十堰市汽车零部件制造专业化研究

十堰市汽车零部件制造专业化研究

前　　言

本课题是在2003完成的十堰市软科学课题“汽车零部件企业技术创新范式的研究” ( 20030302)和“十堰市汽车零部件信息化调查与可持续发展研究” ( 20030303)的基础上进行的进一步深入研究。通过对国内外汽车零部件市场和十堰市汽车零部件企业现状的分析，指出近几年十堰市汽车零部件企业发展的共性问题。用经济学和制造科学理论诠释了技术创新是出路，信息化是方向，数字化是基础，人才是关键，教育是根本在十堰市汽车零部件发展中的意义。本结题报告还概要分析了十堰市各种类型的汽车零部件企业面对可预见的未来汽车零部件市场竞争的个性化发展方向、理念创新和专业化的战略。

研究分为三个部分——专业化战略分析、专业化战略定位和专业化战略的实施。首先在SWOT分析和Michael E. Porter行业能力学派理论的基础上，分析了十堰市汽车零部件企业在众多的发展战略中定位于专业化方向的重要性。为了加深对专业化战略的理解，本报告还用少量篇幅综述了专业化的形成、专业化与多元化的意见分歧、专业化战略与各种战略比较等内容。报告特别强调了利基战略是十堰市部分成长中的汽车零部件小企业面向更加细化的市场、避开强大竞争应选择的战略，报告还特别强调了归核战略，指出专业化就要有一个核心竞争力，不能分散力量，没有形成两个以上的竞争力就不能搞多元化。最后在实施专业化战略中纲领性的提出了企业综合竞争力的核心能力、开发创新能力、知识管理、企业文化和理念创新。

本课题的研究是在贯彻2004年国家颁布的新《汽车产业发展政策》和《中国汽车零部件企业综合竞争力评价体系》精神基础上进行的，因此对十堰市汽车零部件的发展战略具有现实的参考作用。

一、专业化战略分析

(一)汽车零部件制造发展新动向

1.零部件研发与生产的国际化步伐加快

中国汽车零部件国际化步伐加快主要表现在:①跨国公司的进入，合资独资企业的迅速增长，特别是独资企业的比例增加，促进了国内零部件企业的联合重组。②汽车零部件逐渐形成了模块化分级供应体系。③零部件企业开始具备一定的独立开发能力。④汽车零部件产品电子化比例加大，④零部件企业生产管理信息化程度加大。

截至2003年底，我国可以统计的汽车零部件企业有4413家，其中三资企业800多家，约占零部件企业总数的五分之一。列入《财富》世界500强的22家汽车零部件企业在2004年已全数投资进入中国，在中国建立了121家合资或独资企业(见附表1) ，在国内注册的汽车零部件合资或独资企业以超过500家。著名跨国的汽车零部件公司正以其雄厚的资本、强大的技术实力、丰富的跨国经营经验成为零部件企业的主力军。国内生产整车的合资企业已超过40家，一汽、东风、上汽三大集团都拥有两家以上的整车生产国际合作伙伴，这种形势加快了国内汽车零部件企业合资、重组、融入国际的步伐。

根据2004年6月经国务院批准、国家发展与改革委员会正式颁布实施的《汽车产业发展政策》 ，虽然整车合资企业(包括与中方合资伙伴联合兼并的整车生产企业)仍保证由中方控股，但是，涉及欧、美、日、韩的各种车型控制的势力还是在客观上造成中国汽车零部件市场的分割状态，在中国形成六个区域模块供应网络。汽车车身、发动机、变速箱及车桥等关键总成还在整车企业严格控制的状态下布局。在长期为汽车整车的配套供货中，其余零部件系统，包括车架、转向、制动、空调、车灯、内外饰件、汽车电子等零部件总成一级供应商网络自然形成区域性状态。附表2列出了2004年国内具有较大规模的汽车零部件配套供货商。专精于某一产品，以高效能、高质量、低价格的产品为竞争力的二级以下零部件供应企业群形成全国网络。一些小型企业的规模还越做越大，并打出了自己的品牌。这类零部件企业主要是以产业集群的形式，集中在长江三角洲、珠江三角洲、京津地区、东北地区、华中地区、西南地区(见附表3) 。以上各地区、各公司集团自成体系，相互排斥，中小型汽车零部件企业打入现有的集团配套体系十分困难。

世界著名的汽车零部件企业Delphi Automotive Systems、 Robert Bosch GmbH、 Visteon Automotive Systems等公司都启动本土研发能力建设，开始在中国建立研发中心，以适应零部件企业参与整车企业产品同步开发，满足整车厂适应性开发的要求。2003年12月在上海同时成立了Delphi中国科技研发中心和延锋Visteon汽车饰件系统技术中心，Robert Bosch GmbH公司也在苏州建立了一个大型技术中心，预计明年就可以建成。世界级汽车零部件供应商每年在研发上的投资一般超过销售额的3%，有些企业，如德国的BEHR、韩国的Mando等达到6%～7%。与中国合资的55家一级零部件供应商2003年的研发费用都超过了一亿美元。中国4000多家汽车零部件企业年销售额超过5亿元人民币的仅有52家，即使它们按照国际惯例投入研发经费，能够投入的研发实力也实在有限。现实状况也说明，合资汽车零部件企业不需要中国研发。国内零部件企业要形成自己的研发目标，也要引进和消化国际先进技术。

与研发一体化的汽车零部件企业生产过程主要表现在数字化、集成化和网络化三个方面。就是实现数字化设计、数字化生产、数字化装备和数字化管理技术的开发与应用，形成数字化企业，提高企业竞争力。现代的汽车零部件已经广泛应用了电子伺服技术，在汽车的制动、转向、变速、减振等系统都有相应的产品。例如Delphi的电液制动EHB、电机制动EMB。D－ C公司的测控一体化制动SBC能够平稳加减速，在坡路、湿滑路行驶和停止都有优势，其中ECU可以接受ABS 和ESP等传感器信号。Robert Bosch GmbH公司的ECU集变速控制和发动机管理于一体，可以与各种型号规格的变速器相匹配。国际汽车工程技术协会统计近三年汽车领域的创新项目中， 90%有赖于电子技术，其中的大部分依靠软件来实现。Delphi Automotive Systems把电子伺服制动系统、转向系统、油门控制系统和电子伺服悬架系统等集合成一个集成式电子伺服开车系统，通过导线、传感器、控制器和作动器控制制动、转向、油门和悬架等，为将来的自动化驾驶创造了条件。TRW公司汽车分部将ABS和TCS组合在一起，创造性地开发出车辆横稳控制系统VSC这一革新产品。Robert Bosch GmbH安全系统集成了电子锁合系统、中控闭锁系统、驻车系统和警报系统的功能，各系统间信息交流进一步提高系统的安全性和可靠性。互联网在汽车及其零部件行业中把竞争的重点从强调产品特性和成本转向更具战略性的层次——改变商业模式，极大地影响了汽车及其零部件领域竞争的基础。

2.我国汽车零部件快速发展

对比“十五”发展目标，到2005年全国汽车保有量为2198万～2315万辆，其中轿车843万～869万辆。汽车需求量为271万～310万辆，其中轿车110万～121万辆。汽车产量为290万辆，其中轿车110万辆。届时汽车工业增加值占国内生产总值的1%左右。汽车零部件工业总产值1000亿元，占汽车工业总产值的25%左右。

根据《中国汽车工业年鉴》对主要零部件工业企业的统计， 2003年，中国汽车工业实现产值9900亿元，工业增加值2000亿元，利税850亿元。2003年中国汽车总销量439. 1万辆，其中轿车销量197. 1万辆，占汽车总销量的44. 9%。

与此对比， 2002全年实现工业总产值1424. 1亿元，比1997年增长182. 8%，平均每年递增23. 1% (整个汽车行业平均每年递增20. 3%) ; 2002年实现利润总额106. 3亿元，比1997年增长321. 8%，平均每年递增33. 4%，略低于全行业平均每年递增37. 3%的增长速度; 2002年实现销售收入1247. 57亿元，比1997年增长156. 4%，平均每年递增20. 7%。

现在看来，各项实际指标已经远远超出目标——汽车零部件产值已经接近整车产值， 2004年整车产量已经突破500万辆，汽车工业增加值已占GDP的2%，不久的将来汽车产业各项指标将全面达到国际公认的支柱产业标准，我国汽车工业将真正成为国家的支柱产业。

2003年，我国汽车零部件进出口总额比2002年增加了93. 04%，创历史新高。其中进口62. 64亿美元，同比增长111. 71%，进口金额大于出口金额，贸易逆差达到十多亿美元。汽车及零部件出口保持了快速增长势头。全年出口总额达47. 1亿美元，增长34. 4%。其中，汽车(包括成套散件)出口4. 0亿美元，增长64. 3%;零部件出口43. 1亿美元，增长32. 1%。近年来我国汽车零部件出口金额大大高于整车出口，远远超出了“十五”规划中出口超过15亿美元的目标。汽车的配件市场也增长很快，汽车保有量中私家车保有量突破1000万辆，私家车比例仍然在扩大。在国际汽车市场中，售后服务利润占产业总利润的50%～60%。

经济快速增长必然带来汽车潜在市场的扩大，根据产业转移规律，中国正在加快成为世界汽车制造大国的步伐，汽车零部件加工制造和零部件系统的装配必将继续得到发展。

3.我国汽车零部件市场竞争激烈

在国际汽车及其零部件巨头的独资和合资企业引导我国汽车产业发展的形势下，合资的整车企业都有自己的零部件产品供应体系和开发体系，十堰现有的汽车零部件企业参与市场竞争难度会越来越大。因此，为数众多的十堰市中小型汽车零部件企业必须以国际化为目标，努力达到相应的技术标准和管理规则。为了企业的生存与发展，必须顺应形势，融入国际。进而要提高竞争力，要分析竞争力的要素，评价竞争力的资源和能力。要培养核心竞争力，重点提高管理、技术、开发和创新的能力，实现资源和能力的有效整合，形成具有独特性、延展性、适应性的可持续发展的汽车零部件企业。国家和有远见企业家已经把企业综合竞争力的持续提高摆到了企业发展战略的高度。根据《汽车工业十五规划》以及《汽车产业发展政策》中对汽车零部件产业发展的相关精神，为配合汽车产业结构调整和升级，鼓励中国汽车零部件企业“做大做强” ，反映集中、整合、专业化的行业趋势，使汽车零部件行业整体竞争力得到提高，中国机械工业企业管理协会、中国汽车工程学会根据新制定的《中国汽车零部件企业综合竞争力评价体系》联合评出了“ 2004年度中国汽车零部件企业综合竞争力百强和十大金牌企业” ，并于2004年6月8日在“首届中国汽车零部件企业家年会”期间隆重举行授牌仪式。

中国机械工业企业管理协会、中国汽车工程学会、北京汽车工业控股有限公司、中国汽车零部件联营公司、国家发展与改革委员会、中国国际贸易促进委员会汽车分会、清华大学汽车工程开发研究院、中国汽车工业发展咨询公司、中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会零部件事业部、中国汽车行业专家咨询委员会11家单位借鉴了中外企业竞争力研究的最新成果，包括世界经济论坛、瑞士洛桑国际管理学院、标准普尔、中国财政部和中国人民大学统计学院的评价标准，并结合行业权威专家意见于今年首次联合建立了《中国汽车零部件企业综合竞争力评价体系》 。这是中国汽车零部件企业竞争力研究领域第一个较为全面的综合评价体系。它被用来分析年销售额3亿元以上，在中国注册并在中国境内从事生产、独立核算的各种所有制的汽车零部件生产企业。它所考察的时间跨度为过去两年内的连续综合竞争力水平。随着历年数据的累计，这一评价体系将具有一定的行业与企业发展前景预测能力，将为零部件企业发展战略提供独立的分析方法，为汽车零部件企业家的决策提供参照。

评价体系利用综合指数法进行综合评价。首先在企业30项以上原始经营指标的基础上，计算多项中类指数;然后，依据评价体系给定的加权系数，计算得到综合指数;最后结合专家委员会评议。指数采用均值标准化方法计算。指数平均值为0，数值大于0表示高于平均水平，小于0表示低于平均水平。指数绝对值越大，意味越远离平均水平。

评价体系结构所体现的促进作用，可以根据行业各项指标平均提高水平来衡量。竞争的优胜作用可以用竞争力综合水平的变化程度和方向来表示。竞争的劣汰作用可以用下榜企业的数量占总量的比例来衡量。该评价体系统一了企业“大在那里、强在何处”的认识标准。

4.新《汽车产业发展政策》对我市汽车零部件制造企业具有重大意义

作为汽车工业发展的基础、并为之带动，汽车零部件行业过去几年中呈现了高速增长、百舸争流的场面。汽车零部件的产业组织和产品结构进入快速变动的关键时期。国家发展与改革委员会于2004年6 月1日正式颁布实施了《汽车产业发展政策》 ，比较全面的涵盖了汽车产业在全球化趋势下的发展问题，包括政策目标、发展规划、技术政策、结构调整、准入管理、商标品牌、产品开发、零部件及相关产业、营销网络、投资管理、进口管理、汽车消费等方面的内容。与1994年《汽车工业产业政策》相比，新颁布的《汽车产业发展政策》取消了与世贸组织规则不一致的内容，减少行政审批，提出了品牌战略，引导国内汽车及零部件企业集团做大做强，鼓励发展与节能环保型汽车和新型燃料汽车相配套的零部件，这些都有利于今后一个时期汽车零部件企业全面提高国际竞争力，促进汽车零部件产业健康发展。

《汽车产业发展政策》明确“鼓励汽车生产企业按照市场规律组成企业联盟，扩大经营规模。培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。 ”在《汽车产业发展政策》中，汽车电子产品的研发和生产、企业联盟、零部件企业参与主机厂的产品开发、关键汽车零部件系统开发能力、汽车零部件领域社会资金投向、零部件企业形成专业化和模块化供货能力、电子商务、汽车零部件企业提高竞争能力等项政策应当引起我市汽车零部件企业的高度重视和深入研究。

(二)十堰市零部件企业的现状

1.形成集聚经济规模

在特大型企业东风汽车公司的带动下，经过三十年的建设历程，十堰市已经成为湖北省重要的汽车零部件生产基地。2004年全市共有汽车零部件企业180余家，其中规模以上企业125家，骨干企业27家。2003年规模以上企业共完成工业总产值289.2亿元，实现利润1.43亿元。其中地方零部件企业完成工业总产值59. 72亿元，实现利润1. 26亿元。

截至2004年10月的不完全统计，十堰市年销售额在5亿元以上的汽车零部件企业有3家，年销售额在1亿～5亿元之间的有8家，年销售额在0. 5亿～1亿元之间的有10家，年销售额在0. 2亿～0. 5亿元之间的有20家，年销售额在0. 2亿元以下的有84家(见表3－5) 。

十堰市汽车零部件企业集聚经济的形成，除了东风汽车公司的带动和帮助外，十堰市政府的重视与支持非常重要。政府在沟通中央与地方企业的协作、共创企业发展条件与环境、共建共享各种设施等方面还可以大有可为。因为积聚经济就是以最低廉的运输成本、最经济的人力成本、最良好的经营环境为优势的。

2.形成专业化制造的基础

十堰市汽车零部件企业以东风汽车公司零部件专业生产厂为核心形成的加工制造网络体系。目前除了少数供应社会OEM件和配件市场外，几乎全部零部件企业还是以为东风汽车配套为主的。由于东风汽车有限公司零部件专业生产厂主要是大批量生产，自然就要求下级供应商采用专用设备以提高生产效率，仅有少量生产能力用来补充产能的不足。多年来，十堰市汽车零部件企业与东风公司生产密切配合，成为东风汽车零部件制造的重要补充力量，形成了按产品和工艺的地方特有的专业化制造基础。

( 1)特种零件机械加工类(如轴类、齿轮类等)汽车零部件公司:如三环玻璃升降器、华阳制动器和变速器、通达消声器、净化器和燃油箱、竹溪减振器、郧齿齿轮、普林齿轮、精工齿轮等。

( 2)铸锻件加工类汽车零部件公司:如凯奇、志诚、神力、亚华等60余家企业，年生产球铁、灰铁生产能力15万吨，锻造能力5万吨，有色金属压铸达5000吨。

( 3)非金属制造类汽车零部件公司:以专用汽车材料为基础形成的汽车零部件，如金狮轮胎、泰华坐椅、双鸥工程塑料、大雁玻璃钢、金利威材料等。

( 4)电器电子类汽车零部件公司:如中生、太平、天运、茂海的汽车电子电器产品等。

专业化制造基础的形成，有利于围绕产品形成专业厂之间的分工与协作。虽然每个厂很小，但共同创建的品牌可以实现大批量和低成本，提高产品竞争力。

3.中小型企业有待迅速发展

汽车零部件产业的国际化给十堰中小型汽车零部件企业带来难以预料的困境。超大型汽车零部件企业控制着市场配套系统和技术开发系统，已参与配套供应系统的企业会随时被排斥在外，不在OEM市场的企业更是难以进入。十堰市地方中小企业加工制造设备普遍相对老化，人力财力普遍相对短缺，专业技术水平普遍相对落后。根据我们近三年对十堰市77家主要汽车零部件企业的跟踪研究， 90%以上是中小型企业，年实现利润都在100万元以下。年销售额在1000万以上的只有43家，年利润不足100万元的企业有58家。可见我市企业规模太小， 77家企业年销售总额相当于1亿美元，而在国际上年销售总额低于1亿美元的汽车零部件企业是将被淘汰的企业。在中国4413家汽车零部件企业统计中，超过5亿元人民币的企业也只有52家，这是中国工业化进程当中的过渡现象。十堰市汽车零部件企业必须从战略的高度认识这一问题，尽快克服适应能力不强、规模能力不大、核心竞争力没有充分形成的现状。

(三)企业战略分析理论

1. SWOT分析

SWOT战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程。这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。由此，建立了传统战略思想最具代表性井在实际中广泛得以运用的SWOT战略分析和战略形成模型。这一战略分析方法至今仍为许多企业战略决策者所采用。

在SWOT模型中， Strength代表企业的经营优势，如资金优势、技术优势、管理优势、成本优势、人力资源优势等。Weakness代表企业的经营劣势，如规模劣势、产品劣势等，这两者是对企业内部的分析。Opportunity代表未来环境的发展变化所能给企业发展带来的机会，如市场需求出现了新变化，技术革新提供新技术等。Threat指未来环境发展变化给企业带来的威胁，如经济不景气、通货膨胀等，这些是对企业外部环境的分析。SWOT战略分析方法的实质很清楚，即企业应该充分利用自身的优势，扬长避短，努力开拓和利用环境变化带来的新机会，同时要避免环境变化给企业带来的威胁。

企业战略的基本构成有四种要素:①产品与市场范围，即企业在所处的行业中的产品与市场的地位;②增长向量，即企业的经营方向和发展趋势;③协同效应，即一种外部性而形成的联合作用的效果，它是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果。协同效应有销售协同、运作协同、管理协同等;④竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。

根据SWOT分析的理论，十堰市汽车零部件企业目前在国内和省内都有着较高的位势。尽管地理位置并不优越，但对于东风汽车，特别是东风载重车来说都成为地理上的天然优势。尤其是十堰市与东风公司的关系是最重要的资源，这个资源优势与外部环境是企业生存与发展的基础，也是目前机遇大于挑战的依据。

市场的国际化竞争靠实力——资源和能力。零部件产品的现代化要求是十堰市零部件企业最大的威胁。东风公司和日产合资重新组建的公司将投入40亿元对载重车基地进行设备改造和技术升级，公司对各类汽车零部件采取全球采购，如果十堰市的汽车配套企业还在原有的水平上停滞不前，而不去进行体制创新和技术创新、提升现有产品的档次，那么只有坐以待毙。

以十堰市汽车零部件企业现有的实力，投入不可能很大。所以应当考虑使能力和资源优化组合，特别是几个专业化基础好和有较大市场份额的零部件产品，要集中精力，在细分市场上扩大能力，实行专业化协作，走专业化战略之路。

2.五力分析

1980年， Michael E. Porter在Hatten、 D. Schendel等人关于战略定位问题研究的基础上，明确提出企业在考虑战略时，首先必须将企业与所处的最直接的环境即行业相联系起来，每个行业的结构又决定了竞争范围，极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略，从而决定了企业的潜在盈利水平。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，分析行业结构、理解行业结构永远是企业战略制定的起点。其次是企业在行业内的相对竞争地位分析，即在进入行业中进行自我定位。通过这些分析，就可以大大减少企业之间由于范式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间竞争的强度。

( 1)进入威胁，指来自潜在新进入者的威胁，其大小取决于进入壁垒的大小与行业现有竞争者反击的激烈程度。而进入壁垒的大小又受到规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道等五种因素的影响;

( 2)替代威胁，即替代产品，尤其是技术规模型产品的威胁;

( 3)买方讨价还价能力;

( 4)供方讨价还价能力，一般说来，单个的、小规模的买方、卖方联合起来形成联盟或集团，企业就需认真考虑;

( 5)现有竞争对手的竞争，影响因素包括:行业集中度或市场垄断度，企业在行业中所处的地位如领先者、挑战者、追随者和补缺者等，行业竞争手段和退出壁垒等。而其中各种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。因此，当影响行业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定以后，企业的当务之急就是分析自己所处行业中的强项和弱项，并据此作出正确的战略决策。在这样的战略指导思想下，赢得竞争优势有三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。在企业制定战略时，分别强调企业通过努力降低产品成本、追求产品差异化或重点集中在某一产品或某一细分市场来创造竞争优势。

Michael E. Porter认为，在与五种力量对抗中，有三种提供成功机会的基本战略方法:第一种是总成本领先战略( overall cost leadership) ，即获得总成本最低的地位通常要求具有较高的市场份额或其他优势，比如良好的原材料供应等。第一种是差异化战略( differentiation) ，它指提供的产品或服务在行业中具有独特性，这种独特性常有较高的附加值。第一种是集中战略( focus) ，该战略指将目标集中在特定的顾客或某一细分市场上，在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

从五力分析理论看到进入威胁的是日产协作的汽车零部件公司，它们正考虑在武汉开发区落户，这不仅是东风汽车有限公司零部件事业部所属企业的对手，更是十堰市汽车零部件企业的对手。在这种压力下，十堰市汽车零部件企业必须进行企业升级和产品升级。汽车降价和原材料涨价、电子类产品在汽车上的应用、节能环保产品的出现都是替代品的竞争力。十堰市生产的零部件所占的OEM市场还很小，配件市场也不大，这说明国内同行的竞争很激烈。在国内六个汽车零部件集聚区域中，多数集中在沿海和长三角，十堰市地方企业没有绝对优势就更难进入。21世纪中国企业竞争环境发生巨大的变迁(见表3－6) ，因此要充分重视战略选择。我们认为专业化的发展战略是符合未来若干年十堰市汽车零部件发展的优化战略。

表3－6　中国企业战略环境的变迁

二、专业化战略定位

(一)专业化形成过程

1.专业化源于社会分工

社会进步从农业时代经过工业时代，现在又从信息时代向知识经济时代发展。新兴的科学和专业技术起着重要作用，促使社会分工越来越细。工业内部各企业和部门逐渐分离，形成独立的企业和新部门的过程，也是同类产品由分散生产趋于集中生产的过程。这些企业和部门都有自己的专业方向，专门生产一定的成品或零部件，或者完成成品生产过程中的某些工艺作业。它们拥有专门的机器设备，采用特定的工艺流程，配备相应的生产工人、技术人员和管理人员。

专业化经历了从低级到高级的发展过程。在工业化初期，是从部门专业化、产品专业化开始，其水平比较低。到工业化中期和后期，发展到零部件专业化、工艺专业化等，不但形式多样，而且水平也大为提高。一些西方国家，在18世纪产业革命后，随着大机器的广泛使用，分工愈来愈细，专业化也日趋发展。到19世纪60年代，随着科学技术的不断进步，生产日益集中，出现了辛迪加、托拉斯等各垄断组织，进一步加速了这些国家的专业化的发展。20世纪初出现了以拖拉机、汽车和机床等为对象的专业化企业。从20世纪20年代末起，产品专业厂已过渡为主机厂或组装厂，即一个厂主要只承担这种产品的装配和完成少量的工艺加工及关键零部件的制造。第二次世界大战前夕，零部件专业化和工艺专业化基本定型。

专业化是工业的先进组织形式，它具有较好的经济效果。生产专业化集中同类产品，组织大批量生产，能采用先进的专用设备和工艺，工人、工程技术人员和管理人员各有专长，有利于提高劳动生产率和管理水平，有利于更快地发展新产品，提高质量和降低成本。

专业化的进一步发展形成了地域生产专业化( Specialization of regional production) ，它通过集中各国家或各地区的自然条件、社会经济条件和现有生产基础等方面的生产要素，形成相对优势，发展某种或某个系列的产品和生产部门，提供给市场，以求取得最大的市场占有率，并通过市场取得原材料和其他生产必需品。

汽车能成为普遍使用的交通工具的主要原因是采用了专业协作的生产系统，采用了标准化、互换性、流水线加工和装配的大量生产方式，使汽车的产量和质量都能提高，价格大幅度降低。另一个原因是在技术迅速发展的条件下，能不断及时地相应地改进和更换车型。美国在1913年Ford汽车公司首先采用流水作业，生产分工细化，形成专业化汽车产业，在当时欧洲每年只能生产15000辆的水平时， Ford汽车公司年产汽车已经达到30万辆，专业化推动了汽车工业的进步。最早作为汽车零部件进行专业化生产的是轮胎和汽车电器。20世纪初大批汽车厂并入大公司后，有的厂转为专业公司，也有一些未并入的汽车厂的公司改产汽车零部件。还有一些中小专业厂合并成集团，专门生产汽车的零部件，如离合器、传动轴、变速器、转向机、驱动轴、散热器、制动器和车架等。

2.世界各国的专业化过程

典型企业成长都经过单一产品的小型专业化企业、区域扩大方式的横向一体化企业、扩大本行业上下游相关产品的大型纵向一体化企业到跨行业发展的多元化企业。20世纪30年代以前，美国多数企业是实施单一化战略，然后主要以垂直一体化方式专业化战略为主导。随后世界市场日益扩大，企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到70年代主要采取多元化战略。美国企业大规模实行多元化经营始于20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%。80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，再度回归专业化，以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过企业重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。

日本企业大规模实行多元化经营也是从20世纪60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模、开足马力增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气，因此，这一时期的日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域的退却战略，废止了某些产品的生产经营。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74. 7%的企业，商业、服务业中58. 7%的企业仍在实行多元化经营，而这正是其收益率较低的最主要原因。近年来日本产业竞争的日趋激烈，各产业之间进入的壁垒越来越严，进入成本越来越高，企业若不具备强大实力，其产品不具备强大优势，是难到在新市场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。

60年代，韩国在十分贫穷落后的条件下，选择了一条集中资金、优先发展大企业的战略。这种多元化经营的大企业战略曾在一定时期、一定条件下促进了韩国经济的发展，但其弊端也逐步显现出来，如由于摊子过大、占用资金过多导致收益率降低，高负债经营使企业不堪重负等等。1997年，韩国大企业中的起亚、真露、汉拿等大财团相继宣布倒闭，盲目多元化经营的弊端暴露无遗。为此，韩国政府开始寻求新的企业发展战略，大力推行产业专门化政策。1998年8月，大宇、现代、 LG、鲜京、三星等五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。

3.中国企业的专业化进程

20世纪80年代中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是:企业仅生产某类行业中的产品，但企业生产过程是“大而全”和“小而全” ，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有医院、学校等许多非经营性资产，被称为“小社会” 。民营企业的总体战略行为比较专业化，但这种专业化并不一定是企业所有者刻意为之的，而是市场机遇造成的。

90年代的基调是“一招鲜，吃遍天”的转型状态: 90年代中国开始从计划经济向市场经济转型。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，竞争程度日益加剧。企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、 IT等。到90年代末期，多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。

21世纪的基调是溶入世界经济的差异化状态: 21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异:一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化” ;还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。四是企业界在考虑企业利益时开始建立自觉的国家战略感。一些著名的大公司正在制定或酝酿调整企业发展战略。它们都越来越多地强烈地感觉到了“国家战略”对“企业战略”的影响。

中国在1953年开始创建的汽车工业就是四十年代的专业化水平，“一汽” 、 “二汽”都是由很多专业厂和后方专业厂组成的，有专门设备工艺，专门生产卡车的汽车厂。十堰市已经成为汽车专业化生产的城市。十堰市绝大多数汽车零部件企业实际上在自觉不自觉的实施专业化战略。

(二)专业化与多元化之争

在当今国际化战略思潮的影响下，企业战略选择的专业化还是多元化成为争论的焦点。多元化与专业化之争有实际问题:各企业情况不同，也有理论问题:没有形成权威观念，认识不统一。

1.企业成长阶段不同导致企业实力不同

一般企业的成长通常会经历一个大致相似的四阶段战略演变:第一阶段，原始积累阶段;第二阶段，扩大地区市场阶段;第三阶段，纵向一体化阶段;第四阶段:多元化阶段。上述四个战略发展程序只是企业发展的一般规律。十堰市汽车零部件企业都有其自身的发展缘起和路径，情况并不一定这样按部就班，企业要根据客观环境的变化与企业的优势条件，选择适合于本企业发展最有利的机会和发展模式。选择是多元化好，还是专业化好，一直是近年理论界和企业界讨论的热点。在欧美诸多企业纷纷转向专业化、回归主业、突出核心能力的趋势下，国内也有很多企业开始收缩战线。但毕竟多元化和专业化都有成功的案例，也有失败的案例。所以我们认为，在对十堰市汽车零部件企业经营战略的选择时，多元化与专业化的问题是表象的问题，实质在于战略的选择是否有益于核心竞争力的使用和提高的问题。

企业扩张是本性。通用和丰田等国际汽车巨头都涉足金融业、信息业，国内的大公司也有不少涉足汽车业。以专业化战略发展起来的万向集团也在向多元化发展。有时多元化和专业化战略成了企业实力强弱的体现。其实专业化和多元化战略各有不同的优缺点。

完全集中于单一业务，或者只有较少量的多元化经营的优势主要体现在以下三个方面:

( 1)企业的方向明确。在确定企业使命时需要回答的一个问题是“我们是谁，我们该做什么” 。在单一业务经营的战略下，这个问题的答案是简单明了的，企业的每一个职工都可能理解。答案明确的情况下，整个企业会努力地向同一业务方向发展，不会向几种不同的业务方向发展。对每个部门的职员来讲，明确效益目标的工作就变得比较简单。

( 2)管理资源集中。资源集中于较单一的经营业务，而不会分散于多个业务方向。特别是企业高层经理的精力和时间都会放在企业的经营战略和适应行业变化，以及满足消费者需求的竞争方法上。企业的管理人员，特别那些高层管理者能与核心业务直接联系，并对业务运作有深入了解，因为大多数的高层管理人员通常是从下层提拔上来的，们在基层工作中掌握了第一手经验，这些是从事多元化经营的业大多数高管人员很难具有的能力。

( 3)集中于单一业务，能使经理们对企业有长远的战略，而不会产生像倾向于追逐其他行业的机会，谋求高额的短期利润等短期行为。这样，企业资源能得到更有效的利用，企业也能产生应的竞争优势。

当然，集中于单一业务经营也是要冒很大风险的，即“把所鸡蛋放在一个篮子里”所面临的风险，风险表现在:如果所在行业停止增长，甚至严重衰退，企业的前途就会变得暗淡，这表现为销售量增长率下降或为负增长，企业难以取得大于社会平均收益率的投资收益率收益。另外，顾客需求的变化、技术创新、替代产品的出现都有可能使一个行业萎缩，甚至使整个行业消失。

企业选择多元化战略，至少应当有如下背景:其一，企业现有的产业已经是夕阳产业，发展前景渺茫，企业为了求生存、求发展，不得不选择新的更有发展前途的产业。其二，现有产品已严重过剩，出现了千军万马挤独木桥的局面，且短期内这种局面很难改变，继续呆在这个行业，企业将长期处于微利甚至无利状态。为了逃离这一是非之地，企业只好另求生存空间。其三，企业有开拓新产业的足够的资金实力和人才储备。其四，现有产业无论是生产还是销售，都很成熟、很稳定，企业的管理很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。

2.专业化理念认识不同

我们认为，对专业化理念认识不同的原因主要来源于对量化标准和各自优缺点认识的不同。国际上对专业化与多元化企业有过这样的量化分类:第一类是单项产品销售收入占企业销售额95%以上的，被称为单一产品企业，是典型的专业化经营企业;第二类是单项产品销售收入占企业销售额75%～95%的，企业在生产主导产品的同时也生产和主导产品相关联的其他产品，被称为主导型多元化;第三类是在多元化扩展到其他相关领域后，即企业同时生产几种相关联的产品，但没有任何单项产品销售额达到企业销售额的70%，这被称作相关多元化;第四类是企业同时进入无任何技术、经济关联的多个业务领域。

根据这样的量化标准，在最新的世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38. 8%;相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29. 2%;而无关联多元化的企业则极少。这说明500强普遍立足主业，发展核心竞争力。500强中近70%的企业都采取主导型和关联型多元化经营，而只有28%的企业采取专业化经营。那么，是不是可以说多元化好，专业化不好呢?我们认为，对专业化和多元化都不能简单地用好与不好来描述，而必须辩证地分析，至多只能就某个具体企业而言，它是适合专业化经营或多元化经营。

一般认为企业成长的第一和第二阶段是规模扩大，企业不论是发展系列化产品还是横向跨区域发展都是专业化发展道路。而第三和第四阶段是产品和市场的扩展，企业不论是行业内相关型还是跨行业不相关型都是多元化发展道路。

对于汽车零部件企业的专业化和多元化的区别，国内国际都找不到具体的标准或依据。我们认为，系统供应商和一级总成供应商多数是多元化战略型企业，它们生产多种上下游产品，它们应用跨行业的技术。而二级以下供应商多数是专业化战略型企业，当然还要参照其主导产品的营业额的比例。十堰市地方上的汽车零部件企业多数是三级以下供应商，即使生产多种类型的产品或者系列化多种产品，都在为二级以下供应商提供配套件，即使跨地区供应OEM市场或者配件市场，都在为同系列模块提供同系列产品。如果公司主导业务产品产值比例大于70%，仍然属于专业化范畴。

十堰市内180余家汽车零部件企业情况和渊源不同，企业要联系自身实际，选择最合适的发展战略。

(三)专业化战略理念

1.汽车零部件专业化制造战略

专业化战略是指企业集中力量提供一种产品，或者专为一个细分市场的顾客需求服务。专业化战略的要义是利用狭窄的目标市场与整体市场及其他细分市场的差别，其目的是比竞争对手，特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地服务目标细分市场的顾客。专业化战略成功的基础是，要么能从比竞争对手更低的成本服务小市场(即成本领先专业化战略) ，要么能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品(即产品差异专业化战略) 。成本领先专业化战略取决于是否存在这样一个细分市场，满足该市场顾客需求所付出的代价比满足其他细分市场顾客需求的代价要小;产品差异专业化战略则取决于是否存在这样一个细分市场，该市场的顾客对产品属性具有特殊的需求。

专业化战略大致可以分为四类:①产品专业化:企业集中力量为不同细分市场提供某一种特定产品。②地域专业化:企业专向某一特定地域市场提供一系相关产品。③顾客专业化:企业向某一特定顾客顾客群提供各种相关产品。④利基战略( nich strategy) :企业专为某一特定细分市场提供某一特定产品，这是一种高度专业化的策略。

专业化战略可以是一种有效的竞争战略，特别适用于中小企业。但是也存在风险，主要有:①竞争对手可能会寻找可与专业化经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场;②目标小市场顾客的需求偏好可能会转向大众化市场或其他细分市场，细分市场间差异的削弱会降低目标小市场的进入壁垒;③如果专业化经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。

专业化为一体化战略(不是多元化) ，是集中战略。专业化定义如下:企业专业化发展战略也可称作企业一体化战略，主要是指企业在筹建、初创、成长、扩展期间应具有的专业化发展的统一构想，即在某一专业领域中占有一定的市场份额，以在这一专业领域内的经营作为经营主业，一业为主，兼营其他，使企业形成一体化发展的构想，其内容主要包括以下四个方面:

( 1)企业要有专业化的产品或服务提供给社会。现代社会经济运行的一个突出特点，是专业化分工明显存在。企业作为社会经济运行中的微观经济组织，如果没有一定的专业化特点则难以被社会所接受，这已经为几十年来国内外的企业存亡变化所证明。因此，企业必须形成自身所特有的、适应市场需求的产品或服务，并长期保有一定的市场份额，企业才能得以生存。

( 2)企业的专业化发展要得到社会的认同，要求企业在经营中注意突出其专业化形象。当前CI(企业形象)理论正迅速在企业中普及，并日益为企业经营者所接受。但随着人们认识的深入，消费者对企业形象的认识不仅仅来自于其产品或服务的商标与广告，更来自于其产品或服务的质量保证。名牌因此成为企业专业化形象的标志。

( 3)企业专业化特点要长期坚持，发扬光大。一种产品或服务，不是在其生成之后企业就完成了全部任务，还需要不断地研究它、发展它，使之在质量、品性、功能上不断提高或更新，并在能耗、料耗和成本上不断减少或下降，从而使产品有长久的生命力，使企业能够凭借这一优势占有市场份额，在激烈竞争中产品有续。

( 4)企业的专业化发展不要违背一业为主、兼营其他的原则。企业可以搞多样化经营，但首先应立足于经营主业。从社会与科技的发展趋势来看，专业化分工越来越细，专业化标准越来越高的趋势已经出现，这使专业领域内的优胜劣汰加剧。很多企业应付其主业上的挑战尚且来不及，更无暇他顾。即使是经营主业较为成功的企业，其所兼营的“其他”也应首先有利于主业的发展，其次才是有利于经营上的探索。

专业化战略也是一种集中战略，该战略将目标集中在特定的顾客或某一细分市场上，在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。汽车零部件专业化制造战略强调的是产品的专业化生产、设备工艺专业化、技术管理专业化、人才专业化、残品专一化系列化(但不是多样化) ，市场可以面对不同地区不同车型。

2.利基战略

利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也可以看成是一种企业成长的战略模式。“利基”从niche而来，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略。利基战略指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。

利基战略的主要内容及特点可以归纳如下:

( 1)狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服务) 。这是利基战略的第一要素。例如YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。

( 2)宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大;而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济;经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。

( 3)重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。

( 4)利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精” ，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在当今汽车零部件的市场环境中，暴利的几率是极小的，十堰企业家要丢掉幻想，以YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。

( 5)多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当企业选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为isolating mechanisms，也可简称为——造龛。企业由此可以长期获取利润，逐渐成长壮大。

建造壁垒的主要途径有:由质量信誉而形成的品牌效应;由学习曲线、规模经济形成的成本领先;由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离;由垂直结合等形成的关键因素控制;专利、诀窍等形成的技术壁垒;优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从1979年开始做万向节，20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。

( 6)不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括学习曲线，逐渐形成别人难以模仿的专而精。如果同时培养了较好的研究开发能力，那就是锦上添花了。

( 7)稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。德国有一批成功的利基小企业，其总裁在位的平均时间为24年。十堰市民营化的中小汽车零部件企业应从中得到启示。对所有成功利基企业的分析还发现，它们人员结构普遍比较稳定，职员流失率普遍低于当地水平，它们重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。

( 8)行业规律与风险。国际上成功的利基企业所从事的行业进行统计分析最集中的行业有机器制造、电器制造和金属加工。采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险:①市场需求减少;②出现大规模生产的标准化产品;③技术变革产生替代产品。

3.归核战略

归核化战略指集中资源培育、维护和发展核心竞争力，大力发展核心主业，把主业做到最精最强，走集约化道路，去掉那些与主业不相关或关联甚小的业务，回归核心业务。把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上或核心行业价值链上自己优势最大的环节上。归核化战略重视战略性外包这种新兴的战略手段。

20世纪八九十年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。

1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化:①竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢;②在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这一新的时期里，我们认为，中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程” 。

三、专业化战略实施

本项目研究的专业化战略主要是对十堰市百余家中小型零部件企业提出的。近几年已有极少数企业如湖北双鸥汽车工程塑料(集团)有限公司、湖北通达汽车零部件(集团)有限公司方向明确，正在实施专业化战略，已经达到东风汽车有限公司零部件专业分厂的水平，被列入国家零部件规模以上企业，参与国家零部件企业综合竞争力的评选。但是，十堰市绝大多数汽车零部件企业规模不大，实力不强，因此选择特有的专业化战略，集中、整合、优化企业资源和能力，不仅产品要达到专业化，而且要实现生产工艺专业化、技术管理能力专业化和团队人才专业化，这样才能实现技术领先、降低成本和扩大规模，即先做强后做大，提高企业综合竞争力。而提高企业综合竞争力，特别要注意提高核心竞争力。

(一)提高企业综合竞争力

1.竞争力要素分析

企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。企业竞争力包含五个基本含义:①企业竞争力所涉及的产业，是竞争的和开放的市场，而不是垄断和封闭的市场。②企业竞争力的实质是一个企业同其他企业相比较的生产率。③企业竞争力体现在消费者价值和企业自身利益两个方面。④企业竞争力具有持续性和非偶然性的特点，决定了企业的长期存在状态。特别要指出的是，尽管一些短期的和偶然因素发生作用往往有企业竞争力方面的深刻原因，但同企业竞争力没有直接关系。⑤企业竞争力是企业所具有的综合性质。企业竞争力的各种因素都不是分别孤立存在的，它们总是作为一个整体而对企业的存在状态发生作用。

企业竞争力所体现的产业面越宽，即企业能够在很宽的产品系列中表现其竞争力，其竞争力的宽度就越高;企业竞争力所体现的市场细分化越高，即企业在产品系列中的某些细分化的市场中集中表现其竞争力，其竞争力的密度越高。企业竞争力广度越高，通常表明企业规模实力越大，并具有范围经济的市场势力;企业竞争力密度越高，则通常表明企业专业化能力越强，并具有差异化的市场势力。

研究企业竞争力要分析各种因素，也称为要素，包括资源( resources)和能力( capability) 。但要素包括外部资源、内部资源和核心要素。资源的广义理解也包括能力。

资源是企业所拥有或控制的可用在向顾客提供产品或服务过程中的客观性存量资产的总和。资源的实质在于以下三点:一是资源是企业拥有或能控制的;二是可用在向顾客提供产品或服务过程中的，对向顾客提供产品或服务没有帮助的资产不能称之为资源;三是静态的客观性存量的资产，这一点是资源与能力的最根本区别。而关于资源存在方式，可以是有形的、无形的(商标、声誉，及组织内相互关系等资产)以及人力资源三大类。资源的概念有狭义和广义之分，狭义的资源仅指客观性的存量资产。广义的资源既包括客观性的资产，又包括企业所拥有的主观性的各种能力。

图3－3　企业主观性能力示意图

企业的外部资源是通过以上八种关系获得的。政府的优惠政策、土地和设施资源和有关部门的支持、官产学研联合开发、银行贷款、区位优势、与供应商、分销商、竞争者和消费者的关系都存在着共赢互利的关系。

企业的内部资源是生产活动经营中的要素，包括原材料加工到装配成成品所使用的工具、装备等物力资源，能源，供产销的成本等财力资源，技术和管理中的人力资源，以及通过技术、知识和管理信息产生的无形资产——品牌、销售渠道、企业形象、位势、专利、商标等。

企业的核心要素包括:信息、知识、组织与人才产生的开发能力;企业文化的体制、机制、制度产生的基础能力;价值观、理念、愿景等企业文化精神产生的核心能力。Capability源于Capable，指个体在某一工作中完成各种任务的主观可能性，它是对个体能够做什么的一种现时评估。对企业而言，能力是指由企业积累的、存在于企业组织成员或职能机构中、不易被仿制的、完成某项工作任务的可能性，是一种主观的行为能力。

相对能力而言， Skill是指技术标准居主导地位更趋专业化的特殊能力。它是一种低层次职能的或相关职能的为了生产活动而动员资源的技术能力，是在企业经验基础上积累起来的以专有知识、计算公式、技术诀窍等方式存在的一种能力。见上图。

中国社会科学院工业经济研究所综合国内外学者的研究，认为可以把企业竞争力的要素分为四个层次。

第一，企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系，广义的关系包括有关各方面的环境。企业竞争力研究所涉及的关系可以包括:企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系、经济社会及政治环境，包括本企业所在地的技术创新环境、金融环境、人文治安环境、产权安全环境、生态环境保护制度等。

第二，企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，从而使企业具有某些优势。包括人力资源，原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。

第三，能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。

第四，不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的资源和能力的“知识”或者“学识” ，包括独特创意、观念、战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契等。从其性质来看，知识本身也是一种能力。

2.十堰市汽车零部件企业的专业化分析

十堰市中小型零部件企业实施专业化战略，根据企业特点优化整合资源与能力，提高企业竞争力，主要有三个方向:

第一个方向是建立专业化战略联盟。专业化战略联盟是对竞争的革命，是优势企业之间的合作。优势互补，通过股份获利。湖北双鸥集团与Visteon Automotive Systems的联盟，三环专汽与韩国大宇、印度卡塔的合作，通达集团分别与日本卡索尼克公司生产燃油箱、与郁尼帕斯公司合作生产消声器等，都属于这一方向。

第二个方向是实施专业化协作。十堰市形成的汽车零部件产业集聚，是专业化协作最有利的条件。产业集群是指相同的产业高度集中于某个特定地区的一种产业成长现象。当产业的持续增长，尤其是集中在特定的地区时，会出现熟练劳工的市场和先进的附属产业，或产生专门化的服务性行业，以及改进铁路交通和其他基础设施。劳动市场共享、专业性附属行业的创造和技术外溢( Technology Spillover)是产业集群的三个关键因素。多个小企业联合起来，通过合同方式保持良好的协作关系，就可以把项目做大，提高市场占有率。

第三个方向是实施归核战略独立发展。对于拥有独特的资源和能力整合、专利产品、高科技制造技术等核心竞争力的企业，虽然暂时规模较小，但是在专业化的道路上不懈努力，也会成长壮大起来。

总之，专业化战略的实施有利于企业培育核心竞争力，能够保持企业稳定发展。

(二)提高核心竞争力

企业竞争力和核心竞争力是两个既有联系，又有区别的概念。英文中竞争力是Competitiveness，而核心竞争力是Core Competence。竞争力的特点是:决定和影响企业竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比较性和很大程度的可计量性，企业竞争力研究的努力方向之一就是力图将企业竞争力因素尽可能地进行量化，从而进行企业间的比较。而且，竞争力因素具有一定程度的可交易性，即企业竞争力的许多因素是可以通过市场过程获得的，或者可以通过模仿其他企业而形成。核心竞争力虽然从字面上看是企业竞争力中最核心的部分，但是，与一般竞争力相比，这个核心更主要体现在相对于竞争对手能向顾客提供显著增值服务的关键活动中。

核心竞争力则通常被定义为企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。核心竞争力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。每个企业或多或少具有一定的竞争力，但未必具有自己的核心竞争力。核心竞争力可以成为企业竞争力中最具有长远的和决定性影响的内在因素，通常存在于竞争力的知识层面的最里层。企业的核心竞争力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现:即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。但竞争力因素更加广泛，而核心竞争力因素则是非常集中的。

十堰市汽车零部件企业通过商品和服务进入市场竞争。商品的主要竞争因素是品种、性能、质量和价格(成本) ，服务的主要竞争因素是交货期和售后服务。具体体现在P、 Q、 C、 D、 S五项指标上。企业为实施专业化战略，就要通过这五项竞争要素整合本企业的资源和能力。汽车工业历经百年，企业经营模式发生了多种变化，最初是单品种、小批量、差异化的经营模式，后来经过单品种、大批量专业化的经营模式，从20世纪70年代开始以降成本为中心的规模化经营模式， 80年代以质量为中心的精益化模式， 90年代是多品种快速响应市场的模块化、敏捷化模式。进入21世纪，汽车企业由一元化向多元化经营模式，由规模化向协同联盟形式，由信息化网络化向知识化智能化方向发展。企业要根据汽车产业发展规律结合本企业成长阶段选择重点整合要素。直接相关的要素是人力、财力、物力、技术和管理能力。更有效发挥竞争力的是核心竞争力。

由于各企业的核心竞争力不同，十堰市众多的零部件企业要培养自己独特的、难以模仿的资源能力整合。实施专业化战略，就要集中力量培育企业的核心能力。这里的核心能力，主要指开发创新能力。企业竞争力的核心要素主要是知识管理和企业文化。企业文化的核心是企业精神，重点是理念创新。所以加强知识管理、培育企业文化和形成理念创新是提高企业竞争力的根本。

1.加强知识管理

企业知识管理就是实现显性知识和隐性知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。激励员工分享知识、创造知识、存储知识、传播知识和应用知识。知识管理可以定义为:协助企业组织和个人( People) ，借助信息技术( Technology) ，实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济诸方面形成知识优势和产生价值的过程( Process) 。今天企业的知识管理已不是理论界研究的时髦的课题，也不是把知识当作信息一样的管理。人们已逐渐理解知识管理的深远意义和实现价值。知识管理是时代发展的必然，是企业生存发展在市场条件下的必然，它涉及企业组织、制度和文化。知识管理是在信息管理的基础之上的更高级的管理，它强调如何设计一种有效的制度安排，使得信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，进行大量的知识创新。有效的知识管理不仅在于企业拥有合适的软件系统和充分的培训，它要求企业领导层把集体的知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。

随着科学技术的突飞猛进，知识作为企业的一种战略资源，其地位和作用日益凸现。知识资源是一种无形资产。也可称为知识资产.它与诸如能源、原材料等稀缺性物质资源相比较，相对丰富且可以分享。即知识具有非消耗性，运用越多成本越低，收益递增。对企业来说，应充分认识到知识资源的重要性。现代企业的竞争已不再主要由固定资产或金融资产的规模和实力来决定.而是由其拥有的知识资源或知识资产来决定。它包括企业管理人员的素质，决策能力、创新能力、产品品牌、商标、信誉、专利、销售网络与体系、科技研究与开发能力、高级管理人员和专业人才数量等。

对于十堰市大多数中小型汽车零部件企业，加强知识管理主要应当从以下几个措施入手:①知识共享应争取全体员工的认同;②承认个人在知识发展中的独特性，鼓励创新;③创造有利于每位员工创造力发挥的文化气氛;④建立能够为企业员工进行交流的设施和环境;⑤建立透明、公开、民主化的决策机制;⑥完善激励机制;⑦建立人力资源培训、开发制度。

2.培育企业文化

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。一般认为，企业文化的结构体现在四个方面:①企业文化的外貌或称之为企业形象。全体员工的文明程度、产品的品牌、企业的位势(垄断优势和区位优势)都属于企业文化的外貌。②企业文化的基础或称之为企业制度。领导体制、组织结构、管理方式、道德规范等属于企业文化基础的范畴。③企业文化的核心。指企业精神、价值观、理念。④企业文化的关键或称之为企业家文化。企业家文化渗透在企业文化各层次内容，影响着并起着关键作用。

企业文化的性质可以简单概括为客观性、广泛性和时代性。

( 1)客观性:企业文化属于精神文明，是物质文明的客观反映，是企业经济情况和生产经营水平的客观反映。也是在社会先进思想和传统文化的影响与企业情况结合产生出来的。

( 2)广泛性和长期性:企业的价值观和道德规范都是全体员工长期共同创建的。企业员工的思想意识和行为准则是通过长期宣传、交流、默认的精神文化，有相对的稳定性。

( 3)时代性和个性:随着社会进步，企业文化也发生变化，加上资源不同、人员构成不同、生产经营方式的不同，各个不同企业都有不同的结果。

企业文化是企业的灵魂，是企业的精神力量，是企业的强势观念，是企业思维和行动的指南，还是核心竞争力如何培养、如何利用的行为准则。核心竞争力是优势企业发展的物质核心基础，是在企业文化细分的行业领域内，把强势的经营管理观念转变成生产力、转变成经济实力的媒介，是改造企业内外环境，攫取利润的工具。

企业文化是观念，属于生产关系范畴，核心竞争力是核心竞争优势，属于生产力范畴，因此，两者的关系与生产力和生产关系之间的辩证关系雷同，既是相辅相成、互相依存的，又是相互制约和促进的，这种关系才使得企业成为充满活力、生机勃勃的有序组织。

企业文化能极大地影响核心竞争力的价值取向，核心竞争力如何培养，如何加以利用，如何运用外部资源发展和整合核心竞争力，如何巩固核心竞争力在战略定位中的地位，核心竞争力的创新和继承的手段、方法等都受企业文化的影响。也就是观念的先进程度决定了核心竞争力的先进程度。

3.形成理念创新

企业精神是企业文化的核心，企业文化是企业核心竞争力的要素。企业文化的外部表现为企业形象、企业位势、企业文明礼貌、产品品牌及销售服务态度等。其内部表现为企业精神，是核心竞争力的核心要素，是产生核心竞争力的各种能力的源动力，是企业存在与发展的精神资源，是企业员工集体智慧的体现，是企业员工的创新理念，是实现企业愿景的价值观和道德观。

企业精神是企业全体员工共同的表现，特别是企业领导提出的企业奋斗目标、企业愿景和战略。企业精神的中心内容是表现出团结、奋进、求实、创新等等风貌的各种理念。理念与创新相互作用产生有生命力的核心竞争力。人的先天素质是人类创新能力赖以形成的生理基础，它潜在地决定了个体创新能力未来发展的类型、速度和水平。环境是人的创新能力形成和发展的重要条件。环境的优良或恶劣程度，显著地影响着个体创新能力发展的速度和水平。实践是人的创新能力形成的唯一途径，又是人的创新能力发展的动力，还是检验人的创新活动成果的唯一标准。创新性思维是创新活动的灵魂或核心。提高人的创新能力的重要在于联系实际学习知识。掌握先进的企业生产理念才能发挥聪明才智。

现代汽车厂实质上车型不断创新成为全球采购、 “模块化” 、 “本土化”的装配厂，模块汽车、网络汽车、电动汽车等理念创新带动着汽车零部件的不断创新。汽车零部件厂成为汽车制造中心，与之相适应地出现光机电一体化的汽车零部件、模块化的分级供应、本土化的零部件企业集群等。为了应付激烈的市场竞争，扩大规模势力、优化资源提高核心竞争力，形成很多能独立开发、专业化技术领先的汽车零部件公司。

十堰市工业总产值已占全市经济总量的一半以上，城区占80%以上;汽车及零部件工业是十堰市第一支柱产业。在东风公司的带动下，全市已形成了湖北通达集团、湖北三环专用汽车有限公司、湖北华阳集团、湖北神鹰汽车股份有限公司等在全国有一定规模的汽车配套企业。十堰现有汽车零部件生产企业工业资产445亿元，从业人员17万人，具备以东风商用车为主的各类汽车配套能力25万辆。形成了以白浪开发区汽配城为核心的汽配及汽车销售市场。在市场全球化的形势下，十堰市汽车零部件企业同样要面对发达国家的超级跨国公司。发达国家企业的竞争理念与发展中国家的工业经济社会相比，已发生了质的变化。根据我们掌握的不完全统计资料，近三年中十堰市汽车零部件产业竞争力水平在经济规模、产品水平、产品质量、工艺水平方面与全国相比在持续下降。因此，十堰市的汽车零部件企业必须加强体制、机制创新和技术创新，坚持走产品系列化、专业化、规模化的发展之路，培育一批名牌产品和名牌企业，努力提高企业的综合竞争力。

(作者:张晨阳　盛精　常治斌　张楚良　刘汉涛　李培良　湖北汽车工业学院)