创新与企业家精神读后感

7.3　研究结果与分析

通过对3名国内知名的高新企业家资料、3名重庆本土企业家的访谈记录进行整理，得到一些颇有指导意义的观点。这些不同的经营知识和独到见解将有助于我们阐释不同行业企业家在不同的经营条件下，对企业家创造性的意义。

7.3.1　国内知名高新企业家个案分析

7.3.1.1　王传福:坚持技术为本，创新为王

王传福始终强调“技术为本、创新为王”是支撑比亚迪强劲发展的经营理念，更是他在比亚迪内部塑造的一种文化。自成立以来，在王传福带领下的比亚迪就一直保持一路狂奔的高速发展态势，成为同时拥有比亚迪电子和比亚迪股份两家香港上市公司的巨头，业务范围涵盖IT、零部件和汽车等行业。

比亚迪的成功，王传福归功于创新。如果没有制度的创新，没有半自动生产线的研发开创，没有电池生产工艺的改进，没有锂电池核心技术的掌握，就不会有比亚迪今天的成就。王传福的创新，并不仅仅是技术创新，而是包括创新理念的建立，以及体制创新的管理创新。王传福很早就开始打造比亚迪的研发体系，在比亚迪内部，专门设立了研究部、设计部以及技术部，并投入了大量资金，购买最先进的设备，搜索最前沿的人才，让他的研发体系不仅负责创新，而且还要把创新的技术变成产品。而在营销上，王传福的创新典型例子就是精准营销。他很清醒地认识到，一个好的企业，不能仅有技术，还需要对市场需求有很好的把握。因此，在营销策划上，他有别于其他企业的大面积营销策略，而是整合有限资源，对目标客户群进行针对性地逐个击破，赢得了一场漂亮的营销战。

从“电池大王”摇身一变成为“汽车新贵”的最初，王传福带给大家的满是狐疑，但他就是靠着坚持创新的理念，在这个华丽转身之后，连创佳绩，成为中国成长最快的主流汽车企业，打破了外行造车失败的魔咒。在这方面，他所倚重的就是比亚迪的垂直整合体系。在全球制造领域横向整合、分工协作已经蔚然成风的情况下，垂直整合是王传福反其道而行之的又一创新之举。在行业大部分汽车企业都尽可能地提高对外采购零部件的比例，甚至仅靠掌握车型研发、品牌和渠道来进行商务运作的背景下，比亚迪却坚持走垂直整合道路，自己研发制造工厂、生产线甚至生产设备等。不但如此，王传福还将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，从而形成了垂直一体化的制造体系。这样的体系使比亚迪汽车获得了强大的成本控制能力，频频掀起的价格战不断挑战业界的价格底线，令竞争对手无法跟随。在王传福看来，比亚迪的垂直整合不会是一个固定值，而是一个多元函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都是重要影响因子。从长远来看，比亚迪不光是在制造高性价比的卓越产品，还在不断地进行技术资源的整合、生产工艺的整合、管理流程的整合、员工素质的整合等，不断巩固企业的内核，增强企业的核心竞争力。

7.3.1.2　杨元庆:以科技创新，借奥运助力

杨元庆带领团队收购IBM个人电脑业务后的又一大动作，无疑是备受关注的赞助奥运这件大事。作为中国首个奥运会TOP赞助商，杨元庆带着联想凭借过硬的产品、优质的服务，借助奥运科技舞台，不遗余力地展示着“中国制造”与“中国创造”的魅力，联想成就科技奥运梦想，奥运成为联想展示科技实力的舞台。这一重大战略布局，为联想带来的回报非常明显。联想品牌在全球范围内的知名度与美誉度均大幅提升，短短4年时间，联想从一家30亿美元都不到的公司成长为170亿美元的公司，并首次入选财富500强。而这些对于联想真正成为一家全球化的公司来说都是非常重要的基础条件。

在赞助奥运的期间，联想做了一个为奥运更换“IT心脏”的大动作。联想运用IA架构的服务器解决方案，全面替代了传统的RISC架构。对于奥运会的顶级IT应用，系统平台构架的移植相当于为奥运更换了“IT心脏”，是一次里程碑式的飞跃。经过数十场“好运北京”系列赛事的严格考核，基于IA架构的联想服务器与都灵冬奥会上所用RISC架构相比，技术功能更加强大，运营管理更加简便，整体性能提升了65%，内存功耗却降低了40%。不仅如此，联想搭建了坚实精确的北京奥运会信息系统硬件平台，覆盖奥运会7大信息系统核心领域，从每位运动员的成绩统计，到每场比赛的信息集纳，甚至整个奥运会赛事的统筹管理，都由联想构筑的“信息长城”来全力支撑。不仅如此，为了满足新闻媒体和广大群众的奥运信息需求，联想设计出一款具有完全自主知识产权的即拍即传终端设备，用这台仅有巴掌大小的设备帮助中国新闻社、中国日报等媒体实现了照片的实时传输，让奥运实时信息在按下相机快门20秒后，赛事图片便清晰呈现在全球任意角落的指定网页或计算机上。为北京奥运量身打造的这款终端设备，提高了科技奥运的含金量，也大大提高了联想产品的国际品牌价值。

7.3.1.3　李彦宏:始终围绕需求，不断创新服务

“在百度，我们鼓励不断研究用户需要、不断揣摩市场方向的创新，这是百度一直严格遵循的一个创新原则，也是百度很多搜索产品和服务能够在推出半年、一年的时间内，就能够进入产业前两名，甚至第一名的原因。”李彦宏公开表示，技术只有满足需求才有价值。而百度的成功完全源自不断的创新，以及对瞬息万变的市场需求的快速反应。“百度贴吧”“百度知道”等系列产品就是极具代表性的，完全以用户体验为中心。搜索用户可以搜索各种细分问题，甚至可以通过性别特征、兴趣爱好来搜寻想找的人，让用户体验更加便捷，搜索结果更加精准。

同时，为了满足用户的多样化需求，百度还适时跟进，多方出击，开发更加全面多样的产品上线，寻求更广阔的发展。如“百度图片”“百度视频”“百度图书”“百度地图”等，并在多种终端和入口上开拓业务。不仅如此，百度还推出一项“主题实验室”的业务，为客户提供动态广告内容发布。根据这一新技术，传统主题推广静态文字广告换做以Flash、幻灯显示等更加丰富的动态内容呈现，更加符合现代网络用户的需求，目前已有很多百度联盟伙伴开始应用这一新广告技术。

真正带给业界震撼让百度走向成功的，并不仅仅是它的一系列搜索产品，还有它的创新管理理念和运作方式。为了快速实现百度的国际化战略，实现进军C2C市场的计划。李彦宏首先对董事会和管理层进行一系列变革。如聘请国际化人才担任百度高管职务，改组百度董事会，除李彦宏自己，4个独立董事中3名都是外国人。但是，李彦宏也反对盲目创新和为了创新而创新。他认为，对运营细节把握成功的企业才能真正走向国际化。在认准目标之后，扎实去做，才能发现自己在运营方面存在的问题，才能把事情做得更好更精细。按照他的观点，对于中国企业的国际化来说，刚开始会涌现各种各样的创新，不同企业各自有领先的时间段，但是这种领先很难长期持续下去。而只有在细节上把握，在运营上集中精力去把自己擅长的事情做好，才是真正的核心竞争力，所有令人尊敬的国际型企业都非常专注管理的细节方面。

7.3.2　重庆本地高新企业家个案分析

7.3.2.1　对企业家创造性的认识

J总:中国企业家的创新主要表现在3个层面上。第一，管理技术层面的创新。第二，制度层面的创新。第三，企业文化层面的创新。

企业家要进行充分有效的创新，需要各方面的条件。

首先是外部条件，市场是推动创新的源动力，政策对市场又具有极大的推动作用。如果政策不能保障企业家的利益，那企业家在这种被挤压的环境下会存在很多问题。其次是内部条件，企业家创造性需要一个良好的团队支撑。这就要求团队成员的思想和视野能与他的创新思想和视野匹配，能认同他的想法和作为。创新不是在一个点上，进行创新势必关系到整个团队，它应该是自上而下的一种整体推进，从高层到基层甚至前台。再次是企业家个人方面，创新与企业家的视野有很大关系。创新往往不能立马带来效益，甚至在短期内还可能会影响企业利润，这就是考验企业家的视野和雄心壮志的时候。一个成功优秀的企业家，他的目标一直盯住的是本行业的整个市场，想要的是把全国都能拿下。通常这种企业家的做法是，用一个很好的办法，雄心壮志地去达到别人达到不了的目标。

D总:关于企业家创造性，我认为最主要的方面就是制度上的创新，这个很重要。只有有了制度层面的创新之后，才会有后面的技术、管理方面的创新。在公司制度建设方面，我们必须以一种长远发展的眼光来看待，并以一种开创性的思维来进行。但一旦确定之后，就不可轻易更改。

企业家要创新，又需要各方面条件。首先还是上制度建设，必须有了制度创新作为保障之后，才可以提后来一系列的条件。其次是团队在创新中所起到的重要作用。团队必须和企业家站在同一条战线上，才能有很强的战斗力和凝聚力。除此之外，还有一点很重要的就是要制造创新的氛围。在企业中，创新的条件也是遵循二八理论的，也就是说，在企业创新改革的过程中，80%的人是支持的，但是总会有20%的人泼冷水，打击团队的志气。所以，从这方面来说，在企业内部营造良好的创新氛围就显得非常重要。

Z总:关于企业家创造性，我认为可以从很多方面来说，其中最主要的就是管理创新和技术创新。这两者都是指突破现有的思维模式、传统惯例，以全新的思维方式来处理公司发展中遇到的问题。其中主要的特点就是突破条条框框的束缚。

同时，不同企业家面对创新的难易程度不同，能将想法付诸实际，并且有各种资源（如人力、财力和权力等）对创新进行支撑，那创新就易于取得成功。但是，对于企业家而言，创新容易受到传统思想的束缚和习惯势力、周围环境的制约。同时，企业家的观念态度也影响创新。创新就是变革，往往就会打破原有的平衡，意味着权力、利益等必须重新分配，涉及很多人，而在创新过程中，不是每个人的观念都能够跟得上，大多数人还是习惯于安于现状，尤其是在我们这种国有企业，这种追求平稳的传统势力很强。并且，创新与否和企业文化也有关系，在很多民企和合资企业，企业文化就比较鼓励创新，而在国企，还有着计划经济时候的残余思想，就是“做好了，没有人说你好；而做错了，你就被完全否定”，国企在这种氛围下，创新是不容易的，人都没有积极性。

7.3.2.2　对企业家创造性的态度

J总:对于创新，不能绝对的肯定或者否定，需要分情况而定的。对于规模比较小的公司，就没有必要过分尊崇一些过于流程化的东西，在条件许可的范围内，可以尝试进行小范围的灵活性开创。同时，企业创新必须在原本的基础工作做好之后，具备了创新所需具备的内外部条件，进行全面细致的分析，才能尝试进行。否则，没有良好的根基，创新也是不合适的。

就我个人经营企业进行创新来讲，是因为我一直有一种强烈的危机感，感觉到有差距，然后才有创新意识。我了解整个外部环境，了解差距，所以，在做企业的过程中，我一直主张要不断开拓而不主张只守住流程。我一直带领公司在开创，包括引进国外企业的合作，这些其实都算是我们企业的一种创新行为。我认为创新最重要的就是知己知彼，要分析竞争对手的目前状况，一旦确定对方的实际状况之后，就能找出差距，从而想办法超越它。

D总:我觉得创新这个问题，要辩证地看待。创新不一定就是好的，它需要通过实践后才能看得出来成效。同时，一个成熟的公司是不应该盲目进行创新。如果一个很成熟的公司，过分强调创新，反而会很麻烦，会走下坡路。我觉得创新还是应该是在一定的条件范围内，在自己相对熟悉、有基础的领域内进行创新，这样会比较好。比如蒙牛的牛根生，他就是这方面很成功的典范，他做牛奶做得很好了，所以他的创新就是在牛奶的加工产品方面进行突破，这是很明智的创新之举。就好比我们现在做建筑、做房地产做得很好，但是让我们去创新做牙刷，那肯定是不行的。所以，我对创新的态度不是百分之百肯定的。

Z总:创新的重要性大家都知道，但是，在操作过程中效果往往非常不好。主要原因有以下两点:第一点是创新本身是有难度的，创新不是一件很容易的事情；第二点是在创新过程中容易受到很多条条框框的束缚。

创新实际上是非常艰苦的过程，而且多是短时间之内看不到收益的。但国企普遍更看重当前的效益，国企企业家也更看重自己在位时候的企业业绩，他们掌握着一些独有的资源，进行创新很有可能会影响当前的效益，所以，国企一般更追求平稳。而民企的企业家则是在为自己做事，他们把企业“做大做强”的愿望非常强烈，而不关注眼前的收益问题。所以，他们创新的动力就比较足。因此，从某种程度上说，民企的创新能力比国企更强一些。

7.3.2.3　对创新型企业家的个性特征的认识

J总:一个创造性强的企业家，他往往很有事业心，有进取心，希望把自己的企业打造成为百年老店。同时，性格应该是比较开放的，乐于接受新事物。我的个性，原本是冲动、富有激情且比较感性。但是，通过做企业过程中的不断失败与总结，现在的性格更趋于理性。因为对于创新而言，冲动导致失败的概率会更大。所以，一个真正创新的企业家，他的性格应该是理性与感性兼而有之。

在管理公司方面，我往往比较强权，所以员工从心理上对我多少有些畏惧。很多时候自己的创新思想是对的，但员工一时间难以理解和接受，于是在执行力度上大打折扣，这个时候，只能采取强权措施，命令他们必须执行。还好，经过多次证实，我的决策一般都是正确的，这也是我在公司威信颇高的原因之一。

D总:我的兴趣爱好不多。平时稍微有空的时候喜欢看看书，从别人那里学习经验。并且，我的思维比较发散。我认为这个与教育背景、生活环境有关系。但是，创新的想法过多也不好，因为想法和现实还是有很大差距的，很可能创意好，但在实际操作的时候行不通。我认为，创造性强的人，适合做副总。而做一把手的话，除了创新能力，更重要是要有冷静的头脑，能理性客观地把握局势。

我个人是比较专制的。但是，这个专制是有条件的，当我的决策是对的时候，我要求必须按照我的意思来办事。但是，当团队有人比我的想法更好，能力超过我的时候，民主还是需要的，这样有利于团队合作。

Z总:在我认识的企业家中，创新能力比较突出的，他的个性特征都比较鲜明。第一个特点表现在个性开朗、外向上。第二个特点是他们普遍善于学习，非常喜欢学习新东西。第三是他们的思想往往非常开放，对新鲜事物很看重。第四点是他们的思维方式有些独特，常常是跳跃式的思维方式，会不断涌现出新的想法，并且乐于马上付诸实施。第五点是他们观察问题的能力，一般他们观察问题非常敏锐，善于发现问题，并在发现问题的基础上，产生改变现状的冲动和想法，于是便有了创新的愿望和源动力。

7.3.2.4　对企业家创造性与企业绩效关系的认识

J总:我们公司目前在重庆范围的本行业内，排行老大，今年的业绩是第二名的5倍。现在的业绩主要还是归功于几年前在激烈的竞争环境下，没有放弃创新，而是着力进行改革。

我想，我们公司的竞争优势，可能主要在于我们勤于分析，善于思考，不断进取。在我们的行业，一个好东西做出来之后很容易被复制。所以只能在思维方式上不断进行开拓，别人复制跟过来了，我们就不断进步，从而保持了行业内的领先优势。

D总:目前公司的经营状况非常良好。一般民营企业，平均寿命就是2～3年的样子，但我们公司已经走过10年历程，并且正保持着强劲的势头飞速发展。从经济指标上来说，公司在未来3年内，所有产值、利润将要翻一番。而同时公司业务也将拓展形成3大板块。这主要还是归功于我们的不断开拓，勇于改革。在未来5年内的目标是进入重庆建筑行业前10强，并初步形成集团公司。未来10年内，公司考虑上市。我对我们公司的未来充满信心。

Z总:以前有这样一种说法，“一个企业就是一个产品”，而我个人做了这么多年企业之后的经验是“一个企业就是一个老总加一个产品”。国企的企业家对于企业而言，有着极为重要的作用。如果国企的老总创新能力较强，并且能比较强势地推行创新，那么一般而言都将对该企业产生巨大的影响。因为国企主要还是一把手说了算，一把手掌握了资源，掌握了其他人员的生死大权。所以，一般下面的人都不会过多地违背老总的意思。因此，国企老总的创新意识、求发展的动力对于企业而言，实在是太重要了。

但是，这也并不就是说国企老总就能一手遮天。他下面的副总及整个领导班子，对于企业同样影响很大，尤其是这个领导班子的主动参与、主动创新意识，会在很大程度上影响老总的决策，为老总提供很多有价值的参考信息。

我们公司的效益处于国有企业的一般水平。效益不是很好的主要原因就是在技术创新方面，我们做得很差。这与我们领导者没有把创新提到相应的重要地位有很大关系。因此，相应的配套措施都不能跟上，职工的积极性当然就不能提高，从而使得企业生气不足。