激情营销三步曲

尹同耀

籍　　贯：安徽巢湖人

毕业院校：安徽工学院（现合肥工业大学）

专　　业：汽车工程

职　　位：奇瑞董事长兼总经理

他在车轮滚滚的重量级赛场上奇兵出击，为平民家庭开得起车趟出一条实惠之路；让人尊敬之处在于，在强手如林的领域树立自主品牌并苦苦坚持。

奇瑞的一小步，中国民族汽车工业的一大步。

1984年，进入中国第一汽车集团公司红旗轿车厂任工艺员；

1989年10月至1991年10月，赴德国、美国学习，并参与一汽大众的前期准备工作；

1991年10月至1996年11月，在一汽大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长；

1996年11月至2004年2月，任奇瑞汽车有限公司执行副总经理；

2004年2月至今，任奇瑞汽车有限公司党委书记、董事长兼总经理。

奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。

1996年，为了生产第一款轿车，奇瑞花2500万美元从英国福特公司引进一款发动机和一条生产线，引进合同是按“交钥匙工程”签订的，英方派来20多名工程技术人员负责安装工作。

1997年3月18日，奇瑞发动机厂厂房开始平整土地，工厂的第一根柱子立了起来，标志着奇瑞建设拉开序幕。

1999年5月18日，在克服了种种难以想象的困难之后，奇瑞第一台发动机正式下线并点火成功。

1999年12月8日，奇瑞的第一台整车终于呱呱坠地。

2000年5月9日，四川捷顺有限公司成为奇瑞公司的第一家经销商，首次订购100辆，从此奇瑞轿车正式走向市场。

2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。

2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。12月8日，奇瑞的第三万辆汽车下线了，对于一个刚刚开始生产汽车的企业来说，确实是一个奇迹。奇瑞“风云”确实可以说是“震撼上市”。

2002年年底，奇瑞与SKT公司整车项目获得伊朗政府的生产销售许可证，也是近20年来伊朗政府第一个批准建设的。

2003年11月26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。

2003年，是奇瑞最辉煌的一年。3月1日，第十万辆汽车下线；2003年全年销售汽车90367辆，销售额应该至少在80亿元以上；这一年中，奇瑞一口气推出了三款全新的车型：QQ、东方之子和旗云。

2005年10月31日，奇瑞新一代发动机被正式命名为ACTECO，同时首款搭载该发动机的东方之子正式上市。据商务部信息，2005年上半年我国小轿车出口达到创纪录的9600辆，其中，上半年奇瑞汽车出口占其1/3，为3357辆，金额1645万美元，分别同比增长117.8%和104.4%。11月，奇瑞公司宣布召回大量东方之子，对车内化妆镜部分进行改造，这是国内自主品牌第一次主动大规模召回产品，体现了奇瑞公司对消费者极度负责任的态度。

汽车行业里，低端产品的市场在增加，而做低端产品的车厂却在减少，这个机会被奇瑞牢牢抓住了。

在跨国汽车合资企业依然为谋取高利润而保持高价格的情形下，用低价才能获得生存空间。奇瑞满足了消费者“少花一点钱买大一点车”的愿望。

低价存在的可能性一方面在于奇瑞疯狂减少生产成本和额外负担。在尹同耀的主持下，奇瑞充分利用社会的现存资产建厂，除了整套购买具有30万台生产能力的发动机生产线不能选择外，奇瑞其余的设备从生产品种到数量都可随产量的增加有序增加。

另一方面，迄今为止的三款产品，奇瑞动用了很小的开发成本。奇瑞的最早产品（A11）实际上引进的是已被大众汽车西班牙巴塞罗纳SEAT公司淘汰的老款TOLEDO车型和平台，尹同耀请国外设计公司稍微做了一些改进；由于TOLEDO是在大众第三代基础上开发而成，和大众系列的其他车型能够共用零部件，奇瑞省去了许多零部件的匹配工作。与通用汽车几乎惹下知识产权案的奇瑞QQ和东方之子也都有着类似的低成本运气。

尹同耀认为，如果成本做得非常好了，就完全可以在市场上站住脚，把产品从市场低端逐步往上走，机会是非常非常大的。很多经销商都说，奇瑞随便引进一个产品进去都可以卖很多，可见市场机会之多。

汽车就是几块：发动机、变速箱、底盘、汽车电子，还有车身设计。

奇瑞现在发动机这方面已经和国际同步了。目前，奇瑞也从外面买一些发动机，但是买的可能是人家20年前的发动机，而自己做的是最新的发动机。就成本来说，奇瑞自己做的发动机是外面买的发动机的一半，而且这种发动机还保留了很多可以发展的潜力。

在变速箱方面，奇瑞已经开发出CBV技术，ANT技术在社会上的反响也非常好。

汽车底盘方面，奇瑞开发产品以后，曾找过两家公司，一个是英国的莲花公司，还有一家德国的保时捷，当时他们都觉得奇瑞的东西很差。现在，看了奇瑞的产品以后，不禁感叹自己挣钱的空间越来越小了。奇瑞的底盘能力也是在迅速提升和接近国际水平。

对于汽车电子，奇瑞最终要逐步地做。过去别人对奇瑞封锁的东西，现在基本上都不存在了。奇瑞也开发出了自己的EMS系统。

至于汽车车身设计，奇瑞更是具有相当的实力。奇瑞拥有一个设计团队，甚至西方一些大的设计公司也把车身设计委托给奇瑞做。尹同耀也希望不仅给自己做设计，还给中国其他的客户设计，乃至外国人设计。

1997～2004年，在第一次创业中，奇瑞以年产销超过10万辆，初步形成完整的产品线，而且具备整车、发动机、变速箱三大核心技术，进军到中国汽车行业第一军团。2005～2010年是奇瑞的第二次创业阶段，其目标是通过企业优化管理，使人力资本成为企业的核心竞争力，同时掌握世界汽车核心技术的主动权，研发并生产更具国际市场竞争力的产品。

2005年，对奇瑞公司来说，最鼓舞人心的是他们开发了具有自主知识产权的、全新的、世界水平的、与世界同步的发动机。发动机一直是中国汽车发展当中最大的一个“瓶颈”，奇瑞已经突破了这个“瓶颈”，而且还达到了世界水平。奇瑞总共有三个品牌的发动机下线，从0.8升到1.5升，从1.6升到2.5升，每一个柴油型的全都达到了欧洲4号的排放标准。

在2005年北京车展上，奇瑞引人注目地推出了NewCrossover概念车，它将搭载目前正在测试的、奇瑞拥有完全知识产权的新型发动机，在2006年底向市场推出。这款产品100%是奇瑞的自主知识产权，100%代表世界第一流的水平。它集轿车、MPV和SUV于一身，这是奇瑞完全按自己的想象设计出来的一种新车。

奇瑞执著地在自主创新的大道上奋力前行，朝着“造世界一流汽车产品、打造世界一流汽车企业、做世界一流中国汽车人”的目标迈进。目前，东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等车型均在各自的细分领域内扮演着“标杆先锋”的角色。ACTECO系列发动机的成功上市，更是中国汽车技术发展历史中的一个重要里程碑，它的面世向世界宣告了中国人已经掌握了汽车的核心技术，中国的民族汽车工业受制于人的历史宣告终结。

今天的奇瑞，在中国民族汽车工业中乃至世界汽车格局中已占有重要的一席。但奇瑞人仍将一如既往地大胆探索，以制造具有国际水准的中国汽车为己任。奇瑞公司将以“更好的产品、更好的质量、更好的服务”来构建奇瑞未来的市场架构，给客户和社会更多的回馈。

2005年初，奇瑞全年销量超过18万辆，出口汽车约1.8万辆。

从国际形势上来说，奇瑞的机会也是非常多的。比如过去南美购买力比较强，经济危机以后由于他们没有坚持自主创新，都指望外国或者其他国家进行生产，最后受制于人，所以南美现在非常艰难，经济购买力倒退到15年以前。过去这些地方买的都是中档轿车，现在更多的是寻求低价位、性价比高的产品。这都给了奇瑞机会。

2005年，奇瑞公司的出口战略已经从“全球撒网”调整为“重点出击”。奇瑞没有打算在国际市场上遍地开花，而是稳扎稳打，一个市场一个市场地进入，精耕细作。

像伊朗这种对西方比较憎恨的国家，奇瑞的产品进入它们的市场后，它们开始不信任，总是挑毛病。后来对奇瑞的态度完全不一样了，现在奇瑞不光是卖整车，还与十多个国家做CKD，当然这里也有SKD。

SKD就是把四个轮子拆了，发动机装好了再拆一遍，花更大的成本运送，主要是因为关税。还有CKD，就是把国内的设备集成起来，像皮包公司一样包起来，把国内的企业也带出去。然后派人在别人的地方对别人进行指导，开始技术转让。转让的当然不是真正的技术，只是装配工艺，但也能获得技术转让费。然后别人可以国产化，国产化之后每挣一个百分点，奇瑞还有源源不断的利润。有很多地方欢迎奇瑞这样做，因为本来很多国家是要买汽车的，可自己本国不会做，买西方汽车非常贵，奇瑞帮助它们做得便宜一点，并且在当地做，使得当地有了更多就业机会，改变了当地的工业结构，使它们也能做汽车了，同时还得到了地方政府很多关税及其他方面的支持。

2002年，奇瑞先后与奥地利、日本及意大利知名专业公司就发动机、变速箱和整车的合作开发达成协议，为自己以后五年的产品做出了规划。奇瑞和奥地利AVL公司发动机研发部门合作开发的“汽油直喷发动机”是世界领先的产品。

最近，一些国际品牌公司也表示希望跟奇瑞合作，买奇瑞的技术和产品，甚至让奇瑞设计、制造，然后它拿去贴自己的牌子。

奇瑞会走自己的路发展自主品牌，但也不排除与外资合作的可能。奇瑞品牌的合资与过去一些企业的合资不同，奇瑞是拿自己的品牌，拿自己的无形资产。比如奇瑞的发动机不但满足自己的需要，还向其他企业销售。奇瑞的品牌每卖一台车就能有80美元的品牌使用费。对于一个刚刚起步的企业而言，能取得这样的成果，已经相当不错。

但是，无论是消费者选择重心的转移还是品牌的塑造和建立，都需要相当长的时间。奇瑞需要在这段时间里苦练内功，不但要做好产品、做好服务，还要形成品牌的核心竞争力。毕竟，相对国际巨头数十年乃至上百年的汽车制造经验，奇瑞还是略显稚嫩，其产品肯定还有不足之处。

也许，五年之后，当奇瑞的百万辆目标实现的时候，奇瑞带给中国汽车工业的就不仅仅是自主品牌的一种信心，而是自主品牌的一种底气。那时的尹同耀，将会更加自信地站到年度经济人物的领奖台上。

第一步“激昂05行动”：为了打破经销商的信心危机，奇瑞QQ调价，结果2005年一、二月份，QQ一枝独秀，占了奇瑞整个消费结构的80%左右。随后是“震撼技术”，包括05款东方之子上市、发动机二厂下线、国家科技部给奇瑞挂牌、提升企业形象。5月份开始“震撼安全”，具体包括：5月1日开始停销7天，内部讨论增配降价，给风云、旗云配置ABS和双气囊。

第二步就是“消化库存，订单生产”，以保证现货供应。先是推出订单管理办法，保证有效供给，用“看板生产”方式调整经销商进、销、存的比例关系。随后出台“分网销售”政策，所谓分网，就是不同车型在不同的店里销售。奇瑞的现有车型被划分为S系列（QQ）、A系列（风云和旗云）、B系列（东方之子）、T系列（瑞虎），其现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列也可销售，但必须作为二级代理。分网加强了经销商的营销能力和针对性，给每个人一块田地让其经营。

第三步是“决胜终端”。奇瑞的车一旦上市，就稳定其质量，以建立好的口碑。因为信息都来自口碑传播，负面口碑是致命的。而好的口碑却能让销量以20倍、30倍的速度增长。

1995年，芜湖代表团在参观一汽时，市委书记、市人大常委会主任詹夏来发现了自己的老乡尹同耀。尹同耀1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名气。之后，詹夏来力邀其回芜湖主持汽车项目，尹同耀最终接受了邀请。

当尹同耀到达芜湖组建班子时，整个项目共有八个人，后来以“八大金刚”之称列入奇瑞的史册。“八大金刚”之后的核心团队是到1997年聚集起来的50多人。其中车身部鲁付俊部长、东方之子的项目经理高立新（大高）是尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹“骗来的”。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头“算计”同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。

正如奇瑞人所说的，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。QQ的项目经理高兴华（小高）则是合肥工大汽车专业1997年的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说服后加入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙，据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。

尹同耀的一个重要工作就是抓人，自己的人要培养出来，培养不出来就到外面去招。尹同耀认为，汽车人才在中国比较分散，也是稀缺资源，因此他利用自己的一切社会关系把国内汽车界的一些“能人”集中到奇瑞。

为了壮大队伍，尹同耀常常是“连骗带诱”，使出各种“手段”。所谓“诱”是指，尹同耀多年任奇瑞副总，总经理一职虚位以待，挖“海归”的时候，他常说，你回来，领导我，在奇瑞有充分的机会……现在奇瑞有40%的外籍员工。同学、同乡、同事这些熟人自然不在话下；在国外考察、谈判时，尹同耀常常借上厕所的机会与自己看重的人有意搭讪，要到手机，再让人去软磨硬泡。来自日本的管理专家寺田就是这样加入奇瑞的。

许多从国有汽车集团来到奇瑞的汽车工程师在这里找到了用武之地。如同詹夏来当年挖他这个安徽巢湖老乡一样，尹2002年底从美国挖来了曾经服务于通用、福特和伟士通公司的发动机专家——安徽舒城老乡许敏，聘请他出任奇瑞汽车工程研究院的院长。

尹同耀说为中国汽车工业争口气，这是奇瑞的企业文化，也是他的“骗术”。目前这个“骗术”一直行得通，一直引领着这群人。尹同耀和他的管理团队的魅力也吸引着更多的年轻人加入这个公司，奇瑞雇员的平均年龄为24.5岁。一位放弃了广州本田，而将就业协议书抛给了奇瑞的应届毕业生说：“我能感受到自己在创造历史。我喜欢它不是一家合资企业，它完全属于中国人。”

从诞生之日起，尹同耀就提出了要造中国人自己的汽车。若干年后，人们开始以“黑马”甚至“千里马”称之，认为它是中国汽车工业的一个奇迹。然而，尹同耀这位奇瑞的创始人，却一如既往地保持低调。只是在谈起梦想时，总会有些许激动：“把奇瑞做成‘中国的名片’，我们希望外国人说起中国，就想起中国有个奇瑞，中国的汽车很好。”

在国际品牌纷纷进驻中国市场、国人正在为如何发展自主品牌担忧时，奇瑞却已与全球23个国家签订了整车或CKD出口合同，产品涉及风云、旗云、QQ、东方之子及SUV等车型。2005年的第一个工作日，奇瑞发布了“进军美国”的消息。尽管这一具有战略性意义的举措，到底会给奇瑞带来怎样的命运现在仍未可知，但可以肯定的是，作为占领市场的第一步，奇瑞迈出去了。

尹同耀称，奇瑞确立了宏伟目标，即到2010年，奇瑞轿车的产能将达到100万辆，出口占40%；实现汽车技术和汽车产量跻身世界前列。但是，无论是消费者选择权重的转移，还是品牌的塑造和建立，都需要相当长的时间，奇瑞需要在这段时间里苦练内功，不但要做好产品、做好服务，还要形成品牌的核心竞争力。

尹同耀有着常人不可理解的宏伟目标：奇瑞要做中国品牌第一。

尹同耀坦言，不要说与跨国企业相比，就是与国内三大集团相比，奇瑞的规模也还极其微小，面对力量不对称的较量，奇瑞汽车的立足之本就是“务实”。

本着务实的态度，奇瑞从中国市场的实际需要出发，先后推出了仅有4.08万元、保持世界自动挡微型轿车低价之最的QQEZ小精灵，具备超大空间、整体掀背造型的风云，创10万元以内轿车功率新高的旗云，具备中高级轿车的舒适性、中级轿车的节能性以及越野车的安全性和良好通过性的新概念轿车瑞虎NCV，搭载中国人自主研发与世界同步的奇瑞ACTECO发动机的东方之子。

2005年，奇瑞步入了一个全新的发展阶段，三款新车的上市使奇瑞的销售量大增，成为国内轿车主要生产厂商之一。与此同时，尹同耀与国外的设计公司展开多项合作，共同进行外观设计与核心技术的研发工作，也使奇瑞的产品质量得以不断提升，假以时日，相信奇瑞会带给市场更多的惊喜。

在中国汽车普遍以合资发展的情势中，奇瑞汽车独立发展的路子被认为是中国汽车发展最可能成功的模式。在国际品牌纷纷进驻中国市场、国人正在为如何发展自主品牌担忧时，奇瑞却已与全球23个国家签订了整车或CKD出口合同。

自从2001年10月意外接到出口叙利亚的第一笔订单开始，奇瑞的出口销售便一发不可收拾。继叙利亚之后，奇瑞紧接着在2001年年底与伊朗SKT公司确立了合作关系。通过与SKT的合作，奇瑞实现了建立海外工厂的第一步。之后，奇瑞借助伊朗工厂的影响力进入黎巴嫩市场，其产品旗云、风云、东方之子、QQ等在当地已经成为主要汽车品牌，东方之子甚至摆在与奥迪、奔驰同样的展厅出售，价格接近4万美元。

在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。事实上，此前奇瑞内部已经达成了意向性协议，出口东南亚、柬埔寨和越南等国家。2004年11月，奇瑞又与马来西亚阿拉多ALADO公司签署了技术转让及汽车出口合同，从而进入东盟市场。

尹同耀说，通过当地化生产，实现技术出口和商标出口，既表达了和当地消费者的亲善，也弥补了自己一部分产能的不足。

更安全、更节能、更环保是消费者对汽车提出的三大基本需求。然而，在中国乃至世界市场上，这些需求其实都远远没有得到满足。尹同耀认为，只要能在这三点中的某一个点上超过业界的平均水平，就能更加巩固奇瑞的核心竞争力。

比如日本车，之所以它们能拥有今天的市场地位，就是因为在20世纪六七十年代石油危机时，日本车在节油性上取得重大突破，抓住了机遇，赢得了美国的市场，才造就今天的“汽车帝国”。日本车只做到了一点就占领了市场。

但是奇瑞显然心胸更为宽广——安全、节能、环保三管齐下，真正造出具有中国特色和代表中国技术标准的汽车，赶超日韩系列。正因为如此，奇瑞汽车把企业理念从过去的“品质科技，我的时尚”调整为“更安全、更节能、更环保”。这九个字就是奇瑞今后各项工作的总指引，是奇瑞汽车的未来之路。在尹同耀眼中，未来的奇瑞是具有综合实力、能参与国际竞争的新奇瑞。

“安全”永远是消费者价值排序中的第一位。基于这一认识，奇瑞提出了“车主行车安全就是奇瑞的生命线”的自我要求，同时鉴于目前汽车市场大部分购车者都是第一次跨入有车族行列，经济条件并不宽裕，奇瑞又提出了“安全与车价无关”的主张。在“安全”理念的指引下，奇瑞QQ在4万元以下的价格水平上，先是装备了ABS+双安全气囊的主被动安全配置组合，随后奇瑞又率先把前后排安全带、高位刹车灯等安全配置引入微型车领域，推出最低37800元的QQ“幸福家庭版”，加上QQ本身已具有的由16位电脑芯片控制模块和4通道4传感器组成的新一代ABS防抱死制动系统、SRS电子式双安全气囊、承载式全金属封闭钢板One-box“笼形车身结构”、加厚双面镀锌钢板车身、前车强化防撞吸能缓冲区，以及侧围加固防护钢梁，使QQ“幸福家庭版”无可置疑地成为4万元左右全球微型轿车的安全新标杆。风云也建立了6万～8万元的中国家庭轿车必备的ABS+双安全气囊的安全新标准。同时，旗云则以低于10万元的价格，使ABS、EBD、双安全气囊、高钢性笼形车身、侧门防撞杆等成为经济型轿车的安全新标准；即将上市的A520，也凭借“ABS+EBD＋4轮碟刹”的主动安全设置以及“加长前车身吸能缓冲区＋吸能方向盘柱＋预紧式安全带＋4气囊＋侧围全钢防撞杆”的被动安全配置，开创了中国A级轿车安全最高标准。

节能方面，整个中国汽车市场都存在先天性营养不良，需要恶补。在尹同耀的笔记本的第一页抄录了这样一段话：“2004年，日本平均一辆车（不含摩托车和农用车）的年耗油量是1.1吨，欧盟是1.5吨，美国是1.8吨，而我国则是2.3吨。仅仅一辆车，我们一年就比日本多耗了1.2吨油！”尹同耀认为，奇瑞作为科技部挂牌的唯一一个国家级节能环保汽车工程技术研究中心，有义务肩负起节能攻坚的重任，从而带动整个汽车市场一起来填补那“1.2吨油耗的能源黑洞”。正是这一忧患意识和使命感，促使奇瑞几乎不遗余力地推动节能技术在中国市场的应用，QQ、旗云、瑞虎等车型均在各自领域扮演着“节能先锋”的角色，比如，1.6L的旗云百公里油耗仅为4升，比同排量的普通车型要省油30%；而瑞虎创立了2.0L动力百公里耗油仅为7.19L的“新低”，树立了“智能节油”的新标杆。奇瑞ACTECO发动机的上市也成为中国汽车节能技术发展历史中的一个里程碑。

而汽车企业对自己提出环保要求的意义何在？尹同耀指出，汽车决不仅仅是一部可以帮助人们快速移动的冰冷的机器，它实际上已经构成了我们生活空间的一部分。如果汽车不停地释放一氧化碳、汽化汽油、胺、烟碱、噪声等，驾乘者绝对不会拥有健康的身体；同时考虑到中国日益突出的环境危机，“更环保”就是一个必然而且必须的选择。基于这一考虑，奇瑞把环保作为最重要的一个发展方向，从车型选择、排放标准、发动机、降噪、内饰等五个方面入手，除了国内领先的双燃料轿车的研发外，奇瑞最新的成果就是推出了“同步世界、独步中国”的中国自主品牌发动机——奇瑞ACTECO。这款发动机不仅完全满足欧Ⅲ标准，设计值甚至达到欧Ⅳ，而且采用残价很高的全铝材料，从而有效降低了废弃部件的二次污染。这些都把中国汽车环保标准推上了一个新台阶。

“更安全、更节能、更环保”就是奇瑞全系列产品的共同卖点，也是奇瑞将给消费者带来的核心价值。奇瑞提出这个理念，并不是“向壁虚造”，而是综合考量市场需求和奇瑞自身能力两方面因素之后提出的合理目标，实际上从企业创建开始，奇瑞就有了这一理念的萌芽，并且已经取得了相当可观的成绩。

值得提出的是，“更安全、更节能、更环保”并不只是奇瑞旗下某款车型的特征，作为企业理念，它贯穿到奇瑞整个产业链的每个环节，不仅奇瑞自身的技术研发、产品设计、配件采购、生产制造、销售推广、售后服务都必须围绕这一理念来展开，而且上下游合作伙伴也被要求有意识地把这一理念贯穿到工作中去，保证奇瑞汽车未来的路更宽、更远。

尹同耀说，奇瑞公司的管理是所有汽车企业中最差的。混乱是公司最大的缺点。各个部门都没有管理好，销售缺少管理，开发缺少管理，采购方面也是如此，没有建立好一个与公司发展同步的系统，没有建立好一个优秀的企业文化，考核流于形式。

担任副总多年，尹同耀始终认为自己的个性、能力不是做一把手的料，他说，事实上他和詹夏来一直都在“找真正的企业家，做一些企业文化、管理方面的事情”，好让他自己有更多的精力抓技术、质量和研发这些他更擅长、也更感兴趣的事情。

因此在奇瑞的发展过程中，最有幸的是他们得到了来自老一代汽车人的不断支持。每年奇瑞都会请老前辈们到奇瑞，听他们这些过来人说当前的奇瑞还有什么做得不对的地方，风险在哪里。

有人问过尹同耀，奇瑞公司有什么诀窍？尹同耀告诉他，尊重老人是最大的诀窍。