企业家如何培养企业的创新能力

7.5　企业家如何培养企业的创新能力

近两年，从学术界到企业界，有很多声音在谈从中国制造到中国创造。国家“十一五”规划里也强调自主创新。越来越多的人已认识到创新的重要性。

如何由制造到创造制胜。在研发、制造与行销这一大流程中，左边是研发（技术与产品），右端是行销（品牌与通路），中间是制造。制造相对于研发和行销能够创造的附加价值相对较低。研发能为企业创造20%～25%的附加价值，行销甚至能创造25%～30%的附加价值，而制造只能带来10%～15%的附加价值。西方知名企业和大多数经营得好的企业基本上是从研发、制造到行销整个市场的规模扩大以后，他们会选择把制造外包到其他国家或地区。

尤其是最近5年，我们看到大量的西方国家把制造的部分外包到台湾或中国大陆的厂商。专门做制造的工厂，每年、每季、每天都面临着厂商来杀价，从而陷入“红色海洋”。最近有本枟蓝海战略枠就有提到，两边的研发、行销是蓝色海洋，为什么中间制造是红色海洋？主要是以制造为主的企业多在追求更低的制造成本，诸如土地、劳动力和原材料。所以几乎每10年制造业就来一次大迁徙。20世纪70年代到日本，80年代到东南亚一带，90年代到中国，制造业总是向着这些成本低的地方流动。下一个10年，制造业可能又会从中国迁徙到印度，或是其他更便宜的地方。以制造业为主的厂商都需要思考这个问题，因为制造业的可取代性很高。在研发和行销那两端产业是以脑力为主，一般来讲，是不那么容易被取代的，也就是说它可以不必搬迁。比如NOKIA，它在芬兰这个只有600万人口的国家，却是全世界最大的手机制造公司。NOKIA的工厂散布在全世界各地，都是在往生产资料便宜的地方流动，可是其研发总部一直在芬兰。总之，以制造为主的企业会追随生产成本而移动。明基的总裁李焜耀先生说过:“如果你不想每10年换一次工厂的话，你就要做好你的品牌和研发。”说的就是这个道理。

研发与品牌是以人才为主，制造是以劳动力为主。如果要使企业有竞争力，就要注重品牌和研发力量的发展。

由制造到创造有3个关键因素，分别是创新能力、品牌经营和企业文化。

企业只有不断创新，才能永保领先；企业拥有优质品牌，才能创造价值；而优秀的企业文化，才能支持企业的创新与品牌能力，才能使企业永续经营。

全世界百强品牌公司都有一个共同特征，就是这些公司都有很强的创新能力，访问这些公司的网站，你可以看到创新是这些企业的宗旨、特色。比如IBM、惠普、GE。创新就是不断发明新的产品和服务，产生新的IDEAS，来改善人类生活品质。我们看看百强品牌中，比如ADIDAS，它原来是做运动鞋的，它第一个发明了钉鞋，短跑选手穿上钉鞋后，抓地力好，跑得比较快。再来看NIKE，全世界球鞋第一品牌，它发明的气垫式的鞋子让乔丹可以飞跃扣篮。APPLE，它是第一个把滑鼠装到电脑上的，这样操作电脑更灵活。HP，发明了跟电脑连接的镭射印刷机，等等。这些我们熟悉的大品牌和世界知名公司都具有很好的创新能力。

除了产品、技术的创新以外，营运模式的创新也是关键。最有名的营运模式的创新就是DELL电脑的的直销模式。在国内，如家快捷酒店也用新的营运模式创出品牌。

有一项对全球43个国家1 000名CEO进行的企业竞争指标调查显示:创新占25%；领导人的愿景和高品质的员工分别占20%和13%。这3项指标占了近60%，而都说明了创新的重要性，因为后两项是创新需要的环境。

创新，会让竞争对手夜不能寐。一个有创新能力的企业，会无时不刻地去想如何做出更好的产品去满足客户的需求。最近的枟蓝海策略枠里提到红色海洋，就是说如果企业只是注意竞争对手做什么，就会陷入一个以竞争为导向的红海区域。这本书告诉我们要关注以客户来创新。所有的创新都应当是基于客户的需求的。

创新是一种长期投资。企业内部由上到下有共识，并将其落实，使创新成为企业文化的一环。创新不可避免的是有可能失败。新产品的开发可能会有35%的失败概率。所以企业必须容忍创新失败的风险，才能在企业内部营造创新的环境。

克里斯腾森（Christensen）的破坏性创新理论认为:爆炸性的成长都来自创新新市场的破坏性创新。其实一般的企业都通过不断改善它的产品去满足那些还未得到满足的客户，我们称这种叫维持性创新。一般来讲，能够造成一个爆炸性的成长都需要破坏性的创新。维持性的创新大概只能平稳的成长。破坏性的创新却能够带来爆炸性的成长。

我们都知道竞争理论，要超越对手有两个途径:一是低成本；二是高差异化。枟蓝海策略枠里提出“以客户为中心的价值创新模式”，就是在创造客户价值，追求差异化的同时能够降低成本，书中称之为价值创新。

经过以上理论性、概括性的探讨，大家应该都认同创新对企业发展的重要性。但对中国人来讲，创新是个弱项。几千年来的儒家教育，君君臣臣，父父子子，就是在告诉我们一个伦理——中规中矩。我们潜在的思维模式不利于我们创新。所以，如何培养企业的创新能力？我认为关键就在于企业家。

如何培养企业的创新能力？创新需要一个环境。创新需要营造一个开放、宽松而不失序的上班环境。就是说这个环境里每个人都可以讲真话，可以畅所欲言，没有那么多顾虑。如果一个员工上班，处在讲话有顾虑的环境，他是不可能有创新的能力的，也不想创新。他只要乖乖照上面交代的做就可以。这个时候，企业只有一个人的创新，而不是整体创新。另一个很重要的方面就是幽默感，它是创意产生的温床。尤其你作为一个企业的领导者和管理者，你自己平常就要充满了幽默感。充满幽默感的目的是想要员工对你没有距离感，不会怕你，觉得你是个容易亲近的人。创新的习惯和能力是可以相互感染的。如果在一个企业里面大家都有创新的能力和习惯，那么一个新人进来也很容易创新。其实每一个人都有很多点子，只是需要一个创新的环境。就像我们种一颗树苗，如果土壤是肥沃的，树苗就可以长得很好。当然有些人说创新需要有压力，这个我也同意。但压力是要有限度的，可以保持适当的压力，超出了限度，效率就大大降低了。

举例来说，世界上一些著名公司都在为员工创造一个适于创新的环境。比如现在世界上最赚钱的公司——GOOGLE。在它的办公室里，老板和员工是打成一片的。上班时有人把脚踏车骑到办公室里，还有人在办公室里养宠物，办公室里还有沙发床。他们注重的不是员工形式上的上班，而是员工有没有创造力。另外，HP实行弹性上班制，员工可以自主上班，上下班时间是可以自己调整、自主管理的。在台湾的华硕电脑公司，办公室里还有一个游泳池，员工在上班时间可以到游泳池里泡一泡，灵感来了，接着上班。包括我们研华公司也一样，我们都尽量营造一个宽松的上班环境。甚至有些上班环境就像一个花园一样，我们公司最需要创意的部门就放在花园旁边，花园里面还有会议室。这些安排都是要让员工的创意能够在这个宽松的环境里萌芽并茁壮成长。

与员工零距离接触。一个CEO最重要的工作就是发掘人才。到底哪些人是人才？你必须近距离和员工接触才能发现。所以我鼓励大家平常形成“走动式的管理”，也就是不定时不定点的在公司的每一个角落，去看看员工在做什么，以及他们的工作情境。因为在你的走动过程当中，以你敏锐的观察力去感受整个组织的气氛，就可以去感受哪些部门的“气压”很低哪些部门的则比较高。而在有些公司是定期的视察，老板让秘书把视察的时间都事先排好了，定时定点，甚至事先通知。这样员工事先准备好了，老板看到的只是表象。像我到分公司做检查，不会要求他们给我做简报。我的办法是找到有关的主管坐下来，给他一些问题:市场状况怎么样，竞争对手的情况是怎样的，业务的推广方面遇到什么困难，等等。我问的都是一些开放性的问题，主管回答的过程使我对当地市场有所了解，我也可以提一些建议。这些就是主动式的管理，和视察是不一样的。不要让你的员工怕你，那样你会听不到好的创意。

防止你的公司成为一言堂。一般来讲，一个创业家也好，或者是一个管理者也好，当你在一个公司里做得越久、越成功，就越容易骄傲，听不进员工的意见。那员工相应就专讲你喜欢听的话。讲好听的话对员工来说很容易，反正老板喜欢听，员工逐渐就形成报喜不报忧的习惯。为什么古代君王在开国的时候都很贤明，但在治天下的时候往往会昏庸？那就是因为天下太平了，上下交相骗。大臣怕受惩罚，不想让君王知道不好的消息，专讲好话。君王逐渐就被封闭了，被好话围绕，听不到新的东西、真的东西。在企业里，员工会帮企业家造神，就是说把你塑造成“英明能干”“没有你不行”的神。所以有些公司逐渐会有一些绰号出来，把老板叫“圣上”“老大”。这些其实都是不好的现象。作为一个企业家，我们要非常地小心，不断地提醒自己。当员工称赞你的时候，你要很小心，不要被迷惑，不要培养马屁文化，不要自我吹嘘。

这让我想起在枟A到A＋枠这本书里提到的第五级领导人。书中说卓越的公司都有第五级领导人。简单的来讲，这些领导人都很谦虚，非常的忠厚、低调。可是他们意志很坚强，对专业很投入。他们在公司里苦干实干，努力不懈。此外，我觉得为了避免形成一言堂，公司里应该鼓励对话、交流，并形成一个对话的环境，也允许辩论。像我管理公司，员工可以提出不同的意见，我倾听并提出我的看法。如果说我没有办法说服我的员工收回他的想法，那么我就要求我的员工说服我。我经常跟我的主管说不要认为我说的都是对的，有意见可以提出来。这样公司才是一个创新的整体。如果只是你一个人在想，下面的人只是接受你的命令，这就变成一言堂了，这个企业就不会成长，就不会有创新的能力。所以公司有时候也需要反对党，需要防“腐”剂。如何培养反对党？管理者要能听进去忠言。忠言逆耳，这对一个创业家来说是最难的。尤其是当他成功以后，听不进去批评的话。所以公司一般都有董事会、监察会，目的就是提供不同的意见给董事长和总经理。如果公司很小，我建议也要请一些顾问，从而给公司带来不同的声音。主动制造一些距离来防止公司成为一言堂。

我发现有些企业家的使命感非常强，也就是意志力非常强。意志力非常强超过一个度以后就成了固执。所以当你的意志力强过客观事实时，员工就不再讲话了。这些都是不利于公司的发展的。

参与式领导，而非指导式领导。作为一个经营者、领导者，我们比主管、员工有更多的经验和资历，我们才能够当老板、当管理者。所以你很容易急着告诉你的主管和员工各项工作具体该怎么做，好像你什么都懂。由你来决定各个部门做什么，这是指导式领导，也是一种不好的管理模式。我们欣赏的是参与式的领导——提出一些问题，用鼓励的方式引导员工并使其成长，鼓励员工参与决策的积极性。老板扮演的是提问的角色，而不是给答案的角色。另外，我要提醒作为一个管理者、企业家，你必须要认知创新力不一定与职位成正比。在这个高科技的时代，很多企业的创新力来自年轻人。像GOOGLE的老板，还只是30出头的年轻人，就已经是全世界最富有的人。所以不要以为你的职位最高，你的创新力就最好。

允许犯错，鼓励创新。不要为了小错就处分员工。我到某个单位去拜访看到一个公告:总务部某某人因为疏于职守保管的投影机遗失，记大过一次，以示警告。这样一个公告可以说是为部门办事设置了关卡，从而就降低了部门的效率。所以一个创新的环境要允许犯错。小错不让犯，就会犯大错。

创新是要付出代价的，像INTEL，它曾经并购一个语音卡公司。但那个公司一直不赚钱，所以公司内部互相调侃:我们什么时候会被变卖掉。这些都是创新要付出的代价。另外我们鼓励员工要有“批判性的思考”，凡事抱着怀疑的态度，不要认为什么都是理所当然的。鼓励“问题意识”，不断地问是否还有更好的点子，才会有创新。

企业家自我修炼。要真正培养企业的创新能力，企业家也需要自我修炼。

（1）严格不严厉。你可以要求严格，但是严厉就超过了度，不正常了。我经常问自己要求员工做的事我自己能否做到。如果自己都做不到，我就不会要求员工。

（2）切勿自我膨胀，否则员工就会开始帮你造神，进而形成一言堂。当意志力凌驾于一切之上时，企业就会失去不同的声音，不再有创新。

（3）企业家要扮演一个不断否定自己的角色，寻求创新进步。GE在杰克·韦尔奇（Jack Welch）接管之前是靠做塑胶原料和一般的传统电气出名的，韦尔奇接管以后不断否定从前，认为过去成功不代表未来就会成功。一个企业家一定要勇于不断否定从前，否定自己，关键的时刻要敢于做关键的决定。我们也看到包括IBM的PC事业部，这么大一个部门把它卖掉，这需要何等的勇气。这都是全世界在不断创新方面的例子。所以要创新，一定要先学会忘记。你总是在回想当年的话，可以说你已经开始走向失败的路了。很多企业家撑到最后不得不交棒。实际企业该交棒时就要交棒。

创新代表一切的可能。只有不断创新，企业会发展得很好^［5］。

参考文献

［1］Gregory G D，Joseph C P.Changing Roles:Leadership in the 21st Century［J］.Organizational Dynamics，2000，28（3）:18－34.

［2］张庆林，等.创造性研究手册［M］.成都:四川教育出版社，2002.

［3］李志，郎福臣，张光富.对我国“企业家能力”研究文献的内容分析［J］.重庆大学学报:社会科学版，2003，19（3）:116－118.

［4］李志，曹跃群.“企业家精神”研究文献的内容分析［J］.重庆工商大学学报:社会科学版，2003，20（2）:79－81.

［5］何春盛.企业家如何培养企业的创新能力［J］.可编程控制器与工厂自动化，2006（4）:30－32.