国内外关于创新意识的研究

2.3　国内外关于创新意识的研究

2.3.1　国内外关于创造性本质的界定

创新意识是个体创造性的一个重要方面。阿马比尔（Amabile）在1996年的研究中指出，创造性的组成成分包括与领域有关的技能、与创造力有关的技能、任务动机，主要集中于3个方面:创造性人格与动机、认知的特质、个体独特的生活经验或发展的观点，其中，“个体独特的生活经验或发展的观点”即个体的创新意识^［18］。

关于创造性概念的界定一直是理论界争论不休的话题，很多学者都试图通过各种方式去解决创造性概念的界定问题，苏宾（Subin，1999）在文献分析的基础上对创造性的概念进行了归纳^［19］，如表2.4。由此可见，各个学者对创造性的定义不一，但显然的集中于从创造性个体特征、创造过程、创造环境和创造性产出4个方面来进行界定。较早的研究中，罗兹（Rhodes，1961）就对近50个创造性概念进行分析，最终得出创造性的4个方面:①个体；②过程；③驱动力（个体和环境的交互作用）；④产品^［20］。其中，“个体”包括人格信息，如智力、气质、体型、特征习惯、态度、自我概念、价值观体系、防御体系和行为。这一类被假设拥有这些特定特征的人会更加具有创造性。“过程”是指动机、感知、学习、思维和交流。“驱动力”是指个体与环境的关系，而创新“产品”就是特定驱动力的产物。

表2.4　创造性概念的界定

续表

续表

引自:Subin Im.Themodel of effect of creativity on new product success，1999.

近期的研究者也普遍认同罗兹的观点，认为应该综合定义创造性，包括:①个体产生新的观点，②产生新观点的过程，③孕育新观点的环境，④创新过程产生的产出。简单地说，创造性概括为人格、过程、环境和产出（Mumford＆Gustafson，1988；Amabile，1983，1988，1996；Woodman，1993；Andrew，1993）。苏宾（Subin Im，1999）在总结分析各种创造性定义的基础上，也从人格、过程、环境和产出4个维度详细地对创造性的各种概念进行了分类归纳^［19］。

虽然创造性的概念界定众多，但大多数心理学家和组织行为学家在进行实证研究时更加倾向于认同从创造性产出的角度来界定创造性，这个角度关注于创造性是有创造性的个体在创造性的环境中通过创造性的过程产出具有创造性产品的程度。在国外，斯腾伯格（Sternberg，1991）把创造性定义为一种创造既新颖又适用的产品的能力^［21］。阿马比尔（Amabile，1996）也认为创造性是指对组织有用的和新颖的产品、服务、工作方法、程序等的产生^［18］。国内创造性研究专家张庆林等（2002）认为，创造性是人类所特有的，利用一定条件产生新颖独特、可行适用的产品的心理素质^［22］。这些根据结果对创造性的界定透露出创造性的两个公认维度:其一是新颖性，指前所未有、推陈出新的，也包括独创的、独特的、预想不到的；其二就是适用性，指在特定的情境中，不超出现有条件的限制，并且产品是有用的，或者有社会价值，或者有个人价值。

本研究采用张庆林教授（2002）关于创造性是一种心理素质的提法，认为创造性是个体利用一切条件产生新颖和适用产品的心理素质^［22］。

2.3.1.1　创新意识内涵、理论及实证等方面的研究

现代心理学起源于对心理和意识的研究，在心理学领域，意识的研究经历了构造主义、意动心理学、新构造分析、机能主义、精神分析，一直到今天的（20世纪中叶开始）人本主义心理学和认知心理学，人们对意识的认识已经有了许多新的变化。

张春兴（2001）认为意识是一个包括多重概念的集合名词，其含义指个人运用感觉、知觉、思考、记忆等心理活动，对自己的身心状态（内在的）与外在的综合觉察与认识^［23］。霍涌泉（2005）在对国内外意识分析的基础上总结出狭义意识和广义意识之说，狭义的意识定义将觉知、认识即“认识到”作为意识的基本内容；广义的意识概念是认识、情感、意志的统一^［24］。车文博概括指出:学术界“一致认为，意识是人所特有的自觉的反应机能，是人的心理最高级和最主要的形式”^［25］。在意识的实质看法方面:第一种看法认为，意识就是心理；第二种看法认为，意识就是认识；第三种看法认为，意识是人所意识到的心理活动的总和，是主体对客体的自觉认识、情感和意志的统一。

此外，就意识的机能而言，国外学者曼德勒（Mandler，2002）用5种适应功能来描述意识的机制:一是短时间的注意与行为的选择；二是修改与反思计划；三是提取长时记忆；四是对当前活动与事件的稳定的表征；五是信息的储存和未来的行动以及自动化的行为调整，其中最普遍的作用表现在“选择活动上”。同样的，沙利斯认为意识有两个重要功能:其一是确定何种实际活动系统将占主导地位；其二是指导我们的活动趋向特定的目标^［26］。综上所述，本书更加倾向于意识是认知、情感和意志的统一，其中认知和情感又是态度中的重要成分，因此态度可以作为意识的重要部分进行研究。

在此基础上，本研究认为创新意识是指个体对创新的认识和态度，是个体进行创造活动的内在推动力量。国内外对创新意识的研究都较为稀缺，国内虽然存在创新意识的研究，但却缺少实证研究。国外并没有直接的创新意识（creativity consciousness）概念，与此相关的更多集中于对创新态度的研究，巴萨德（Basaduer，1982）指出个体对创新的态度会影响组织的创新绩效^［27］。巴萨德对发散思维态度（Attitude towards Divergent Thinking，ATDT）进行了重新界定^［28］，通过因素分析得出了创新思维态度的两个维度:对发散产品观念的偏爱（the preference of divergent production of ideas）以及对早期评判的偏爱（the preference for premature evaluation）。其中对发散产品观念的偏爱是指个体喜欢听说、产生、思考和建立不寻常的观点，高发散产品观念偏爱的人喜欢产生新的观点超过传统的观点；对早期评判的偏爱是指个体喜欢在给出结论、进行交流之前对特定观点的质量进行评定，早期评判倾向的人有更强的批判思维，因此在一定程度上会阻碍发散思维（Basaduer，1994；De Bono，1991；Osborn，1963）。此外，许多研究者将创新态度作为评估个体创造性水平的重要指标。朱琦（2003）对成人的工作创造性态度进行了研究，发现创造性态度包含:对新奇的开放性、对自己创造性的信心、关于解决问题和接受挑战的倾向、对变化的态度、学习和思维倾向、问题发现与机会把握、对工作及其创新价值的认同^［29］。

我国学者对企业家创新意识的定义与结构进行了一定的研究。中国企业家调查系统课题组（2001）认为创新意识是企业家精神的核心内容，而经营者风险偏好程度的大小则是经营者创新意识强弱的重要表现^［30］。赵建英、梁嘉骅（2006）研究企业创新能力指标时，对企业家创新意识的具体解释是“对成就感的追求”^［31］。水常青、许庆瑞（2005）对企业创新文化理论进行研究时，认为企业家及员工对创新的强烈愿望是企业创新力的重要影响因子，特别是企业家的创新意愿和创新能力应该对企业的创新力发挥着重要的作用。离开企业家强烈的创新意愿和能力，就不会有任何创新措施的实施^［32］。冯正刚（2006）对创新意识的结构进行了研究，认为创新意识包括创新的基础意识、创新的质态意识、创新的导向意识、创新的实践意识及创新的配套意识等5方面^［33］。

可见，国内外对于个体创造性的研究相对丰富，然而对创新意识而言，虽然其对学术界乃至普通大众来说并不陌生，但是从目前的文献来看，国内学者对其作用及重要性的认识尚可，但对其内涵的认识不足，对于创新意识究竟应该包含哪些内容更是缺乏实证方面的研究。

2.3.1.2　创新意识的测量

从目前的文献来看，国内外还没有专门用来测量个体创新意识的量表。与之相关的创造性态度和兴趣量表也比较少，这其中以斯切法（Schaefer，1971），巴萨德（Basaduer）和豪斯道夫（Hausdorf，1996）的创造性态度测试量表最为有名。

斯切法（Schaefer，1971）最早研创了一套创造力态度测量（Creativity Attitude Survey）工具^［34］，用于测量小学4～6年级儿童或正在接受创造力训练的适龄儿童的创造力态度。我国学者周林（1996）根据该测量1981年的版本做了标准化修订^［28］。

巴萨德（Basaduer）和豪斯道夫（Hausdorf，1996）还设计了一系列量表来测量商业领域内个体的创造性态度，如观念偏好、对思想作出或不能作出过早批判性评价的趋势、评价新思想、创造性个体定型、忙于产生新思想，等等^［35］。

综合这几种测量方法可以发现，受创新意识概念等基础研究不足的限制，国内外还没有专门针对创新意识的量表，与之相关的创新态度量表也并不多见，且与本研究的概念不符，这让开发专门测量创新意识的工具变得十分必要。

2.3.1.3　创新意识的相关研究

综合国内外研究文献，虽然有些研究没有明确提到创新意识或创新态度，但与企业家创新意识相关，主要包括以下几个方面:

（1）支持创新。企业家支持创新的行为得到了众多研究者的关注。支持创新被定义为容忍错误，重视、称赞创新行为，愿意妥协。阿巴比尔（Amabile，1988，1996）在她的成分理论（componential theory）中对领导的支持与创造力的关系进行了深入的研究，包括直接领导支持和高层管理者支持^［18］。该理论认为，高层领导的支持和直接上司的支持都对个体的创造力产生影响，领导者的行为影响下属对于领导支持的感知，进而影响团队成员的创造力。领导的支持通过项目上的直接帮助、下属经验技能发展和增强下属的内部动机等对创造力产生影响。支持创新主要表现在以下几个方面:

第一，支持型沟通。在电子商务企业，CEO在高层管理团队中培养创造性的意图鼓励了几种管理活动的采用，这些活动包括开诚布公的支持型沟通，这种沟通重在倾听及尊重团队成员的想法、看法和观点，这些创造性的管理实践与组织创新及其他组织绩效有着非常紧密的联系（Kickul＆Gundry，2001）^［36］。劳伦斯（Loréns），鲁伊斯（Ruiz）和莫拉莱斯（Morales）对西班牙202名企业的CEO的研究发现，支持型的领导增强团队凝聚力，促进组织学习及技术与管理创新，并且认为支持型的领导方式可通过容忍、支持及员工与上级信息沟通的自由等方面来测量^［37］。

第二，承担责任、接纳风险。银纯泉（2003）认为，创新过程中，除相关因素外，有些战略层次上的因素也是创新成功的先决条件，包括高级管理层对创新承担义务，并给予有力的支持、高级管理层接纳风险等8个条件^［38］。

第三，指导下属。在创新的过程中，高层管理者通过对中层经理传授专业的指导、知识、经验来达到影响的目的，他们对中层经理进行知识与技能的投入是非常有必要的，因为这能激发中层管理者的创造性。同时给予中层经理更多的话语权对于有效创新也是必要的（Mumford，Scott，Gaddis＆Strange，2002）^［39］。贝尔和奥德曼（Baer＆Oldham，2006）对一家企业的10名管理者和170名员工进行研究发现，员工得到的支持越多，程度越高，他们的创造性就会越强^［40］。

另外，克拉姆（Crum，2006）从态度与行为两个方面通过网上问卷调查的方式，对美国海军高级行政官员支持创新进行了研究，发现关注组织环境与支持创新有关^［41］。

（2）关注信息。企业家对信息的关注也是众多研究者涉及的方面。研究发现，经理们拥有毫不相关的信息对创新来说也是极为重要的。中国的经理从自己的社会关系网络中获取的信息，从过去工作经验中获得的知识，阅读公开信息等，这些不同来源的看似毫不相关的信息会导致新产品或新业务的产生（Stephen＆Butler，2006）^［42］。伦斯特（Ronstadt，1989）在介绍走廊原理的时候提出，经理们和企业家在相同的环境中（形象地比喻为走过一条长长的走廊），他们能注意到关于新业务和新产品的信息，而其他缺乏领导能力人的却注意不到^［43］。由此看来，企业家应该是对相关信息极为敏锐的。

国内学者张耀辉、吴润琼和张兴（2007）在对企业家自身综合预测能力进行研究时认为，企业家不仅需要能够充分利用信息，还应深化为信息的搜集、解读、识别、取舍能力以及概念形成能力^［44］。

（3）实施影响。有研究者通过企业家实施的影响这一角度来进行研究。领导者可通过直接影响和间接影响来促进创新。直接影响的例子，如领导者迎合或满足下属的内在动机和高水平的需要，这是创新的重要来源（Tierney，Farmer＆Graen，1999）^［45］。间接影响的例子，如通过建立一种工作环境来影响，在这种环境下，鼓励员工试验不同方法而不用担心因为成果不好而被惩罚（Jung D.，2001）^［46］。领导通过创建和维持能培育创造性成果和宣传学习的组织氛围和文化，能有效地推动组织创造力（Yukl，2001）^［47］。因此，领导可以开发和支持这样一个系统，即通过报酬和其他人力资源管理手段，重视和奖赏创造性的绩效。当公司为那些获得新技能和试验创造性的工作方法的员工提供内在的和外在的奖赏时，员工努力从事创造性工作的愿望会得到不断地加强（Jung，2001；Mumford＆Gustafson，1998）^{［46－48］}。基于影响的领导的重要内容包括:认同、专业知识、信息、自由与自治的程度、支持创新、公开决策（Krause，2004）^［49］。在该研究中，用于调查的“支持创新”的题目包括:“在创新过程中，我的领导能容忍我偶尔犯错误”；“领导赏识并表扬我的工作”；“领导有时会跟我妥协”。信息方面有:“领导会给我提供所有的重要信息”等。这与上述支持创新和关注信息有紧密联系。

（4）其他。有少数研究者打破常规，提出了一些比较独特的观点。如，萨顿（Sutton，2002）认为公司雇佣让自己觉得有一点不太舒服的人是个好主意，因为这些人能挑战组织的传统方式^［50］。一旦这些人进入组织，易促成组织的创新，这也需要组织的领导者有较强的开放意识。要想创新活动取得成功，经理们应当让自己同时拥有6个角色，从不同角度来评估每一个新的想法，然而中国的企业家通常不会用这一方法，而是和专家们一起来寻找机会和新技术、新方法。

上述研究虽然各自的出发点各有差异，研究结果也都偏重于某一方面，缺乏一定的系统性，但为我们进一步较为全面而深入地研究企业家创新意识提供了一定的基础。

2.3.1.4　其他因素与企业创新研究

2.3.1.4.1　领导因素

由于创造性想法具有新颖性和有效性的特点，学者们在一段时间内热衷于研究创造性与领导之间的关系是不奇怪的。已有很多研究者对企业创新成功的因素进行了研究，这些因素涉及组织结构、项目小组的构成、团队知识共享、高层管理团队和项目领导技能、承诺及对变化的态度。在众多因素中，高层管理团队是实施或阻止组织创新的最重要的影响群体（Hambrick＆Manson，1984）^［51］。企业领导者是工作环境中影响创造力的重要因素。英国经济学家兰格力士调查了1966年和1967年被授予英国女王技术创新奖的84个新项目，认为有7个因素对企业的创新成功至关重要，其中有一项就是高层人员的作用（张英志，2000）^［52］。基克库尔（Kickul，2001）对电子商务企业的120名CEO的研究发现，机会评估与高层管理团队的多样性及管理创造性有交互作用，并影响企业的创新活动，这些创新活动包括员工关系、外部网络、新产品与服务等^［53］。

对领导因素与组织创新研究较多的就是领导方式或风格对组织创新的影响，以及高层梯队理论的有关研究。

（1）领导风格因素。在众多影响组织创新的因素中，高层管理者的领导风格被认为是其中最重要的一个因素，即使不是最重要的，至少这一因素与组织创新存在密切联系，少数实证研究已证明了这一点。这些学者认为领导能通过直接或间接的方式来影响下属的创造性（Jung，2001；Mumford＆Gustafson，1998）^{［46－48］}。领导风格一直以来都被认为是影响企业创新的最重要的个体因素，因为领导能直接决定为组织引入新的想法，设置具体的目标，鼓励下属创新的主动性。尤以变革型领导方式（transformational leadership）与企业创新最为相关（Howell＆Avolio，1993）^［54］。

变革型领导要不断革新和变革他们的组织，具有以下4个特征:第一，领导魅力（idealized influence），即提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任；第二，感召力（inspirationalmotivation），即传达期望、使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；第三，智力刺激（intellectual stimulation），领导要帮助下属去认识问题和解决问题；第四，个性化关怀（individualized considerations），即关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议（Bass＆Avolio，1994）^［55］。

大量研究表明，变革型领导影响组织创新。周静（Jing Zhou）等（2003）采用下级评价领导的方式，对韩国46家公司的290名员工进行调查发现，领导的变革型领导方式与下属的创造性相关。管理者控制越少，员工越能发挥创造性。管理者提出的建设性（发展性）反馈越多，员工的创造性越强（为员工的学习、发展、进步提供有益的或有价值的信息）^［56］。通过对台湾地区32家电子通信行业的公司进行研究发现，变革型领导方式与组织创新有直接联系，变革型领导与授权和支持创新的组织氛围与组织创新积极性相关，前者与组织创新有负面联系，而后者与组织创新正相关（Jung，Chow＆Ann，2003）^［57］。阿拉果（Aragón）等人（2007）对4个行业的408家大型企业进行研究发现，领导风格和组织学习能同时影响组织创新，领导对组织学习有重要影响，通过组织学习间接影响组织创新^［58］。

（2）高层梯队理论（upper echelon theory）的有关研究。高层梯队理论认为，企业高层管理团队的职业背景、年龄及教育程度等人口特征影响组织决策的选择，进而影响组织绩效，因此高层管理团队人口特征与组织经营成果之间存在潜在联系（Hambrick＆Mason，1984）^［51］。在许多研究中，研究者用高层管理者的任期和教育水平代表他们的认知维度，以预测组织创新活动的采纳情况（Davis，1969）^［59］。虽然研究者已发现，高层管理者的任期和教育水平能有效地预测组织技术创新活动，且金柏莉和伊万尼斯科（Kimberly＆Evanisko，1981）的研究发现，医院的高层管理者的任期与组织技术创新正相关^［60］。但迈尔和高斯（Meyer＆Goes，1988）对医院这一类组织进行研究，并没有发现高层管理者的任期和教育水平对组织创新活动的传播过程有重要的影响^［61］。

（3）其他领导行为。国内学者芮明杰、吕毓芳（2006）以台湾新竹科学园区信息电子产业的112家厂商的212位各类员工作为实证研究的对象，对领导行为与组织绩效进行了研究，结果表明，组织学习与组织创新作为解释领导行为与组织绩效间的影响关系确实存在，该研究中的领导行为包括3个维度，即:内部领导（如:领导者对于部属参与组织重大决策十分重视）、经营导向（如:领导者注重经营效率，擅于组织协调及分析）和授权导向（领导者对部属展现高度的承诺与协助）^［62］。

2.3.1.4.2　团队因素

在影响企业创新的其他因素中，研究较多的有团队的影响。根据传统的观点，杰出的企业家通常是有意引入创新，并利用自己的关系网络获得市场机会与管理资源以促进创新。考虑到在创新过程中的不确定因素和有限的眼界，单凭领导者个人在整个创新过程中，从头至尾都来计划或安排所有事情是不可能的。因此，越来越多的组织致力于以团队为基础的方法来发展创新（Dumaine，1994）^［63］，且团队是创新过程的一个重要成分，组织研究者在创新对团队及其成员的影响方面表现出了极大的兴趣。近些年来，对团队的研究越来越重要。例如，美国财富1 000强有67%的企业着手通过授权的团队用实验的方法解决实际问题。劳勒、莫哈姆和莱德福（Lawler，Mohrman＆Ledford，1992），他们认为以团队为基础的结构是发展最快的组织形式。团队是组织创新的核心，是创新发展的关键因素^［64］。

关于团队成员的影响，研究者们认为想法与信息的交流，以及与其他人的交流，与创新过程正相关。

2.3.1.4.3　文化因素

雷利（Reilly，1989）在对医药类、计算机类、半导体类和制造企业等的500多位管理者调查后，得出了能够促进创新的文化因素为:鼓励冒险、奖励变革、开放性、共同的目标、自治权、行动中的信念^［65］，分为两个方面:

第一，提高创造力方面:鼓励冒险（如:拥有尝试新事物的自由，允许失败；接受错误的产生等）、奖励变革（新思想是有价值的；尊重初始思想等）、开放性（如:交流渠道开放，信息共享；广泛的思考等）。

第二，提高执行力方面:共同的目标（如:对企业的自豪感和主人翁感；团队工作等）、自治权（如:制定决策的责任感；流程分散化等）、行动中的信念（如:不要被精确性困扰；集中于结束等）（梁娟，2007）^［66］。

这些研究成果虽然没有直接研究企业家创新意识与企业创新，但仍为我们开展本研究提供了良好的借鉴。