知名高新企业家创新行为的案例分析

5.7　知名高新企业家创新行为的案例分析

5.7.1　张瑞敏:步步为赢的国际化战略路径

现代企业管理制度的主要特征之一，就是要把企业战略与日常管理结合起来。企业战略实质是企业具体的发展思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展而进行的总体性谋划，是企业经营理论的理性反映。企业能否做出具有本企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。现代企业不仅要对日常经营事务处理得当，更要有高瞻远瞩的经营战略，否则日常经营事务落实得再得当也只是徒劳无功，偏离正确方向。因此，任何高明的企业领导者，必然是高瞻远瞩的战略家。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾经获得“山东省十大高新技术企业家”第一名的荣誉称号。虽然他是代表家电制造的传统行业的企业家，但是，他在企业发展过程中，对自主创新的高度重视，使得他所带领的海尔集团，成为传统行业中不断进行高新技术开拓的领跑者。张瑞敏本人一直是一位极具战略眼光的企业家，他的战略管理思维为海尔的发展起到了深远的影响，造就了海尔这一品牌的强势核心竞争力。在20多年的发展历程中，他始终坚持“先难后易”和“出口创牌”的理念，以“走出去、走进去、走上去”三部曲式的国际化路径，带领海尔人把一个濒临破产的集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉。

1984年，张瑞敏大胆引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，由此奏响了海尔的创业序曲。此后，根据发展面临的具体环境，他做出了不同阶段的战略部署，成就了平均每年82.8%的神奇高速稳定增长。总体而言，张瑞敏对海尔的战略部署到目前为止大致分为4个阶段:首先，在企业处于成长初期时，确定了“名牌战略”，以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。其次，确定“多元化战略”，通过资本运营“吃休克鱼”的方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业等生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，成为家电行业首屈一指的国内驰名商标。再次，在多元化经营形成规模之后，确定“国际化战略”，努力争创国际名牌，跻身国际市场。目前已在海外建立了10多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。最后，从2006年开始，进入海尔最新的战略发展方向，即“全球化品牌战略”，主要以品牌为先导，并致力于开发全球高端市场的产品，致力于从产品销量的全球领先发展为理念、设计和制造能力的全面领先。目前，海尔已迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环，全球化品牌战略的成效，已经开始在利润层面上迅速显现出来。

到今天，海尔集团已经跻身国际知名品牌的行列，其战略发展的诸多经验也被美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院、沃顿商学院等著名学府列为成功经典案例，而张瑞敏本人更是成为这些著名学府讲坛上中国企业家的第一人。张瑞敏的成功主要在于他是个战略哲学家，他认为，企业的成功，并非完全取决于技术的独一无二，而是取决于战略哲学、企业文化、战略管理和流程化管理，并从如林的竞争对手中走出来，走到竞争对手的前面^［29］。

5.7.2　张朝阳:奥运营销为企业经营再添砝码

管理大师德鲁克认为，企业生产经营模式在商业中的地位至关重要，只要商业形态存在，赢利模式就永远存在。现代高新企业家，可以不懂专业技术，可以不是营销专家，但一定不可以没有自己的生产经营模式。生产经营模式是贯穿企业家从创业之初到企业持续赢利的永恒课题。可以说，有自己独特生产经营模式的企业可能成功，无自己独特生产经营模式的企业一定失败。

作为搜狐公司董事局主席兼CEO的张朝阳，在2005年11月7日，成功带领搜狐公司，成为百年奥运史上的第一个互联网赞助商。搜狐在2008年的“表演”不仅吸引了来自互联网和来自中国的目光，它也得到了全世界的注视。当2008年奥运盛会即将来临的时候，张朝阳抓住先机，战胜了网络企业方面几乎所有的竞争对手，迎来了搜狐发展史上的里程碑事件。之所以有这样的成功，当然不是一蹴而就的，而是得益于张朝阳的苦心经营。早在申奥之时，张朝阳就随中国申奥团队前往莫斯科，为日后成为奥运会合作伙伴打基础。同时，他将可能对北京奥运起到影响的业务分成了多块，进行明晰的分工，然后几乎所有高层全体出马，每个高层分别负责某一版块的内容进行主攻。明晰的工作分配取得了显著效果，2004年，北京奥组委组团前往考察雅典奥运会时，搜狐成为唯一被邀请参加的互联网公司。通过对雅典奥运会互联网合作模式，以及成本、运营方式的考察，使得搜狐对于奥运形成了基本的理解，并也逐渐展现出整个互联网报道模式的雏形。在雅典奥运会考察结束后，张朝阳又率领高层团队“进攻”瑞士的国际奥委会总部，拜会负责媒体宣传以及专门负责网络的官员，共同探讨雅典奥运会的媒体报道情况以及比较世界杯与Yahoo之间的合作模式，等等。在这之后，搜狐又前后两次组建了20人的团队，在郊区进行封闭式的撰写标书，最后提交的标书做得特别精美且全面，整体水平明显高于竞争对手。在标书提交之后长达几个月的谈判中，张朝阳同样没有错过任何机会。终于，搜狐凭借这3年多以来大量的工作积累，成就了百年奥运首位互联网赞助商的机遇。

不仅如此，通过与国家体育总局旗下的华奥星空合作，搜狐又相继获得中国奥委会、中华全国体育总会的系列独家资源和权益。此外，搜狐不仅独家承建第29届奥运会官方网站和各赛事官方网站，还独家承建中国奥委会官方网站、中国体育代表团官方网站以及所有奥运项目中国国家队官方网站、88名中国参赛运动员个人官方网站。最终，搜狐几乎覆盖了奥运赛事、运动队、运动员的全部网络资源。更关键的是，在2008年奥运会期间，搜狐派出700人的专业采编团队和近百人的现场报道队伍直击奥运，而且还获得网络视频访谈夺金运动员的独家机会。凝聚如此多的心血所做的一切，当然最终在奥运期间取得了显著的成功，但是，搜狐的意图却不止于此，在奥运会后，张朝阳同样成功实施了奥运后营销，以奥运报道和营销为契机，进行整合营销传播，不断给用户提供良好的体验，从而重塑和再造了网民受众的使用习惯。张朝阳的奥运营销是成功的，现在，搜狐的品牌价值大幅提升，利润空间急速增大，已经在很大程度上领跑了行业的发展。

5.7.3　任正非:管理制度与企业文化是发展的基础

管理制度是企业发展的基础工作，是保证企业正常运行，实现企业发展战略的基本保障，好的管理制度能够极大地提高工作效率、促进目标的完成。而企业文化则承载着有效管理的动态平衡，在某种程度上，一个企业的管理好坏，取决于形成一种什么样的企业文化。企业文化的作用和意义即为使得企业管理达到一种平衡，一种稳定。这种企业文化层面的企业管理，必不可少的一个方面，也是最重要的一个方面，就是规章制度的实施以及企业员工对其的回应。一个好的企业所形成的企业文化与管理制度能够给员工一种归属感，同时也能够发挥员工的自主性与能动性。

华为技术有限公司总裁任正非，从一开始，就致力于企业管理制度与企业文化的建立。作为一家民营高新技术企业，华为的成功与影响力已经远远超过一般民企所能达到的高度。华为的成功，不仅打破了中国民企难以发展壮大的宿命，更成为中国民企发展的一个标杆式典范。它对宿命的跨越绝不是偶然，而是得益于任正非的高瞻远瞩。在华为发展之初，任正非就已意识到华为要发展壮大，就必须把企业从“人治”转向“制度治”，必须用国际化的标准来严格规范企业的管理。华为开始使用与其他的国际级企业一样的管理规章和制度，并把“国际化的人与文化”看作企业发展中最重要的元素。同时，任正非在内部大力推行职业化管理。从1997年开始，华为与HAY合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。在任正非的战略思维中，他要在华为民企的血统下，注入国际化的实质内涵，让华为超过民企的范畴、跨越民企的局限，真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。

与此同时，由于创立之初华为的“游击队”企业作风使管理呈现混乱状态，从而促使任正非开始思考企业内部价值观整合的深层次问题。当时，公司员工对公司总体的认识多种多样，精神面貌不尽相同。价值观的不同和企业文化的混乱已经影响到华为向更高层次的发展。于是，任正非发起起草中国企业第一部基本法——枟华为基本法枠，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化，将华为从“游击队”向“正规军”转变。在他的这种思想指导下，华为聘请中国人民大学的教授起草了枟华为基本法枠，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。经过流程再造后，华为基本革除了作为民企的种种天生缺陷。

到目前为止，华为的发展已经有目共睹，它的成功，不仅得益于国际化的发展思路，更得益于任正非建立在对中国市场理解上所采取的本土管理制度和企业文化策略，这是一种国际思维与本土文化的有机整合方式，而这一点正体现出华为的差异化特色，也突现出其在面对国有对手、跨国对手时所具备的强大竞争力^［30］。