中小企业的商业模式

四、中小企业的商业模式

在营销学或管理学理论的研究中，经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳熟能详的国际知名品牌的案例，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌订立为自己的标杆，而且这些享誉国内外的品牌知名度和影响力也能为学者们的论文论据增添几分权威性。故此，学者难免忽视对中小企业的研究。

但是，需要质疑的是，仅占据企业总数不到1%的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也能适应占据企业总数99%的中小企业的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果是否定的。

即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标杆自有其道理，但是否也应该注意，这种标杆意义是非常有局限性的。毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源，以及市场控制力等方面，具有全方位的明显差距。

在实践中，经过长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单将现代营销理论运用到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。

创业型企业的快速成长有赖于两个方面：一是有利的外部市场和行业条件，二是内在的技术、人力等资源优势。但是，如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）的市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。

（一）中小企业更需要商业模式研究

曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚度过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟的企业才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟的企业才更有意义。笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。

暂且不谈这个问题，先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的，它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。

先来看个例子。

1995年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术在当时可以说是绝无仅有的，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是有形产品或软件。公司主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时对该服务需求很大。企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万元/年。如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异的变化让公司犹豫不决。

后来，经过咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两个部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分送给那些待业在家且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一个半的识别软件进行格式转换。此时公司只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。

这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了，这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了，而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。

下面再来看看海城（化名）企业的案例。

海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”产品，产品技术含量高，附加值也高。在经营这种产品的时候，海城在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场活力。另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。

当问及经营状况的时候，海城的老板感叹市场的确是很大，但是却感觉自己驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张跟不上市场发展的需要；另外，企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。

在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三五百元。根据工作量倒推，一旦海城的年营业收入突破一个亿，海城至少需要700～1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上。一旦员工流动率高，其招聘培训成本也是一笔巨大的开支。

这种人员规模与市场成长之间的线性关系，无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。

从财务的角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高。也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应，而且，一旦经营不太景气，这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的困顿。

再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在人力资源要素上，顺其自然的，企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，技术含量应是其核心竞争力，而非服务，原因很简单，消费者需要的不仅是安装时对服务的满意，更在于安装后的防盗效果。

鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员。

另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，海城可以在前期销售模式上以代理为主，强化协销，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度要快得多。

而且，海城可以腾出精力来专注于品牌营销和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。

这种情况屡见不鲜，令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子。红桃K曾经红极一时，如今却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种市场扩张的模式，即业务员只需一天卖一盒产品，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的销售政策，便大张旗鼓地扩大销售队伍。其销售额也曾一度达到17亿元，人员达到几万人，巨大的营销团队对于企业的管理控制是一个巨大的挑战。

果不其然，正如上面分析的那样，市场成长物极必反，当销售稍有下滑，就引起资金链的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题都随之浮出水面。

（二）中小企业需要寻找适合自己的商业模式

海城与华氏都是中小企业，它们都有好的技术，但是它们的商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是它们的共性，但这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？

笔者对武汉市一百多家中小企业的访谈调研，基本上印证了这一推断：相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：

在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；

在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；

在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；

在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常不屑一顾。

可见，中小企业在处在如此劣势地位的情况下，如果进入成熟的市场时还要盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，显然，要后来居上只能是个梦想。

调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有些甚至要有领先国际的独家专利）、市场没有相当的潜在需求，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。

正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”。如此超速发展，在中小企业中不足为奇。但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。

至此，基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增值的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。

而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征是对社会其他资源有更强的整合力。在新的商业模式下，配置和整合到的资源不仅是企业已经拥有的，也是企业可以整合的。

综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点：其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二，中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续性。

顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了。企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式。

可见，商业模式是个性化的，是不容复制的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样。

在咨询行业，一旦企业有了市场营销需求，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”，而这正是“市场的问题必须用4P理论来解决”定式思维的表现。

此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式来获取更快的发展。从华氏的例子中可以看到，对于同样的技术，产品化的形式不一样，对应的商业模式就不一样，发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。

忽视这个规律，不解决其根本问题，即便营销技术再好，也只能是事倍功半，甚至南辕北辙。