高新企业家创新行为的培养建议

5.8　高新企业家创新行为的培养建议

我国高新企业家的创新行为，面临着各种科技、金融、人力资源等问题瓶颈，要突破这些瓶颈，主要取决于高新企业家所处的外部环境和其个人的主观努力程度，也就是说高新企业家个人的外部条件和主观努力直接制约着其创新行为。因此，要想提高企业家的认识水平，激发企业家的创新需要和创新动机，克服创新行为过程中内在的和外在的障碍，就需要对企业家创新行为进行有效激励。

5.8.1　对高新企业家的创新行为过程进行积极促进

高新企业家在经营管理过程中发生创新行为，首先必须要产生创新动机，然后才有可能发生创新行为。但是，创新行为并不总是在创新动机发生之后立即发生，也不总是创新行为发生之后，就一直持续发生。因此，采取措施，对高新企业家创新行为发生过程进行积极促进，是必要之举，主要可以从以下几个方面采取措施。

5.8.1.1　建立合理的组织制度，降低创新风险

合理的组织制度对高新企业家而言，有着非常重要的保障作用。首先，通过合理的组织制度，可以规划市场，从而为高新企业家进行创新活动建立必要的规划化社会秩序，降低机会主义行为，由此也降低了高新企业家的创新风险。其次，合理的组织制度，可以保护高新企业家的创新受益，在进行创新活动过程中，成本有效降低，且受益得到良好保证，从而使企业家在创新风险缩小的外在环境下，能尽可能的利用创新空间，进行创新行为的探索。

5.8.1.2　建立内部反馈机制，不断给予创新结果反馈

目标设置理论指出，明确目标之后，在执行目标的过程中不断对行为主体给予信息反馈，可以促进其绩效的产生，其结果将远比无信息反馈要产生更高绩效。因此，应在企业内部，建立起合理规划的组织结构，并在这一组织结构中形成一套规范的信息反馈机制，以便在高新企业家进行创新活动过程中，可以不断给予信息反馈，如，在其组织进行企业战略的制定、调整时，战略执行的效果就应该实时反馈给企业家，这样才能更有利于他对战略调整过程的管理，有利于消除战略制定过程中的障碍，从而提高创新行为效率。同时，企业家自身也应加强搜集信息、整合资源的能力，从而在创新行为过程中，能较为迅速地把握最新最全的资讯，对其创新行为进行实时反馈，从而为下一步持续推进形成有效激励。

5.8.1.3　引入创新竞争机制，打造创新型“团队”

在高新技术企业内部着力培养一支成熟的职业经理人队伍，并在这样一支队伍中建立规划畅通的晋升路径，不断营造创新氛围，从而可以有效地在企业内部引入创新竞争机制，鼓励内部优秀的管理人才都能不断创新、不断尝试利好行为。这一方面能在高新企业内部有效营造出一种创新氛围，刺激高新企业家的不断尝试，另一方面也能有针对性的为企业培养具有创新精神的企业家接班人做好铺垫工作。

5.8.2　对高新企业家的创新行为结果的有效激励

高新企业家的创新行为总是充满着不确定性和风险性，如果这种付出没有得到相应的回报，或者回报不能满足高新企业家的创新需要和动机，那么，创新行为将被逐渐削弱。高新企业家发生创新行为的需要和动机，除了为企业带来绩效增长以外，还有对个人价值的体现。而企业家的个人价值可以从几个方面来体现，包括物质回报、社会地位和荣誉等。因此，从创新行为结果的角度，对高新企业家的创新行为进行有效激励，应着重考虑这几个方面，具体细述如下。

5.8.2.1　设计灵活的薪酬结构，满足物质与成就的需要

高新企业家在创新行为过程中的物质利益追求，仍然是其创新的主要动机之一，但是他们的物质需要的要求，不是只停留在最低层次，他们所获得的物质水平，要能在很大程度上有效体现其能力水平、社会地位，也能在很大程度上满足其成就需要。因此，对于他们的薪酬结构和水平，都要设计得灵活合理，才能满足企业家的物质和成就需要。一般而言，企业家的工资仅能满足其最基本需要，而股票和期权则能最大程度地反映其创新行为的业绩，这也是目前对高新企业家创新行为最具激励作用的方式。

5.8.2.2　注重社会荣誉的给予，满足尊重与自我实现的需要

在现实社会中，社会荣誉等方面的精神激励是影响个体行为的重要因素。大量研究结论也证实了这一现象。管理学一向认为，声誉或荣誉激励是一种重要的激励方式。而马斯洛的需要层次理论也认为，个体的尊重需要与自我实现需要，是高级层次需要。对高新企业家而言，社会荣誉的影响可以在很大程度上满足其尊重需要和自我需要。他们除了为企业、为个人创造物质财富之外，还期待得到来自社会各界的高度评价和尊重，期望能通过施展才能来获得自我实现的满足。因此，对于高新企业家而言，注重政府方面、企业内部、下属人才给予的尊重和社会声誉，将在很大程度上促进其创新行为的发生与持续发展。

5.8.3　高新企业家创新行为的自我促进

在日常的创新活动中，高新企业家可根据相关的理论来指导自己的创新行为。例，帕恩斯－奥斯本（Parnes－Osborn）的创造性问题解决模型（Model of Creative Problem Solving），简称CPS，最早是由奥斯本于1963年创立的，由多个心理学家历时20年之久才完善的（见图5.15）。CPS模型不仅解释了创造性问题解决的加工过程，而且还是一种能够有效地实际运用于问题解决的工具。该模型包括下面6个阶段:①粗略发现（Mess－Finding），②资料发现（Data－Finding），③问题发现（Problem－Finding），④主意发现（Idea－Finding），⑤答案发现（Solution－Finding），⑥方案确定（Acceptance－Finding）。

图5.15　帕恩斯－奥斯本的创造性问题解决模型

奥斯本是头脑风暴法的创始人，而且还是一个非常成功的广告业巨头，他本人对创立创造性的理论模型其实兴趣不高，他关心的是如何发现一种方法来提高人的创造性。CPS模型后来得到帕恩斯（1981）的发展，后又被特瑞分格等人进一步发展（Treffinger，Isaksen，Doval，2000）。特瑞分格等的新模型，大体分为下面3个基本成分（见图5.16）:认识挑战（Understanding the Challenge）；产生主意（Generating Ideas）；准备行动（Preparingfoa Action）。

图5.16　CPS新模型

来源:Treffinger D.J.，Isaksen S.G.，Doval K.B.（2000）.Creative Problem.

这一模型为企业家的日常创新活动提供了一个较为实用的步骤，它能够对创造性问题的解决起到不错的作用。当然，它并非对任何创造性问题的解决都适用。在此，仅借它为企业家创新行为的自我促进提供一种思路。

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