一位参赛选手的总结

一、ERP沙盘模拟总结：一位参赛选手的总结

ERP即Enterprise Resource Planning，又称“企业资源计划”。这个模拟实验需将全班划分为6个小组进行，每个小组6至7个人，分别担任总裁、财务总监、生产总监、营销总监、采购总监、财务助理等几个角色。每个小组即为一个市场企业，班上6个企业通过日常经营进行比赛。

ERP沙盘模拟可以说是我大学以来最有特色的一次课，实战模拟让我真实体验到市场竞争生存的氛围，一系列的战略分析和商业决策更让我体验到团队合作的快乐。下面是我在进行实战模拟之后的一些个人想法和经验总结，有成功时的喜悦，也有失败后的失望。

我所在组为B组，在我们这个小组中，我（周洪）出任CEO，曹丹出任财务总监，令狐克军出任CEO秘书，万洋出任生产总监，杨艳琴出任营销总监，陈洪泽出任采购总监，崔旭艳出任财务助理。在开始经营之前，我们几个领导层为我们的公司谋划了个响亮的名字：中国配得好公司，主营业务为生产高级配件。公司产品的口号是：我们的产品配得好，就是配得好!

经过公司的创立和内部管理层结构完善之后，模拟开始了。指导老师带领我们完成了初始年的生产经营活动，初始年年末的资产负债表为现金4200万元，资产总计1亿700万元，长期负债4000万元，负债合计4100万元，净利润200万元，所有者权益合计6600万元。初始年的这些数据在每个企业都是一样的。

初始年之后，所有企业便开始了第一年的经营。第一年对我们来说是极具挑战的一年，脱离了老师，不熟悉的地方还很多，更没有经验，于是每一步都很小心。开完年度规划会议后我们开始经营了，首先面对的是第一年年度广告费的投入，我们的各位总监都很积极，讨论如何竞标，大家众说纷纭。最后以300万元进行广告投放，以低调的方式避免多花广告费。后来在年度订货会上，我们企业的广告费用排名倒数第二，取得了一笔P1产品需求量为2件的订单，销售额为1100万元。看着广告费用投入最多（900万元）的A组取得7件订单，我们很羡慕，还后悔为什么当初不多投入些广告费。接到订单后我们便开始经营了，从第一季度开始，大家边经营边讨论，规划怎样节约资金，并在第一季度研发P2产品，开始开拓区域市场，在第三季度的时候拓展了一条新生产线，一路跌跌撞撞，有时意见不合还吵了起来。到第四季度了，我们好不容易经营到年末，渐渐熟悉了规则，也取得了一些成果，如：开发了P2产品，开拓了区域市场，新建一条半自动生产线，完工产品14件，其中生产中的产品有8件。我们的财务总监编制好报表后，我们的经营业绩出来了，在资产负债表上，现金7200万元，同比增长3000万元，资产合计1亿4700万元，同比增长4000万元。长期负债1亿元，同比增长6000万元，负债合计1亿元，同比增长5900万元。年度净利润-1900万元，同比下降了2100万元，所有者权益合计4700万元，同比下降1900万元。看到这个数据，我们在座的各位总监都傻眼了：怎么会亏损这么多啊？此外，我们还举借了6000万元的债，我们没有做错决策啊？大家一肚子的郁闷。后来，在年度企业绩效评比中，我们企业的亏损金额在PPT墙上名列倒数第二，各位总监看了看其他的企业，每个都是亏损，于是显得比较坦然。虽然对这个负盈利很痛心，各位总监们还是暗暗达成共识，在下年的订货会上要多拿几个订单。

第二年，年度订货大会快要开始了，各位总监积极商讨如何投放广告，女生主张尽量保守地投放广告，依旧投入300万元或者500万元；男生主张投放2000万元，依据是其他企业貌似要投放广告1500万元，我们投少了不行。后来大家达成一致，最终在本地及区域两个市场上投放了2600万元的巨额广告，其中本地P1 100万元，本地P2 1500万元，区域P1 100万元，区域P2 500万元。之后在年度订货会上，2600万元的巨额广告费引起在场所有同学的惊叹，老师问我们：投这么多广告费该年能赚回来吗？我们的营销总监向老师答道：这样做是为了争取本地市场的主动权。老师回答：投入第一的广告费用只能在下一年取得主动权。听到这句话，我们大家顿时明白，今年我们依旧拿不到最多的订单。今年本地市场老大的A组以100万元的广告费用取得了本地市场最多的订单。而其他组也陆陆续续地成为新开区域市场的老大。我们则最终花了巨资，却取得很少的订单。除此之外，在选取订单的时候，我们显得不是很理智，没有考虑自己的生产能力，盲目接受不切实际的P2产品订单，致使我们生产不出足够的P2产品，还面临交货日期的违约金，这无疑是雪上加霜。当我们大家回到座位上的时候，大家便开始互相责备，指责盲目跟风投广告，指责不考虑资金的重要性，指责不考虑生产能力接受订单。其中受抱怨最多的就是CEO我、生产总监和营销总监。

这一年，大部分的时间都在郁闷中度过，没有抢到预期的市场订单，反而白白浪费了很多资金。这年的经营十分惨淡，负债总额1. 2亿元，库存现金仅1000万元，完工产品2100万元，在制品1800万元，可以说是存货满仓。年度净利润为-3500万元，巨额亏损，所有者权益下降到1200万元。如果这样的情况再持续下去，公司将面临破产的风险。在年度企业绩效评比中，我们公司净利润毫无悬念地排列倒数第一，所有者权益排列倒数第二。其他的企业看着我们的亏损数据，对我们投来异样的眼光。

评比大会结束后，总结了几点失败的原因：（1）公司没有及时拿到市场订单，存货大量积压，资金无法及时周转，这必然导致公司经营效率持续低下。（2）公司内部管理人员分工不明确，机构混乱，决策超越界限，如采购部门插手营销部门研究市场和广告费的投入，营销部门插手生产部门决策生产能力等。（3）各部门对自己业务范围内事项不太清楚，不太熟悉。如生产总监不熟悉生产流程，财务总监不熟悉记账流程和资金预算。针对这些原因，订立了一个远期规划：（1）主攻本地市场，辅攻区域、国内、亚洲这三个市场，放弃国际市场。（2）继续研发P3产品，放弃研发P4产品。（3）第三年、第四年主攻生产和销售P1、P2产品，第五年、第六年主攻P2、P3产品。（4）根据生产周期和资金的周转情况逐步淘汰手工生产线，新建半自动和全自动生产线，放弃柔性生产线。（5）特别规定在广告费用投放时广告费总额不得超过2000万元，单项产品在单项市场领域广告费不得超过1000万元。

后来，我们重新明确了企业目前的状况和远期的定位，大家对自己和企业还是充满信心。

这样，第三年的经营开始了，在这一年，必要的投入需要继续，我们要想扭转经营局面，就只有增加收入。年度规划上，各位总监和我都明确了自己的定位，各尽其职。首先面临重要责任的营销总监结合我整理的规划，毅然制定了广告投放指标，具体为：本地P1 400万元，P2 500万元，P3 100万元；区域P1 100万元，P2 100万元；国内P1 100万元，P2 100万元；总计投入1400万元。生产总监制定了当年年度生产能力计划表，财务部门也对今年的资金周转趋势做了详尽的预算。所有事项安排妥当之后，我和营销总监参加了一年一度的年度订货大会，会上我们如预想地拿到了8张总需求量为21件产品的订单，销售额总计1. 39亿元，并成为了本地市场的老大。四个季度的经营过后，我们企业卖出了所有的存货，所有人都显得干劲十足，充满成就感。这一年我们盈利4000万元，同比上年增长7500万元；库存现金也留有9000万元，同比上年增长8000万元；所有者权益5100万元，同比上年增长4900万元。这一年是转折性的一年，在年度企业绩效评比大会上，我们企业由倒数第一转为正数第一，净利润名列第一，所有者权益也名列第一。听着老师的夸奖，莫大的成就感持续停留在我们内心深处。

第四年，我们公司依旧按照远期规划执行生产和经营。在一这年的广告订单大会上，别的企业转向争取新兴市场，而对于我们来说，仍是把守本地市场。于是我们以600万元的开销保住了本地市场老大的地位，并且拿到3张需求量为9件产品的订单，销售额为7600万元。这一年中我们还新租借了小厂房，拓建了新的生产设备，举借了短期借款6000万元，用于归还到期的长期借款本金和利息。年末的资产负债表中，我们的利润虽然下降了1100万元，所有者权益仍增加了1200万元。在年度企业绩效评比大会上，我们依旧排名第一。

第五年，我们仍保住了本地老大的地位，拥有优先选取订单的机会，我们以1100万元的广告费拿到了市场上P2、P3产品需求量18件的订单，销售额为1.48亿元。这一年我们注册了ISO9000资格，停止了P1的生产，转向生产P3。本年的净利达到2800万元，所有者权益合计9100万元，这是继第三年来业绩最突出的一年。这一年我们公司的所有者权益远远超过了所有者权益排名第二企业的5000万元，超过的差额为4100万元。

第六年，经过前面三年的良好发展，一直领先其他企业的我们有些按捺不住内心的喜悦。这是实训的最后一年，也是最关键的一年，如果经营不善，公司有可能亏损，我们甚至可能落后于其他企业。我非常担心会有这样的结局，于是在年度规划上，我为大家作了说明，既肯定我们的成绩，也提出我们面临的风险，要求扎扎实实做好各项工作。今年作为比赛的最后一年，现状和要求较以前有很大不同：（1）要争取拿到匹配今年生产能力相应的订单，不能闲置生产设备，要充分利用设备的价值。（2）不必争取明年市场的老大，控制好合适的广告投入，避免浪费资金。为了保证今年的经营业绩，这两个方面的因素起着决定性的作用，然而这两个因素本身是互斥的，怎样作好决定对我们是一个艰难的考验。于是在这个环节上，我和营销总监苦苦研究怎样投放广告，最终决定以1300万元来争取订单。详细账目为：本地P2为300万元，P3为300万元；区域P3为100万元；国内P2为100万元，P3为100万元；亚洲P2为100万元，P3为300万元。后来在年度订货大会上，我们的广告投入量正如预期，低于很多企业，但仍旧拥有本年在本地市场优先选取订单的权利，联合在其他市场的订单，我们本年共拿到了6张需求量为17件产品的订单，共计销售额1.38亿元。但根据我们的生产能力，我们仍有8件成品的能力，但没有拿到订单。从第二季度开始，我们的企业便开始停产，闲置了三个季度的生产设备。这一年，我们还清了到期的长期负债和短期负债共计1亿元。年末，从我们编制的利润表和资产负债表中可以看出，实现的净利润为4200万元，所有者权益1.33亿元。在年度的企业经营业绩评比大会上，我们仍旧遥遥领先，净利润和所有者权益均名列第一位。特别是所有者权益超过第二名企业的所有者权益8100万元，差额为5200万元。其中最后一名企业的所有者权益为-800万元，超过其1.41亿元。

纵观整个六年期的经营，我们B组取得了最后所有者权益最多的胜利，同时也完成了股东会交给我们的任务：（1）开拓市场。（2）研发新产品。（3）增加股东权益。之所以能完成这些目标，取得丰硕的成果，无不是依靠我们团结的、各尽其职的管理层。由于财务部合理的资金预算，自始至终我们企业都未曾借过一笔高利贷。我们在负债最高时达到1.8亿元，最低时为4000万元，在第六年时还清了1亿元的长期贷款和短期贷款。营销部合理准确地投放广告，准确抓住了企业的销售命脉。生产部作为企业的躯干部门，合理安排生产，预测生产能力，稳定推进了企业的进步。

经过这场模拟，我们懂得了很多，体验了真实市场的竞争性，也感受到了把书本知识融入实际工作中的重要性。对我来说，这次模拟体验到的最重要的一点是团队合作的重要性。在这次模拟中，思想和行为的沟通让我体验到团队协作的无比快乐。