知名高新企业企业家有关创新与企业成长的访谈录

6.4　知名高新企业企业家有关创新与企业成长的访谈录

6.4.1　企业持续创新发展之路

——专访用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京^［36］用友软件在近年来的自主创新工作不断探索、不断进步，尤其是2005年从产品研发、营销、服务到国际化建设的各项创新中都取得突破性发展，成绩斐然。用友软件董事长兼总裁王文京说:“作为一家软件企业，我们面临的是国际软件巨头的面对面的竞争。在这种全面国际竞争的环境下，企业的自主研发和创新的关键是与市场相结合，绝不能是空中楼阁。也就是说，自主研发和创新的最终价值必须落实在市场上才有实质意义。”面对IT业尤其是软件领域不断升级的白热化竞争态势，用友软件较早地确立了“立足长远、共同发展、持续创新、均衡发展”的指导思想。强调持续创新的同时，用友软件也很好地把握了包括研发、市场、服务、管理和资本等企业核心要素的均衡发展，有效保证了企业在新浪潮来临的时候，具备不断创新的能力和实力。

2006年2月13日上午9点，王文京董事长着一身时尚而又沉稳的商务休闲装如约按时来到北京世纪金源酒店咖啡厅，两个多小时访谈中，他流畅、机智地侃侃而谈，让我们感受到了严谨后面的从容、朴实后面的深邃。

创新对于高科技企业来说十分重要。怎样营造一种有利于创意、热情得以发挥，不同意见能够得到抒发的氛围是企业领导人面临的重要课题。对此您是如何思考的？

王文京:软件成为一个产业是最近五年的事情，针对这样一个对创新要求比较高的行业，创新必须有3个层面，第一是团队的创新意识和能力，第二是企业领导人与高层管理者的创新能力，第三要有保障创新的系统、机制，这3个方面必须紧密的结合。在我们软件行业谈创新，技术创新肯定是首当其冲的，因为技术影响到产品，产品影响到交付的方式，然后就会影响到商业模式，由此也会相应影响到管理、公司治理结构和文化。在技术创新方面，我们公司一直比较重视，研发投入占公司营业额的比重在16%到18%之间，在同行业中一直保持最高的水平，主要围绕财务软件、ERP企业管理软件、基于网络和移动通信的应用服务这3个阶段来进行。实际上，我们这个行业这十几年来经历过几次技术变革的浪潮，从早年的Windows平台的迁移，到局域网，到互联网，到现在完全基于WEB服务的技术模式，这个浪潮是波浪式的，一浪接着一浪永远不会终止、节奏越来越快，而且有的浪潮是巨大的，对整个产业的影响非常大，我们必须要不断地跟进每一次技术变革的浪潮。作为企业的负责人，我要花不少的时间来关注整个行业，特别是这个领域里技术变革的趋势。当然我们公司也有很多研发人员，他们的工作本身就是研究开发新的技术，但是作为公司的负责人，我自己必须关注和把握新技术的动向。

作为IT企业的领导人，创新和学习的压力更大，更需要不断向外部学习知识和经验，您一般通过什么方式获取信息？

王文京:我获取信息的途径，一个是公司研发部门研究的成果，第二是通过各种渠道，比如网络、国内外的研究报告、业界的研讨活动等来关注这个行业的一些技术变革的趋势。我个人体会最重要的就是交流，通过与这个领域相关的一些专家和同行交流，可以找到很多有用的信息，可以使自己有很好的判断。今天下午我就要去参加我们公司跟国外合作伙伴共同的一项研究的技术成果汇报会，我去听的目的不在于这个项目本身，而是因为它是一个新的技术、新的动态，我要去了解。我如果不了解，以后涉及这方面的问题需要决策的时候，就容易产生错误的判断。现在技术发展很快，但是要能分析出哪些是方向性的，哪些不是方向性的。而且当你分析出哪些是方向性的时候，还有节奏的问题，这些变革方案在什么时候进行最合适？这样一系列的判断，涉及公司重要的商业决策。在这个行业，一个产品技术方向的决定，对于整个公司的影响往往是非常大的，所以我们不能够墨守成规、按部就班地工作，必须花一些时间去关注这个领域新的技术和动向以及产业结构的动向，这是必须的。

您刚才谈到技术创新影响产品创新，那么您是如何认识产品创新的？

王文京:根据我这么多年的体会，其实产品创新和技术创新完全不一样，产品不仅要结合技术，还要结合客户的要求。产品创新实际上就是把技术和客户的需求两者很好地结合起来。当然我们要去分析研究同行业的一些产品的发展，但我觉得光坐在公司里很难找到产品创新的灵感，产品创新的灵感一定来源于市场、来源于客户、来源于一线的业务人员。作为一家软件企业，我们面临的是国际软件巨头的面对面的竞争。在这种全面国际竞争的环境下，企业的自主研发和创新的关键是与市场相结合，绝不能是空中楼阁。也就是说，自主研发和创新的最终价值必须落实在市场上才有实质意义。我平时的工作就有不少时间接触客户，在每年10月公司做年度计划之前，我会在9月份集中的走访一些代表性的地区，拜访一些客户，并和一线的销售人员、客服人员聊天，听听他们的反馈，很多时候我都是带着问题去的，这是很有效了解客户需求和市场变化的途径，这就是创新最好的灵感来源。我觉得这是我这么多年来最深的一个体会，我也经常把自己的这种体会和内部的员工、经理讲。我记得有一个报道说张瑞敏也有经常走访大商场电器销售专柜的习惯，其实就是给他们公司发展决策和创新做市场调研，这就跟作家到一线体验生活一样。

在技术创新和产品创新的基础上，第3个层次就是商业模式的创新，尤其在中国，这是非常重要的一个因素。

王文京:是的。同样的技术，不同的业务模式，结果会有巨大的差异。商业模式的创新，我也感觉比较多的来自于客户，也就是来自于市场一线的反馈。第二就是要研究和分析国内外同行业成功的商业模式，特别是国际新兴的商业模式，然后把它和中国的具体市场情况相结合。比如说从2004年底开始，中国ERP的普及，实际上它对于我们来讲也是一个商业模式的创新，也就是我们要用大众化的方式去推广ERP的应用，这跟原来把ERP做得很高端、很高深、很贵的发展模式不一样。基于这个思想我们提出大规模ERP的交互模式，这也是我们创新的一个模式，我们这个创新来源于对客户基本需求的了解和把握，还有对同行业特别是国际同行成功和失败的模式研究，当然我们也不完全照搬，还要跟中国市场结合。

商业模式创新其实在国内外有很多鲜活的例子，在国际上最有名就是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，他是怎么创新的？我看过他的自传，其实就是两个方法，第一是经常到一线商店去跟客户、员工交流，第二就是卖东西。其实经营企业主要的不是理论，更重要的是实践，因为商业是一个实业体系，所以一线的信息很重要。我认为这也正是商业的魅力所在，它不是按照经典去做，它每天都在发生变化。怎么贴近客户，怎么找到很好的感觉作出判断、做出产品，这是商业最根本的魅力。

这跟艺术家与艺术的关系是一个层面上的问题，也就是说灵感是企业家最难能可贵的价值。

王文京:绝对是一个层面上的问题。最近媒体炒得最火爆的就是郭德刚，我觉得很有意思，相声艺术又回归到茶馆这个当年相声的出生地，并且取材都来源于老百姓的生活，我认为商业也是这样。有人说商业也是一门艺术，我觉得它更大程度上是一门实践中的艺术、生活中的艺术。我有的时候走访客户，经常找到一些灵感，觉得很兴奋，而且当找到灵感的时候我可以把它付诸实现，这就是跟研究者不一样，这是做企业的一个好处。

与技术创新、产品创新相比，商业模式的创新应该说更能体现企业领导人对社会各个方面的把握能力。那么，除商业模式创新之外，还有什么创新您认为也是重要的呢？

王文京:产品创新基于技术创新，而商业模式创新既基于产品和技术创新，但是又不局限于产品和技术创新，它有产品和技术以外的东西。在技术、产品、商业模式创新之上，就是公司运营体系的创新。运营体系的创新，实际上它跟技术、产品、商业模式创新都有关联，怎么让运作体系科学高效，这里面也有很多可以创新的地方，比如我们早年确立的财务软件分销的体系、团队促销，还有后来的分销伙伴的模式、预算的体系等，就是说从原来相对比较粗犷的管理变成精细的运作和管理，这里面需要改造的东西蛮多的。运营体系的创新，第一需要企业领导人有管理运作的创新能力，第二要对公司的业务了解和把握，就是必须很懂自己的企业，必须很清楚公司的价值。为什么一个企业用空降兵不容易成功？其实并不是这个空降兵缺乏专业精神或者管理能力，往往他缺乏的是对这个企业的全面、深入的了解和把握。就是说如果他缺乏对这个企业很全面、深入的理解和把握的话，那么他的管理措施孤立看可能是正确的，但是把它和公司一结合起来可能就不对了。所以说管理运作的创新最重要的是要很清楚企业是怎么样的，必须很懂你的企业。

运营体系的创新的确很重要，我发现很多企业领导人愿意并较擅长涉及个人熟悉的，比如技术、产品和商业模式的创新，而对于管理运作方面的创新和执行大多认为难度很大，愿意请外脑来推进，您怎么看这个问题？

王文京:第一个前提要懂自己的企业，第二也要借助一套比较科学的、被别人实践证明有效的一些管理方法，这两者缺一不可，相比较来讲第一个更重要。真正要能够建立有效的管理体系，必须要懂得这个业务，懂得这个市场，然后又要懂这个公司的内部，还要懂这个公司现在处于什么样的阶段，外脑一定只是作为辅助的力量。所以说，企业的主管的稳定很重要，这已经是超出了经验的范畴，因为他懂、了解这个企业，所以他所采取的管理措施都是很有针对性的、适合企业的。而从这一点，我们特别强调企业要务实，务实我认为分为两个方面，一方面是前面说的技术、产品和业务模式要贴近客户、贴近市场，不要特别超前于市场也不要落后于市场；第二方面就是企业运营体系，不光要贴近公司业务，还要贴近公司的发展状况和前景。

如果企业持续发展，高管又长时间非常稳定，是不是有时候会形成一种思维和行为的惯性，您怎么看待有些企业借助外力来增加企业创新的压力和动力的做法？

王文京:其实这一定意义上属于哲学范畴的问题，因为任何东西都是相对的，刚才所说的“懂企业”有它的优势，但是也会带来固化等负面的东西，这就是太极里面阴阳平衡的机理。公司最高领导人肯定是最关键的，但是一个公司到一定规模也是分级运作，某一个部门的创新也跟这个部门的主管有很大的关系，这里面我觉得是不矛盾的。但是很多情况下，也要避免为创新而创新的情况，其实也是蛮大的风险，我觉得贴近这个企业的创新一定是最有效的。所以说现在任何一个行业的企业，外行管内行是绝对管不好的。早些年有些企业到了一定规模就开始分权操作，我一直不太赞成这个看法，当然有一些事情在运作的时候也要分权，但是我觉得这跟授权不矛盾，就是说授权和分权一定要建立在对企业业务真正的把握和了解基础之上，如果盲目操作一定会在某些方面有很大的风险，这也是我个人的管理风格，有的人可能不会赞同这种观点，我认为有的人做董事长可以，但是做总裁永远不行。

商业模式的创新必然会影响到公司治理结构的调整和利益格局的变化，您如何看待公司治理结构的创新？

王文京:公司治理结构的创新是比管理运作更高一个层面。公司治理问题看似简单，其实对公司会产生核心性的影响。现在大家都对技术创新看得比较重，但是实际上技术创新是基础，之后是产品创新，产品创新之后是商业模式的创新，商业模式之后是企业的运作管理，比运作管理更高一个层次是公司治理结构。我认为公司治理结构的创新必须把握两个方面，一个是要把握行业本身的特征，第二个就是要把握公司治理结构的主流趋势。行业不同，治理结构也不一样。比如像高科技公司、咨询公司这种人力资源主导型的公司，它的治理结构就跟煤炭企业、钢铁企业等资本密集型的企业不一样。资本密集型的企业就是谁的资本投入量大，谁就是公司股东里面的主体；而像我们这种以人为主的企业，核心团队、骨干员工的参与是很重要的，所以高科技公司也是应用员工持股计划较多的行业。其实两种结构不好说哪一种优、哪一种劣，就是要对公司比较适合。另外一个层面是把握公司治理的主流趋势，就是要理解和把握现代企业制度的发展趋势。在这一方面，很多高科技企业由于创办人大多是技术背景出身，容易忽视。因为我们很多主创人员都是财务专业背景，我也是学财经的，比较清楚产权清晰对于一个企业发展是核心性的问题，所以我们公司一建立，产权制度就很清晰。刚开始的时候也就是1988年，我们国家私营企业条例也是在1988年宪法修正案通过的。当时的情况下产权最清晰的结构只有一种，就是个体工商，那个时候很流行民办集体或者挂靠国营，这两种形式政策条件最宽松。我们的选择是做个体工商户，虽然是最底层的企业，但是我们清楚，只有这种形式产权最清晰，而且法律承认。

在当时市场经济还是朦胧的外部环境下，您又才刚刚大学毕业，应该说对商业的运作还比较陌生，是什么影响您这么重视公司治理结构问题？

王文京:这一点我觉得要得益于学财经的背景，另外我一直对法律很有兴趣，法律方面的意识和认识还可以，并且我很关注一些企业成功、失败的例子，其实1988年的时候已经开始出现有的企业因为产权的问题带来的一些困扰。那个时候对高新产业的优惠政策只有给民办集体、挂靠国营还有国有企业，个体工商户和私营当时不享受。即便是这样，我们觉得优惠政策不是最重要的，只有产权结构是长远的。后来到了1990年私营企业条例在北京也开始实行了，我们就把公司由个体无限责任公司变成私营有限责任公司。到1999年要上市，又改制为股份有限公司。实际上这么多年走过来，我觉得除了产权一定要明晰以外，企业的体制方式一定要随着企业的发展来不断的升级。公司治理在近年来大家都很重视，国企改革这几年最关键就是控股治理。为什么我们要把公司做成一个上市公司？其实除了募集资金，扩大公司在产业里的影响力知名度以外，我们还有很重要的考虑，就是借助和利用上市公司的机制来加强对企业的监管。其实上市公司确实没有非上市公司那么自由，它要公开、要披露，确实会带来很多的困扰，但是我们认为这是好的方面，等于有更多人去帮助监管这个企业，让这个企业不要出大的问题，这其实是很好的。随着国家的发展，我们有一个很深切的体会，就是政策的影响越来越小，法律的影响越来越大，我们国家这几年推行法制化还是很有效的，尤其是我们经营企业的就能很明显地感觉到。现在我们做决策首先考虑的第一个问题就是合不合法，这个意识比原来越来越强，我认为学习法律方面的知识是蛮重要的。如果我要去做一个律师或者法律工作者，可能也很好，其实我属于那种比较有条理性的思维方式的人。枟公司法枠修订的时候我也提过很多的意见，因为我们很清楚在企业的实际经营过程当中枟公司法枠有哪些缺陷、哪些问题。

除了技术、产品、商业模式管理运作、公司治理之外，文化对一个企业的影响也是非常关键的，您如何看待这个问题？

王文京:文化是意识形态的东西，就像公司治理一样。在文化或者是意识形态方面的创新上，我觉得源自于3个方面:第一是行业本身，因为不同的行业需要建立的企业文化是不一样的，我们这个行业对创新要求相对高一点，但是对于制造行业，对纪律的要求会更高一些。第二是对社会环境、社会发展的了解和把握，企业文化跟你所处的社会环境是分不开的。第三就是跟企业的创始人或者是主创人员的目标有关，希望把这个企业办成什么样？我觉得这3个方面的结合就构成了企业文化创新战略方面的3个因素。当然在这里面，第三个作用可能更大一些，更重要一些。所以创新是从技术到产品，到商业模式，到管理运作，到公司治理，最后到企业文化，是这样一个完整的体系。

您希望用友是一种什么样的文化和氛围？

王文京:从期望来讲，我希望它是一个能够很好的跟社会融合，稳定发展，让股东、客户和员工的利益和谐地发展。

我到过用友很多次，也比较关注外界对用友的评价，感觉用友做的比说的多，给人比较稳健、朴实的感觉，在IT行业里风格比较特别。你们有没有给自己找一个学习的榜样？

王文京:如果要找一个标杆我们比较愿意学IBM，其实IBM在全球IT行业中也是做的比说的要多一些。我觉得一个企业他学习的标杆不应该是某一个企业，而应该学习更多企业的不同的强项，最后形成自己的风格。

您刚才很系统地谈到了创新的5个方面，是不是随着公司发展的不同阶段，创新的重点是不太一样的，您是如何平衡的？

王文京:每一个阶段，可能有的板会长一点，有的板会短一点。像当初我们最短的板就是产品，没有完全的ERP，其他的东西到位了没有用，那个阶段就得主抓产品，产品抓上去了之后就要主抓商业模式，现在重点抓运作管理。每一个阶段的工作重点不一样，所以要懂这个企业，要特别了解和把握这个企业。

刚才我们谈了创新的不同层面，现在从另外一个角度请您谈谈企业领导人个人和团队以及学习和创新的关系。

王文京:团队的创新我觉得来自于3个方面，一个就是企业领导人的要求；第二方面就是企业营造的创新文化环境对员工的激发；第三就是公司要有一套创新的系统。这3个方面的因素，影响决定了团队的创新。其中我觉得第三个方面，也就是要有一套系统来保障创新是很重要的。比如说产品创新，当产品越来越复杂，企业规模越来越大的时候，仅仅靠零零碎碎的灵感是不够的，这个时候就需要导入一些创新的模式，比如说最近我们开始在产品创新方面导入IPD，就是集成产品开发模式，这是IBM原来建立起来，国内华为也都在推。IPD让我们的产品创新系统化、体系化，而不是零星、随机、阶段性地进行。我们企业现在也在导入系统模型，让负责人的创新，团队的创新以及系统三者很好地结合，保障产品创新、技术创新、商业模式、运作管理、治理结构、文化所有层面全程的创新。虽然这需要一个过程，但不这么做已经不行了。

我们人和企业一样都会有阶段性的疲倦期，也就是现在心理学家热衷研究的职业枯竭问题，如何不断激发和延长企业的创新热望，刚才您谈到的“创新系统”应该是一个非常重要的创新保障体系。另外，不少企业家认为创新的源泉就是学习。在目前全球化的背景下，企业领导人尤其是软件行业的领导者必须要有敏锐的国际视野，关注整个科技、社会和人类的发展，可以想象学习的压力是相当大的，很想知道您是怎么学习的？您的团队是怎么学习的？

王文京:我的学习，主渠道就是3个，第一就是向客户、向一线员工、向市场学，我认为这是最重要的，当然也是一个实践的艺术。就是我们前面所说的体验生活，这样才能把准脉搏，把准市场发展的节奏，真正把准客户的需求。第二个学习的渠道就是向同行业学，包括国际国内的，也包括相关领域的企业。一般每年我都会出国做同行考察，特别是去考察国际上的先进管理模式。还有就是研究竞争对手，这又是一个学习的过程。第三个渠道就来源于传统的信息渠道，通过媒体、资料、研究报告、书籍，等等。

书从哪里来？

王文京:书有自己买的，也有别人推荐的。现在书店到处都有，非常方便，我大概一年不会读特别多的书，估计也就是六七本。因为我认为书不见得要读很多，但要读好书。就是说如果是一本好书，我会经常读，会做很多的标注，而且会拿出来重新翻；要是买到不好的书，我翻翻就会赶紧扔掉。

您一般在什么时间看书？

王文京:这个没有固定，上班的时间读书不太可能，一般在晚上或者是周末、假期的时候，还有就是每年做思路整理的时候，也就是在9月份做年度计划之前，会有重点地读几本书。比如在公司改制的时候，我有意读了麦当劳的创始人罗·克洛克的自传，还有巴菲特的书也很经典，我觉得做总经理要看麦当劳罗·克洛克的自传，做董事长一定要看巴菲特的书。

企业不断发展的各个阶段对企业领导人都提出了不同的要求，您如何看待这个问题？

王文京:每一个企业每一个阶段对企业领导者的要求不一样，对于我来说要求也就是不断进步，不断提高。如果我不能进步，不能提高，就会限制阻碍企业的发展。就像一个主管不能跟上企业发展，也会阻碍公司这一块业务发展一样，所以说对自己的要求也是一样。

对自己哪一个方面最满意？

王文京:经营管理企业的工作是很综合的，比如说产品策略、管理等，我觉得自己在把握各项工作综合、平衡方面做得不错。当然我也很清楚需要改进的地方也很多，比如说在公司运作管理上怎么样进一步提高人均效率，就是我们现在急需改进提升的。

您给大家的印象是很谦虚、很有亲和力，这一点与家庭生长环境有关吗？

王文京:我觉得每一个人都有其独特的性格特征，我个人的性格可能是偏这种类型吧，我觉得做企业需要向各个方面的人学习，我不认为我就是最好的。这可能跟小的时候成长的环境有关，我觉得受母亲影响比较大，她非常强调与人为善，宽以待人。

您少年时候有过什么样的梦想？

王文京:我老家在江西一个小山村里面，很小的地方，但是环境很优美，有山有水。我小时候的愿望，就是跳出山区进城当一个工人。到了中学，开始恢复高考，就是希望考上一个大学。考上大学之后，做新华社的记者是我最高的梦想。后来在大学的学习中，我接触了一些实业家的资料，做企业就成了我追求的梦想。

您从机关下海出来做企业是主动的选择吗？当时有没有遇到一些偶然的事件呢？

王文京:应该说完全是自己的主动选择。当时领导还是比较器重我的，我提出离开机关，领导觉得很不理解。其实自己这么选择最重要的一个原因还是跟自己的梦想有关系。因为学财经专业，慢慢地就会有做一个实验的想法，往实业方面去创办发展一个企业，这是最重要的源动力。第二个影响的因素就是觉得在机关待了5年，觉得一辈子在机关待着不是自己最终的想法。第三个原因就是1988年8月15日在展览馆剧场召开中关村园区成立大会，我记得非常清楚，我偷偷跑去听，听完以后很受鼓舞。主要就是这3个原因，最主要是第一个。

您觉得这些年您性格有没有些改变呢？

王文京:局部的改变肯定会有的，本身人的性格就是累积的过程，也是不断调试的过程，但是基本方面不会有太大的改变。虽然企业在不断地发展壮大，但其实某一个阶段也有某一个阶段的难处，也有某一个阶段的问题，包括现在也有很多问题。我觉得任何企业都是无止境的，但一个人的能力总是有限的，所以当企业做得越大越需要更多的社会资源，我认为要有共同发展的观点，就是要跟你的客户，要跟你的合作伙伴，跟员工，跟你所处的社区、社会环境共同发展。

在创业初期，您有没有想过10年以后事业会是什么样呢？

王文京:当时是冷静地规划了5年目标、10年目标，最后结果比最初规划实现要早一点。

实现目标以后是什么感觉呢？

王文京:三四年前，我把自己经营企业这么多年的感悟总结了一下，我想做一个企业有几个层次，第一个层次就是梦，所谓梦就是梦想、理想、使命、目标；经营企业的最高层次就是梦，就是任何一个企业，一定要有梦想，一定要有使命，我们的使命就是发展民族软件产业，推进中国管理现代化。第二个层次就是道，所谓道就是道义、规则、理念、文化。第三个层次就是力，力就是能力、力量、资源、竞争力。基于梦想，按照每一个阶段的目标去做，当你实现这个目标时会有很欣慰的感觉，但是也不会很意外，接下来就是考虑下一阶段的目标。我们现在已经实现了成为中国管理软件领导厂商的目标，接下来的目标就是成为亚洲最大管理软件厂商，中期目标是成为全球软件业50强，长期目标是成为长寿的世界级企业。

是不是有了共同发展的理念，内部才比较容易营造一种较为和谐的氛围，团队成员才敢于直言，发表自己不同的意见？

王文京:相对来讲，我们公司内部是比较民主的，属于民主集中制的模式，这是我们的风格。当然不同的风格，比如说相对专制一点的模式和民主集中制各有优点，有的企业专制运作的效率也很好，但是从我个人的风格比较偏重民主集中制。

这是不是跟行业有较大关系？

王文京:没错，和所处行业是分不开的。这些年随着社会的发展，社会导入更多是西方民主的思想。作为我们这个行业来说，我们在这个问题上比传统的行业又更开放，更民主一些。但即便是同行业也有专制的，也有民主集中制，我们选择民主集中制可能还是个人的成分多一点。

您觉得用友这个团队哪些是您比较满意的地方，还存在哪些方面是需要提升的？

王文京:我们的团队在中国市场的推动和发展上，我觉得总体上来讲还是比较满意的，另外我们整个团队的规模、人员的素质和管理与国内同行业企业比较，整体水平还处于最高水平，这一点我可以比较自豪地讲。当然我们也知道有很多的不足，比如需要加强如何应对国际竞争等能力。

在企业内部员工之间是如何进行知识经验分享的？

王文京:我们现在也在不断地加强内部的知识分享系统，但是我觉得还有很多要改进的地方，光靠知识分享系统是不够的，更需要的是大家的团队学习意识。另外，传统的师傅带徒弟的模式，看起来很传统、很古老的方法，却很有效。IBM也很倡导一个新员工进来都指定一个师傅，言传身教。

企业的经营理念，也就是您前面所说的“道”，您是怎样逐渐理清并且去落实的？

王文京:一个是企业或者是企业负责人追求的梦想，就是说意识形态要有梦想和追求，另外一个方面就是实践的积累，把这两个方面结合起来，可能就会形成企业的一些新的理念。比如说我们公司的发展理念就是“立足长远，共同发展持续创新，均衡发展”，我认为企业应该这样发展，同时也是多年实践中的总结。其实这4句话都是蛮平常的，做到却比较难。所谓立足长远就是企业发展一定要有目标，要有追求，要有梦想，其实我们每一个阶段都有每一个阶段的梦想，比如说最初想成为最大的财务软件公司，后来希望成为中国最大的管理软件公司，后来希望成为一家上市公司。其实我们当时提出这些目标的时候，离这个目标都有很大的差距，现阶段的目标就是要成为世界级的企业，虽然有很大的困难，但是我们必须按照这个目标去努力。一个企业立足长远和立足当前是不一样的，立足长远说起来容易，做起来不容易，各个方面都要去实践。共同发展就是刚才说的跟客户、跟合作伙伴、跟员工、跟社会环境共同发展。持续创新就是说创新是一个持续的过程，为什么这样说？或许今天这个模式是正确的，但是两三年后就不一定正确了，所以就要不断创新。我们在讲持续创新的同时一定要讲均衡发展，为什么？我们发现有一些高科技企业有这样的问题，就是说也有很强的创新意识和创新能力，但是缺乏均衡发展。所谓均衡发展就是企业各个关键基因要素要配合发展，有的企业可能技术创新很强，或者是产品创新很强，或者是市场创新很强，但是管理或者是其他方面跟不上。其实一个真正优秀的公司一定是全面发展，一定是全能冠军模式，不是单项冠军模式。还有，我们公司的经营方针叫做“盈利增长，客户满意和员工发展”，这3句话讲的是一个企业里最核心的3个主体要和谐发展。盈利增长就是股东利益，客户满意就是客户利益，员工发展就是员工利益，把这3个层次的关系和谐地组织好，那么这个企业就能够比较长远、比较稳健地发展。这3个层次的关系处理好也不容易，现在公司都特别强调股东利益最大化，这是现代公司的基础，但是它是建立在客户利益和员工利益之上，所以必须把这3者结合起来。

我去年到埃及，前些年也去过印度、希腊，有个特别深刻的感触就是中国作为四大文明古国之一，没有像其他古国那样与现代文明有些断裂的感觉，我想其中有一个很大的因素，就是中国已有一批像您这样在商业上已经和国际接轨的企业家和企业，促使很多方面和国际保持同步发展。企业家对商业文明的推动也影响着整个社会的现代文明进程，您认为作为企业家应该如何看待中国现代商业文明的进步？

王文京:现在的社会很大程度上是经济社会，就是商业文明很大程度上影响着社会文明，我觉得中国早在19世纪上半叶已经形成了一些很好的商业文明，比如说比较注重企业守信。随着改革开放，中国的商业文明也处在发展的阶段，包括跟西方的商业文明融合，我越来越清晰地看到我们的商业文明在不断地发展进步，我觉得跟3个方面有关系。第一个是社会发展环境不断地进步，包括商业伦理、精神文化方面。第二就是越来越多的中国企业经历过早期的发展阶段，累积的经验和教训使得在商业伦理方面也在逐步走向成熟。第三就是现在经营企业的主体，企业负责人和企业团队的素质也在迅速提高。这3个方面的因素，使得商业文明在不断地提高，不断地发展，所以我觉得中国商业文明的进步和发展，绝对会朝着越来越好的方向发展，对此我很有信心。

6.4.2　学习与分享，是人生最大的快乐

——专访研华（中国）有限公司总经理何春盛^［37］研华科技是一家全球领先的网络平台（ePlatform）服务供应商，遍布16个国家38个主要城市，目前全球员工2 700人。自1983年创立以来，研华始终致力提供整合性的网络技术，计算机平台及客制化的产品与服务，以开启e世纪创新动力为使命，不断满足客户所需。

编者按:浏览任何一家IT网站，您都不难看到“研华”的“身影”，以及其中国区总经理的名字——“何春盛”。同时，您还会发现，何总的名字总是与“管理经验分享”“研华愿景”及“主题演讲”等关键词一并映入眼帘。

2004年，研华工业电脑全球营收超过德国Kontron公司，成为全球最大的工业计算机公司。何春盛担任研华科技中国区总经理以来，公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速增长，现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20%，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。

与何总的相识缘于读书，他是一位非常热爱读书且乐于分享的企业家。他常说:“学习只有通过与人分享才会产生价值，与人分享得到的快乐才能够长久，这就是我的人生。”

一直以来，何总在研华大力倡导“尊重员工、以人为本”的企业文化，在公司内部设立“员工读书会”，另外他在公司里没有固定的办公室等举措都让人好奇。当我们抵达位于北京海淀区上地信息产业基地的“研华大厦”时，何总已在公司一楼敞亮的会客室等候。才坐定，何总便兴奋地向我们介绍起了自己新近读过的几本好书。

我们的谈话，就从他最近非常喜欢的一本书——枟蓝海战略枠开始……

我们在报纸、网络上经常看到您关于读书的感悟和分享，最近您正在关注什么书？

何春盛:是的，我比较喜爱读书，也习惯将一些好书的精华整理出来与同仁分享。我认为，不管是读书、学习或是创新，只有将个人的东西“消化”了再去和别人分享这个过程后才会产生价值。同时，我也认为学习是一个很重要的过程，如果仅仅只是自我学习肯定是不够的，一定要与外部进行分享，也就是保持一种新鲜的与人交往的热情吧。

枟蓝海战略枠是我认为非常好的一本书，所以我也非常愿意与其他的企业家分享。它提出企业要突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的拓展空间即“蓝海”。这与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略以创造客户价值为思维方式，考虑的是如何创造需求、突破竞争，它是以价值创新为导向，并在创造一个新的价值。

枟蓝海战略枠强调企业应重视寻找“蓝海”，这个寻找的方法就是价值创新，以价值创新来超越竞争。

2005年是我们整个工控产业的低迷期，竞争对手纷纷压低价格以保留市场份额，沉浮于血腥的“红海”之中。研华虽然没有加入杀价的行列中，但也不可避免地受到了一些影响。研华永远都会以寻找“蓝海”为己任。2006年研华继续坚持以“价值”为主的产业理念，实施拓展应用领域的市场策略。我们的竞争策略便是“心中没有竞争对手，才能找到蓝色海洋”。研华做工控产业的老大已很多年了，我们需要的是突破自我，实现产业价值创新。

感觉您非常擅长于提炼和总结个人的思想与经验，并与同伴们分享。您对创新是怎么理解与认识的？

何春盛:我刚读了一本名为枟创新者的修炼枠的书，它用非常理论的、架构性的方式来探讨创新，不同于一般所谈的概念性的创新，比较思维化。

书中提出了“破坏性创新”这个新的概念，并通过图形进行解释:即随着时间的演进，公司一般都会不断的改善其产品的性能等。“维持性创新”是用更好的产品去满足尚未被满足的客户，未满足的客户则会越来越少，你便会忽略掉一个事实，即其实很多客户已被你的产品“过度服务”，实际上他并不需要那么好的产品，你却为此在不断地创新。但如果此时，市场上出现一个更低价格的市场时，即出现“低阶市场破坏性创新”时，你的客户便会很快掉头而走。这与枟蓝海策略枠中提出“要不断减少客户将就的东西，而去创造客户讲究的东西”的道理是相一致的。

书中还提到“创造新市场的破坏性创新”，即去满足尚未消费的客户:根据不同的性能提供不同产品，用不同的性能去满足尚未消费的客户并将其争取。这两种创新不同于一般所谈到的“创新”概念，也是一种在“创新”概念上的创新。

您认为企业领导个人学习能力与其企业组织的学习能力有什么样的关系？

何春盛:读书的过程本身就是一种学习，但只在有过分享后才会产生价值。在一个组织里，也只有这样才能让整个组织的成员与企业领导人同步发展。一个组织的领导者要不断的充实自己，并且还要和组织的成员去分享，同时在分享的过程中，他的想法对员工来说更不能是一个限定，也不能设置一个框架，它只能是一个起点。它要求组织的成员必须以该起点为基础去补充更多新的东西，大家必须提出自己的想法，甚至是不同的观点，这样的知识和学问才会不断扩张。我个人会花很多时间去将自己的学习内容整理出来并与大家分享，其目的也是希望激发组织的思考能力与创新意识。

企业领导者的学习能力对企业发展也至关重要。比如，我喜欢去不同的行业或不同的工厂参观考察，因为这样我才会知道原来世上还有这么奇怪的产品，以及这么奇怪的经营模式，而且这样也能成功。一个领导者可以通过这个观察与思考的过程将其吸纳并变成自己的东西，再经过整理并与自己的观点结合起来之后，于是就变成了可以向他人传达的信息与经验。

您的乐于分享使我想到曾获得过“诺贝尔和平奖”的特蕾莎修女，她说很多拥有物质财富的人有心愿并乐于去帮助别人，让人尊敬；还有一些人，拥有丰富精神财富并乐于与人分享，这种帮助的意义和价值对他人来说有时力量甚至更大。感觉到您的学习与分享已不仅是为企业的发展，而是达到了一种自觉、自愿、快乐的境界。

何春盛:是的。我个人看来，将知识和经验与人分享是一种快乐，同时更是一种学习的过程，我非常享受这样的过程。

一些做企业的人曾告诉我，在目前社会“仇富”心态较突出的时期，“赚了钱要低调、有了成绩不能张扬”……追求“高调做事、低调做人”的境界。您对这种情形如何看？

何春盛:这关键取决于一个人的人生观，同时还取决于你做事的原则。只有一直坚持自己认定的人生观，这样你才会不计毁誉，才会将自己的想法坚持下去。只要你自认为是问心无愧就不需忌讳；只要你不想去害别人，总有一天大家会看清楚的。相反，如果你在做的时候考虑太多，只会什么事情都不做不了，这就是每个人不同的人生观。人在每个阶段都要清楚自己的人生观，否则一定会很痛苦。

每个人的人生观应该都会有一个逐步形成的过程，那您自己又是怎么样的历程呢？

何春盛:这是一个逐步形成的过程，而且是经过很多挫折，甚至一些成功来逐步清晰的。和所有的年轻人一样，年轻时的我一心想要追求事业上的成功，想要赚很多很多钱。但到了一个阶段以后，你便会发现有些东西并不是你追求而得到的，而是你“碰”来的，当你刻意追求某些东西时，可能反而什么都得不到。

每个人都想要成功，其实成功不一定就要有财富，不一定要有地位，成功是来自于你内心的快乐和满足，只要你自己认定什么样才是成功，那这就是成功。

我最缺乏的可能就是对权力与财富的追求之心，所以我这辈子有几次都和财富擦肩而过。我曾经也是研华创业时的股东，但我还是留在了HP当职业经理人，慢慢地，我的股份就被股东全部买回去了，现在研华的股东都是身价百亿，而我还在帮他们打工。可能有人会为我可惜，但我想说，只要你在这个过程中觉得自己是快乐的，觉得找到了一个追求的目标并心安理得，这就够了，这就是人生。

虽然现在我没有上百亿的身价，但我曾经“渡”过的人成千上万，在那里面有一些已成为不同层面的成功人士。所以，如果能够帮助别人成功，这就是一件很快乐的事。面对你想要追求的东西，当你能够追求到时就一定要去追求，而当你尽力追求过却依然得不到时就要知天命。

我选择了另外一个成功的途径，并且现在达到了自己想要的成功。因为最能让我快乐的就是与大家分享，而且与他人分享得到的快乐才能够长久，于是这就是我的人生。

我听到研华的员工都亲切的直呼名字，叫您“春盛”，感觉公司气氛比较轻松、明快，您是如何营造这样一个宽松的环境呢？

何春盛:我非常喜欢他们这么叫我，其实叫名字很容易，但重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。我原来在惠普工作过很长时间，当我到惠普总部去的时候，我真的觉得很温暖，所以各个公司的企业文化还是不一样的。

我在公司里也没有自己的办公室，都是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候，就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着，员工要进来，到底要不要敲门？员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里，也看不到外面的情况。我坐在员工当中，我看到员工上班的情形，他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑，有什么事情可以随时找我。

当一个新人进入一家公司，看到组织结构图，不知道何年何月才能够爬到金字塔上面去，他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛，就会淡化组织的冷漠，因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级，大家还是会觉得亲切。所以我要求自己每天尽量挪用4个小时以上的时间和员工进行一对一的沟通，同时我会鼓励员工把话讲出来。有时我在路上走碰到员工，就会和他们打个招呼，有时也会站在路边和他聊聊目前的工作有否遇到什么困难等，他们会利用这个机会将他们的想法反馈给我，我也会说出我对他们的期望以及建议。要营造一个敢于说话的环境，第一，要在会议上鼓励员工讲话，我刚来这里的时候，说实话经常都是我一个人在讲，慢慢的这种情况改变很多了。第二，很多员工会发电子邮件给我，我一天收150多封电子邮件，我都是亲自去看。比如，员工直接对我反映他对他的主管有意见，我不会马上就去责备这个主管，而是要观察，然后在适度的环境之下去点拨一下这个主管。

我们要创造的一个环境是如果你有问题，可以和任何一个人去沟通，越过上级的上级都没有问题。但是我们还要训练主管怎样去处理这些问题。有些问题可能要鼓励员工回去和主管再沟通，而不应该直接越过主管做决定。

我发现，像您这样重视并花那么多时间与员工一对一交谈的领导者不是太多，许多企业家都说太忙，没有时间，还有些领导不太喜欢这种谈话，其实这种交流十分重要。这也是您虽然很少时间在公司，而公司还能如此顺利运转，发展如此迅速，同时也是您感觉比较轻松的原因吧？我想研华完善的制度体系后面一定是这种相互尊重、深入交流沟通的一种文化在支持着。

何春盛:研华制定的制度其实非常少，坦白地说，我甚至不太清楚我们目前究竟有多少文字化的制度。

高科技行业人的智慧和创造力最重要。所以管理要刚柔并济，软硬兼施。所谓硬的部分就是规章、制度，软的部分就是文化。最近我正在建议开设一个知识管理的平台，就是把每个部门的会议，可从总经理办公室开始，即将我与每个部门的会议纪要都整理归档供员工查阅与分享；或者，当我看了一本好书，我会将其精华整理出来并放在书架上，目的是做成一个以学习内容为主的专栏，去其中寻找需要的信息能成为大家的习惯，培养一种学习的氛围，就像现在只要通过“Google”一下，就能马上找到你所要的东西。特别是高级经理人分享活动，我把与他们学习分享的过程当成是服务客户的一个模式。我对国内的大多数企业在管理上的水平也较清楚，他们可能过去很少做过这方面的训练，更没有这种环境。事实上，我发现这种方式也非常受欢迎，我们举办的每一场分享活动都会有六七十人来参加。这些企业的领导者愿意花3个多小时，甚至还从外地赶过来参加，都证明了企业家对知识的分享有很强烈的需求。

当我在给他们做枟蓝海战略枠的“读书会”分享活动时，我提到过怎么样做策略规划等；另外，自从我加入了“卓越企业家学习俱乐部”之后，能有机会和会员朋友们、不同行业的企业家朋友分享，更是一个难得的学习机会，同时也给了我一个能与社会分享的平台。

另外，我每个月都会在一些杂志及网站的固定专栏上写一些文章，其中有我们行业内部的专业杂志，也有枟世界经理人枠等杂志，这些媒体每个季度都会举办论坛，且主题也都是与品牌和管理相关，他们也都会请我去担任演讲嘉宾；同时，每个月我也会针对某个主题写一些文章，最近我刚写了两篇，一篇是谈中国企业的挑战，另一篇是谈人才，我想要写的下一个主题就是创新和品牌管理。

当然，我们还会在校园招聘演讲会和其他的人才招聘会上与大学生们进行分享。此时，研华更看重的是选才的长期目标:这属于选才中的人才招聘策略。我们通常每年会有一次花一万多元在校园招聘演讲会上做全场最漂亮的展台，目的是让学生认识和深刻地记住研华，为研华找人才铺路。而一般的人才招聘会，我们则视之为一种行销活动，目的是推销研华公司，给人才一种良好的印象，因为这些来了解研华的人即使不能成为研华的人，也很可能成为与研华打交道的人，给他们一个有实力的好印象是很重要的。

我会尽量让这些活动不占用我的上班时间，而是利用业余时间。估计会占到我5%～10%的时间，这些活动大多数与我的业务无直接关系。当然，这些都是没有报酬的，但我想这应该也是回馈社会的一个方式吧。

您将企业的实践经验和体会总结出来，并与社会分享这非常有意义。目前，企业领导逐渐开始重视自身学习，您认为怎样将个人与组织的学习能力结合起来，促进企业的创新和持续发展呢？

何春盛:研华一直非常注重创新。我们在寻找人才时提出了4个条件:即“三个A一个I”。第一个A是Ability（能力），第二个A是Ambition（企图心），第三叫Activeness（积极性）。一个I是Innovation（创新）。由于我们所处的行业要求企业必须具备创新意识，而且还要求不仅仅是产品的创新或技术的创新，通常如Intel、IBM、HP这样的公司会拥有很强大的Level，而像我们这种中小规模的公司，对技术创新就会有难度，我们比较注重应用创新，即市场上出现某些技术后，我们就会分析该技术可以应用在什么产品上，或者可以解决哪些问题。因此，所有创新的起源点都来自于“解决问题”，当你需要去战胜困难，解决问题时，你的创意就会源源不绝。创新实际上是一个起点，因为没有问题人类就不会有创新。

是不是可以说必须有这样一种积极的心态:我们不能害怕问题，因为有了问题就会有创新的开始？

何春盛:是的，可以说问题就是创新的开始。当大家一起讨论问题时就一定会产生一些创新的想法。如何让组织不断创新是和领导者有很大关系的，如果领导者比较独裁专制，员工只能照他的方法去做，这个组织就一定没有创新。

一个好的领导者应该具备这样的心胸:多提出一个问题就要多提供一个思考的方向。他应该广泛征求员工的想法，允许下属的积极反映……要“批判性的思考（Critical Thinking）”，强调做任何决定之前都要有心理假设。比如，我们公司决定开发某个市场，它的假设就是该市场有很大的潜力，我们还需要研究其假设是否正确，前提也要求我们有一套逻辑的方法，只有这样才能实现创新。

领导者如果允许让员工多表达，甚至还会采纳他们的建议时，员工对公司才会有热情，才会有兴趣，才会不断地想要做出更多的贡献。我相信员工之所以会不想工作，不想创新，也是公司的企业文化造成的，因为没有一个人会不想把事情做好。

您刚提到的技术、管理、制度、文化、观念等方面都需要创新，在不同阶段创新的重点和意义有没有不同？

何春盛:通常我们了解得最多的是产品的创新。而我个人感觉应该从观念的创新开始，观念的创新会影响到一个人日常的工作习惯和思维。当他认识到创新的重要时，他便会改变他的行为。当组织行为改变了之后，产品的创新也会没有问题，服务的创新也会迎刃而解了。

重大的创新是不是也必然经历一个探索、犹豫、彷徨的艰难过程？

何春盛:是，创新一定是需要一个过程的。像麦当劳、肯德基等西方的快餐，关于薯条要炸几分钟、用什么油、温度达到几度才能放入以及若在规定时限内没有卖掉就必须丢掉等都配有很详细的流程，而我们的烹饪书上，通常都会见到“油少许，盐少许，糖少许”等，这些“少许”或许都只有完全靠我们自己才能掌握，这也在一定程度上说明我们的创新比较模糊。

我们应该学习国外这种具有逻辑性的创新。一个好的企业领导者应该引导创新，允许员工犯错，在员工出错时给他机会，因为每个企业都给员工付出过“失败成本”。

在研华，员工每年做错或做坏的产品有上千万，但它在我们一百多亿台币的营收额里所占比例其实很小。出现瑕疵的产品的确令公司有损失，但如果工程师从一开始就被检讨自己的工程设计错误，甚至被处罚，我想以后就更没有人敢创新了。公司如果不允许犯错，甚至还要处罚犯错的人，这个企业可能永远都不会有创新，领导者应该允许员工犯错，但需注意事后必须要及时找出原因并进行检讨。

另外就是要营造一种比较宽松的环境，其实宽松和纪律有时是一种矛盾，如果要求管理很严谨，那就不可能实现很宽松。因此，加强管理是必须要注重的，但同时不能按照工人式的管理，这两者之间的平衡是一个两难。

在大多数的企业里，领导者都会遇到这种管理上的两难问题，这是否会给创新者带来一种无形的压力和阻力？

何春盛:在枟创新者两难枠这本书里也提到:当一个企业处于成功的阶段时，若想推动企业不断创新，马上会有一股很强大的反扑力量把你拉回来，让你的创新实现不了。

这种阻力有时候容易相互影响形成一股集体的力量，因为创新的结果是什么，有时很模糊且未来不确定。我发现一些企业家在碰到这种情况时，一方面磨练意志咬牙坚持下去，一方面深深感觉到“高处不胜寒”的那种不被理解的孤独心境。

何春盛:在研华，我们董事长刘克振是一个能把握主导权的人。他经常会说，我们要把握这个方向是否正确，所以我们还是要先试一试。比如，我们公司曾经看到了一个未来新的技术，并且一致认为其非常重要。董事长便亲自主导成立了一个由8个人组成的部门。第一年，该部门仅完成了计划的不到1%，财务部门就开始指责其拖累公司造成亏损，并提出撤消该部门等建议，接下来公司里又出现了不少支持财务部门的声音，甚至董事会都在讨论是否需要撤消该部门。只有董事长坚持要再给他们一个机会，该部门终于才能依附在一个大的部门下并得以存活下来。

而今天的后计算机时代的到来、生活自动化时代的到来，让我们逐渐看到这个部门将会有非常好的发展前景。这就是创新的两难，它要求经营者需具备睿智的眼光与钢铁般的意志。

这应该就体现了一个优秀的企业领袖和创新者优秀素质中的最不平凡之处。如何才能营造出一个良好的创新环境？您企业内部里又是如何促进知识与经验的分享的？

何春盛:我希望“研华人”也能喜欢读书并坚持不断的学习，勤于实践，不辱使命。将研华创建成一个思想最活跃，学习气氛最浓郁，最富创新精神的团队。

要营造一个好的创新环境，领导者必须具备创新的习惯，要鼓励大家说出意见，并有容忍员工犯错的企业文化。在知识经济时代，一个人的贡献不在于他的职位，而在于他拥有多少学识，因为只有学识是可以分享可以贡献的。如果组织内部的部门界限非常明确，就会容易造成沟通的障碍，因此要鼓励跨部门的沟通，从而淡化部门之间的界限，通过打破组织层级的僵化营造良好的创新环境。

在研华内部，我们每年都会举办几次特殊的“WORKSHOP（研讨会）”。比如，大家一起讨论怎么定位品牌、怎么强化品牌等。我们将参与品牌研讨的成员分成6个组，分别讨论怎么服务客户、如何强化品牌、网站运营等6个题目，每个小组都是来自不同部门的人。同时，每个小组必须分别讨论好几次，并写出大家讨论的结果。我们曾举办过愿景的“WORKSHOP”，且持续了6个月时间，参加的人员都是公司的精英，且占到总人数的20%～30%。在“WORKSHOP”里，每个人会提出不同的看法，也会产生很多次辩论，通过这样的方式来学习，也是我在借鉴HP的某些思路。

另外，研华还会通过“读书会”的方式来推动公司内部学习与经验分享。我们逐渐要求用读书来取代一些学习，不要求读书的数量而要求互动的交流与分享，这种互动式的学习是最有效的。“学习型组织”里也提到，真正的学习只有20%是来自课堂，而80%都是来自互动的。

这种“读书会”通常由公司的高级主管（30人左右）参加，我们会提前发给每个人一本书，并请他们深入学习该书的某两个章节，在一个周末里，我们会再请他们分组来报告，同时我也会利用这个机会，将自己的看法和大家分享。在分享的过程里，我希望当我说出自己的观点时，能有一些人发表不同意见，同时也能把书读完，这个过程是双向的，是互动的。

我鼓励大家都来参与“读书会”，并请他们谈出认为公司应该改善的地方。通过这些互动，使我有机会来了解员工的其他想法，这也是我们公司内部学习与经验分享比较好的一个方式。

您刚提到的“WORKSHOP”的形式通常都是互动式的，其中需要创造一定安全、轻松的环境，以及员工之间相互的脑力激荡，研华的员工乐意参与这样的交流吗？

何春盛:我们会尽量创造更多这样的机会使大家参与。比如讨论“创新”这个主题时，我会多提出几个题目，然后请大家分组讨论，最后需要有一个人上台来报告。我也会用自己准备的POWERPOINT来演示和报告，其实每个领导者都应该这样训练自己。

这种形式的研讨不同于在整个团体里的讲话，大家会把它当成是一个学习，在分组讨论以后再将结果进行汇总报告。我们一直在沿袭这种学习方式，几乎公司所有人都有机会参与，这样就会形成一种企业文化。当然，这种想法不能由下而上，应是由上而下的方向，但最终还需要有由下而上的发挥。

您采取了哪些方式从外部获取有益的知识和经验呢？

何春盛:我们会外聘一些演讲者到公司内部来进行演讲。比如，我们曾请过“奥美国际”的董事长给所有主管做演讲，也曾请过施振荣先生，等等。我们会根据当时要推动的方案主题去寻找专业人士帮助我们进行“WORKSHOP”。

我们不要求专家全能化，只需要他们扮演“点火”的角色，通过他们“点火”，一波一波地组织内部学习。同时，专家也会提出几个议题供大家组织讨论，如为什么其他公司的员工不用打卡等。我们通过专家来提出一些我们不方便提的议题并帮助营造一种讨论的气氛。

您对目前中国企业创新能力和创新环境有什么样的评价？

何春盛:我认为，目前中国企业还是处于“机会大、体制僵化”的现状。其实中国市场潜在着非常大的机会，我们每年的个人GDP都有近10个百分点的增长，同时还有这么多外资涌入，但现在碰到的最大问题就是机制僵化。这不仅反映在国有企业之中，也包括民营企业。因此，一切都需要先从改变领导者开始，如果领导者不改变，员工的创新就显得更加无力了。

中国的员工对公司、对供应商等尚无太高的要求，因此也会出现不够良性的创新环境，导致企业创新能力一度停滞不前。因此，适当时候让员工、客户感到更大的压力，让员工给高层提出更大的压力，让老百姓给政府带来更大的压力，要求所有的人都开放起来，再帮助他们提高眼界，提高要求，也是改善目前的创新环境的更好途径。

从您离开HP（惠普公司）到现在近20年了，感觉HP对您的价值观和很多理念形成的影响是根深蒂固的。请谈谈HP给您带来了什么？

何春盛:每个人的第一份工作是最重要的。如果一个大学生第一份工作能够去像HP这样的公司，他可能就会走上正确的人生方向；但如果找到的是一个完全利益至上的公司，或许他便会走入另外一种生活。因此，我希望年轻的学生在寻找第一份工作时，不需太在意这个公司在所属产业能做到多少，而是要提前了解该公司是否拥有优秀的理念，这能给世界观还没有完全形成的、即将走向社会的一群年轻人一些帮助。

我的第一份工作是在HP，我在这个极具“人性化”的企业里工作了10年，我也完全被其感动。HP的“走动式管理”也让我们研华沿用至今，另外，HP最值得敬佩的地方就是非常尊重人。其实HP里的大部分员工都是很普通的人，但是HP会创造机会来造就人才。在HP的这种“以人为本，尊重人”的氛围里工作，每一个人都能自发的把事情做好。一个人的能力在于他的信心，在一个将“以人为本”作为企业文化的公司里，充满信心且坚毅的人更容易被肯定，他将会更有信心同时也会越做越满意，越做越顺；如果在一开始就让他很有挫折感，他反而会不敢发挥。

我很庆幸在很年轻的时候就有机会接触到优秀的企业文化，也希望年轻人能有更多机会接触到这样的公司、这样的文化，它使你一生受益。

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