苦笑了一下，但他还是没有这么做。他告诉所有来访者，海信全部的投入只有3 000万左右。事实上，他还想告诉中国所有的家电企业，只要几千万人民币，就可以为自己的未来创造出一种新的可能性。

（2）自主创新。海信坚持技术创新必须走自主创新之路。技术拿来主义存在隐患，必须重视技术引进后的再创新发展，强调引进的目的根本在于提高自主研发的起点，海信在引进技术再创新上的投入是引进投入的10倍以上，这使海信从以技术引进消化创新为主的模式，快速走到了以技术集成和原创为主的阶段。强调技术积累是一个循序渐进的过程。一个企业的技术能力和水平，不可能在短时间内上去，需要一个长时间的积累过程。因为构成技术研发能力的基础，包括高素质的人才、实验研究设施、制度体系、团队文化等，都需要通过长时间的积累才能形成。

（3）技术策略。在发展技术的策略上，海信实践的是:先引进再改进，而后实现自主开发。在引进上，周厚健大胆地提出:非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产。这就保证了海信起步是高的，发展是快的。

现在，海信自主开发技术专利已有800多项，并利用这些技术，生产制造出300多种新产品。如:海信在2002年8月就实现了数字等离子彩电的自主研发和规模化生产。2003年形成了以背投、等离子、液晶等为代表的60多类高清电视三大新产品系列，其中13类达到国际先进水平。2004年，率先应用1080P顶级高清技术生产出批量的成熟产品，带动高清电视的全面升级。也正是高新技术应用的成果，使其变频空调占市场份额达到60%；在芯片开发设计上，也取得重大突破，这就是海信自主研发的具有自主知识产权并实现产业化的视频处理芯片，可广泛应用到各类平板电视上。

（4）技术体制。创新机制决定创新成就。

海信形成了由一个研发中心（技术孵化园）、9大生产基地和管理总部组成的大工业格局。其中研发中心是技术立企的战略核心。它下面有11个专业研究所，有1 500多名专业技术人员。这一体制确保了研发项目立足于市场与技术的前沿。

海信成功实现了技术孵化产业的产业拓展模式。当海信打算介入一个新的产业领域时，首先在集团直属研发机构——技术中心成立相关技术的研究所，引进或选聘技术带头人，进行该领域的技术研发与人才储备，构建进入新产业的技术平台。待技术、人才充分成熟之后，选择适当的时机快速地进入新的产业领域，使研究所裂变成为一个新公司，从而实现快速、安全地进入新产业的目标。

周厚健深信:每涉足一个新的发展领域，首先要占领优势技术的至高点，这就要成立研究所。一旦一项新技术研究成功，人才与技术就已为产业奠定下基础，就开始出现技术裂变从而可以打造新的公司。这与不少国家的孵化器高技术园区一样，但海信把这一理念应用到了企业内部并获得了成功。

1993年，海信就遵从这一技术孵化产业的发展模式在各产品领域全面推开。10多年的实践证明:这种模式不只是投资风险小，获得了事半功倍的效果，而且培养了自己的开发队伍，使企业有了后劲儿。今日海信已实现新技术为后盾的产品利润的贡献率达到总体产品利润80%以上，足以证明企业内技术孵化产业模式的成功。对今日海信的成就，技术孵化产业模式起着举足轻重的作用。

（5）以管理为依托。单一技术难以成就企业，技术的成功，还需要以良好管理为依托。

财务务求稳健。财务不只是企业晴雨表，也是企业实力的支撑。因此，财务稳健是海信经营的重要原则。海信要求:各子公司一把手都要学财务，懂财务，并以此作为任职条件，还把部门或组织的财务考核列为公司考核的首项。财务考核重在控制资产负债率，提高资金周转速度。在财务管理上，一要精细化，工作讲评要细化到财务各项指标的奖评；二要集中化，海信有资金结算中心，要求资金运作都由集团统贷统还，统一调度。这两条保证了资金运用上的效能，也避免了可能的重大失误。也正是有了上述制度，使海信销售收入增长几十倍，资产负债率从1993年的86%下降到目前的60%。

以人为本要实实在在。海信的企业文化把尊重人放在第一位。为此，海信建立了人才特区，对有特殊贡献的人给予特殊关照。让每位员工实现自身价值，放手使用，成为海信留人的重要经验，也是海信培养人才的重要方法。海信还实现了“高贡献，高收入”的机制:海信研发人员收入，为员工平均收入的3倍，有贡献的专家则拥有相当于副总裁级别的待遇。与此同时，在海信，同岗位收入按贡献大小的不同，可相差4倍。

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