创新的根本在于人才

梁稳根

出生年月：1956年

籍　　贯：湖南

毕业院校：中南矿冶学院（现中南大学）

职　　位：三一集团董事长，第八、九、十届全国人大代表，全国工商联常务执委，中国青年企业家协会副会长

他花了19年的时间，把创业梦想耕耘成中国经济改革的试验田；2005年，他第一家推出股权分置改革方案；他以产业报国的成功向我们印证“穷则变，变则通”的道理。

回答提问：

王小丫：刚才你说刘先生给你泼了一盆冷水，但是我们感觉不够热，请你给我们增添活力和激情，接下来100秒的时间是给您的，我们期待知道您在2005年为中国公众做了什么。

梁稳根：2005年我们提供了大量的就业机会，创造了良好的利税。如果这是老生常谈的话，那么一个民营企业获得国家级科技进步二等奖，这就是典型的创新，这个成果将使我们民族的产业竞争力更加强大。就在昨天，74万拖泵、74万卡车在同一天出口到安格拉，这在历史上是罕见的。但是这不是天上掉下的馅饼，这是通过激烈竞争的结果，这是创新的力量，也是我们祖国日益强大的力量。股权分置改革使三一重工有幸成为了中国股改第一士兵，尽管有一些误会、曲解，甚至中伤，但是最后我们还是得到了公众的高度重视。

1983年7月至1985年3月：兵器工业部洪源机械厂工作。

1985年3月至1986年3月：兵器工业部洪源机械厂计划处副处长，体改委副主任。

1986年3月至1991年7月：涟源特种焊接材料厂厂长。

1991年7月至1993年9月：湖南三一集团有限公司董事长兼总经理。

1993年12月至1998年3月：湖南省第七届工商联副会长、湖南三一集团有限公司董事长兼总经理。

1998年3月至今：九届全国人大代表、湖南省第八届工商联副会长、三一重工股份有限公司董事长。

三一集团创始于1989年，是由四名刚刚走出校园大门不久的知识分子创办的一个民营企业。现在是在全球38个国家拥有9800名员工的重工业制造企业，也是中国证券市场第一个完成股权分置改革的上市公司。

三一集团的主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，主要有工程机械设备、工程重型装备、工程车辆、机械设备租赁和商品混凝土经营。三一集团的主要成员企业包括三一重工股份有限公司、三一重机有限公司、三一汽车制造有限公司等专业化公司和香港新利恒集团等产业协同伙伴公司。三一集团是全球最大的混凝土机械制造商，主导产品混凝土输送泵已经占据国内市场的一半份额，产品全面取代进口，并出口至东欧、中东、南亚、非洲。

三一集团总部位于国家级开发区——湖南长沙经济技术开发区，其主要职能是集团的战略与投资组合领导、经营业绩监管和公共平台建设，拥有业内最为完善的、覆盖全国各地的营销和服务网络，在湖南长沙和江苏昆山设有两大综合制造基地，在上海、北京、沈阳和深圳有研发、制造和贸易基地。

三一集团在工程机械行业名列三甲，三一集团下辖三一重工等七家子公司，并在海外设有分支机构。截至2005年6月30日，公司拥有资产总额48.98亿元、净资产总额20.16亿元；2005年1～6月份，主营业务收入12.72亿元，净利润1.58亿元。

1989年，三一集团的四位创始人梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华创办湖南省涟源市特种焊接材料厂，年销售额实现100万元。

1991年，成立湖南三一集团有限公司，下设特种焊接材料厂、触媒厂、机械厂等。公司人造金刚石关键材料触媒和人造金刚石关键设备压机进入中国前三位，综合实力名列中国超硬材料第一位，年销售额实现过亿元。

1994年，湖南三一集团有限公司改名为三一集团，下辖三一集团材料工业有限公司、三一重工业集团有限公司等，三一正式进入工程建筑机械制造。

1994年，三一重工研制出我国第一台大排量、高压力混凝土输送泵。

1996年，三一重工在北京首都国际机场举行的世界混凝土泵送竞技大会上夺得国内第一名。

1998年，三一拖泵参加深圳赛格广场建设，创下世界纪录，赢得“中国泵王”美誉。三一重工研制成功国产第一台37米混凝土输送泵车。

2000年，三一重工研制出世界第一台全液压平地机；三一重工在中国工程机械行业企业综合实力排序中位居第一。8月，SY200履带式液压挖掘机成功下线，成为三一重工工程机械产品开发的又一里程碑。11月，三一光电子有限公司、三一重工股份有限公司、三一控股有限公司成立。

2001年10月，世界首台静液压传动平地机在三一诞生。12月1日，三一重工首台PY—190G高原平地机下线。11月30日，国内最大吨位压路机在三一研制成功。

2002年5月28日，我国首台自行研制的沥青混凝土转运车在三一问世。10月，三一光电子有限公司更名为三一通讯技术有限公司。11月26日，首台三一客车下线。

2003年3月1日，国内首台大功率旋挖钻机在三一下线。4月，三一汽车制造有限公司、湖南三一客车有限公司成立。7月30日，三一重机有限公司成立。8月，国内最长臂架泵车在三一重工成功下线，三一成为亚洲第一家自行研制开发50米以上长臂泵车的企业。同年，三一泵车销售突破500台，产量跃居全球第一位。9月，三一重工参与三峡三期工程施工。三一新一代三级混凝土泵成功填补了国内外工程机械领域这一空白。

2004年1月，三一重型装备有限公司成立。3月，三一控股有限公司更名为三一集团有限公司。

2005年1日，三一重工泵送设备参加国内第一高楼上海环球金融中心（高492米）施工建设。

2005年4月，在证监会关于股权分置改革试点通知出台后，三一集团第一时间向中国证监会提交了三一重工的试点方案。2005年6月，三一重工股权分置改革方案以流通股股东93.44%的高赞成票顺利通过表决，成为中国股权分置改革第一股，被载入中国证券市场改革的史册。

梁稳根儿时家境贫寒，父亲是地地道道的农民，依靠编竹器养家糊口。在“文革”时期，梁父因为涉及私营生意，经常被拉去当做批斗对象的陪绑。1978年，20岁的梁稳根考上中南大学，1983年，材料学专业毕业的梁稳根，被分配到原兵器工业部涟源洪源机械厂工作。但不安分的梁稳根，经常在抬石头、挖土方、搬机器设备、爬上半空架设高压电缆的工作之余，和别人议论时事，讨论国有企业的出路。渐渐地，唐修国、毛中吾、袁金华和梁稳根相识，并成了好朋友。随着市场经济的发展，国有企业在计划经济体制下的各种弊病开始陆续显现，梁稳根等4人开始谋划自己的事业。

1984年，梁稳根得到消息说，市场上羊很好卖，一只羊可以赚20来块钱——这在当时可是一个惊人的数字!于是，由梁稳根坐镇指挥、袁金华负责羊源、唐修国负责交货的一个“羊贩子小组”很快形成。袁金华怀揣着宰羊刀、麻布袋和几件破衣服首先上路了。湘西、常德，甚至贵州的铜仁这些产羊较多的地方都留下了他寻找羊的足迹。一时，“大学生成了羊贩子”成了洪源机械厂的爆炸性新闻。但由于梁稳根并没有对信息进行详细的分析，待买回了一大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门跟日本签了一个合同，过了元旦就会取消，价格就会跌。于是，他赶紧把羊以低价卖给了当时的一个肉贩子，总算没把钱赔进去。

尽管羊生意未能做成，但梁稳根等4人并没有放弃自己的追求。后来，梁稳根通过多种渠道了解到，当时的焊接材料在市场上供不应求，而选择特种焊接材料作为创业的突破口，这正是他们的特长所在。要知道他们4人中有3人是学材料专业的，再加上梁稳根的恩师翟登科教授是中南大学材料专业方面颇有建树的人物，梁稳根的底气从来没有这么足过。

1986年，梁稳根等4人从亲戚朋友那里凑齐6万元钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。在一个地下室里，他们开始了真正意义上的实业报国之路。这期间，他们通过100多次调整配方，几十次改变工艺，第一个产品——105铜基焊料终于问世。梁稳根满怀希望地把它寄给辽宁一个工厂，可不久，便收到了第一批退货——105铜基焊料的质量不过关。

又干了一段时间，产品还是做不好，于是他们回到母校中南工大，和他们的老师翟登科教授一起反复讨论，然后在学校借了一个实验室，100多次的调整配方，几十次改变工艺，才使这个产品过关，也让他们拿到了第一笔货款。

通过创新，三一的创始者们获得了企业生存的权利。为确保来之不易的创业成果，梁稳根回到母校，请恩师翟登科教授来现场指导。第一年，他们获得了16万元的销售收入，盈利了3.6万元；第二年盈利了13万元；到6年以后的1992年，销售额做到了1亿元多一点，年利润做到了3000万元。

1991年，梁稳根在当地已小有名气，这年3月，梁稳根等4人来到涟源。当时，人造金刚石并不很景气，但出人意料的是，梁稳根看到了当时许多人没有看到的商机：由于国际市场上的重要变化——前苏联的解体，低档人造金刚石的出口由年3500万克拉急降到500万克拉，给人造金刚石压机市场带来广阔空间。梁稳根迅速组织数十名专家、工程师先后组建起人造金刚石压机厂和金刚石厂，生产压机和人造金刚石，以领先的技术和过硬的质量，向大吨位压机进军，迅速打开市场。

初次告捷，梁稳根没有就此止步。这时候的他们，开始思索如何走出去。他们注意到当时国家巨大的基础建设投入带来的无限商机——基础建设需要大量基建行业的设备。于是，梁稳根等人毅然决定冲入这个向来只有国有企业敢做的行业——重工制造领域。

1993年对于梁稳根来说是非同寻常的一年，他不仅将企业更名为“三一集团”，涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，同时将总部搬到了湖南省会长沙。随着市场的扩展，梁稳根又开始研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品，并将行业里的著名专家请到公司任职或担任顾问。当年，三一集团产值超过亿元大关。这一年是梁稳根个人创业史上的奠基之年，也是今天的三一重工股份有限公司的奠基之年。

事实证明着他冲入重工制造领域的抉择，从1993～2003年，三一集团飞速发展，10年间跃居中国工程机械行业的前列。尽管当时他们获得了很多的表彰，但离他们三一集团的目标和梦想还是相距甚远。这时候他们又想到了创新，创新最关键的是发展战略要创新，发展思维要创新。所以梁稳根等人放下这1亿元销售额、3000多万元利润的摊子，和几个高管又去调研市场。1年时间走访了几十个专家，开了5次专家论证会，还开了10多次董事会，最后找到两个阻碍他们发展的根本原因：一是他们所在的有色金属行业太小，是一个品种多、批量小的产品，做得很稳定，科技含量也很高，但是想要做大这个行业是不行的，因为这个行业太小了；二是他们创业之地为农村，最高的高干子弟是村支部书记，地域太偏。如此狭小的行业和地域都无法孕育一个世界级的大企业，无法实现他们的商业目标。所以，他们制定了一个双进的战略。

三一集团有今天的成就，在未来可以实现几百亿的远景规划，得益于他们当时制定的“双进”的战略：这个双进的战略一是进入中心城市——长沙，二是进入大行业，就是进入装备制造业；“双进”战略的根本，在于把握了发展的机遇。

由于他们进入这样一个中心城市，进入这样一个大的行业，经过11年的艰难、困苦、创新和奋斗，他们积累了几十亿的财富，并且进入了中国500强的行列，他们的混凝土机械已经成为世界级品牌。

三一人认为，创新的关键在于挖掘机会，把握机会。未来就是一系列无穷无尽的可能与机遇。而现在，不可逆转的中国时代的机遇，就是中华民族伟大复兴的机遇，这是中国的仁人志士建大功、立大业的大好时机。

1994年，梁稳根投资设立三一重工，开始涉足工程机械领域。混凝土机械是基本建设的“常规武器”，需求量大，广泛应用于工业、民用建筑以及国防施工等工程建设。

当时，国内工程机械产品市场基本上是洋品牌的一统天下。在选准主攻混凝土输送泵（拖泵）机械领域后，三一人开始了与众不同的发展之路。当时，其他企业主要采取直接引进技术和零部件进行产品组装生产，三一人却认为必须走研发创新之路。

1994年，三一重工第一台拖泵在湖南长沙诞生，这是三一从材料工业转向机械制造业的第一件产品，也是中国第一台具有自主知识产权的开式系统拖泵。它的问世，成为中国制造业的一个历史见证。但是，他们的第一批自主研发的产品打到160米高的时候就已经是极限了。因为核心技术掌握在外国企业的手里，没有这个核心技术要想打到200米是不可能的。当时梁稳根就想到了合资，于是他们跑到日本、欧洲等有核心技术的企业，跑了十几家公司，收获是前所未有的，因为他们得到了前所未有的辛酸和屈辱。当时梁稳根发誓，一定要用自己的人才发展自主的技术，超过那十几家企业的产品。

回来以后，他们用高薪、用股权，并且用“品质改变世界”的决心和理念，引进了大量的人才。他们还跟清华大学和其他大学办了工程技术人员的硕士培训班，培养了大量的人才。每周一做早操的时候，梁稳根只要在公司，就去和工程技术人员、基层员工把国旗升起来，并且举起右手宣誓：“品质改变世界”。他出差了，就是其他的总裁、副总裁去。

1998年4月，三一拖泵在深圳赛格广场创下钢框结构建筑垂直泵送混凝土300.8米的世界纪录，赢得“中国泵王”美誉。

2002年9月，这是三一人值得骄傲和自豪的一天。在香港，三一拖泵将混凝土送上了国际金融中心406米高度，打破了自己保持的300.8米高的中国纪录，同时也创造了新的世界纪录。

2003年，在举世闻名的三峡工程上游巫峡峡口，三一新型混凝土输送泵，出色完成了世界第一大跨度钢管拱中承式拱桥——巫山长江大桥混凝土泵送任务，使输送三级配（混凝土最大骨料直径为80毫米）混凝土成为现实，填补了国内外工程机械领域的又一项空白，创造了三项世界纪录。

2003年12月，三一重工研制成功的国内首台沥青混合料转运车在沪瑞高速公路新余段投入使用。以转运车为龙头的三一黑色路面成套施工机械，引领了中国路面施工革命性的新工艺，开创了中国高等级道路施工的新时代。

2005年5月，60C1816DⅢ全新拖泵，三一泵车家族新宠37米Ⅱ型泵车和三一泵优良血统的继承者——车载式混凝土输送泵在三一顺利下线，引领着中国混凝土输送泵进入“绿色”消费新时代。

通过引进、培养和激励人才，花了11年的时间，三一现在已经有了22个系列、110多个品种的产品，有了220多项专利。其中，混凝土泵送机械共申请58项专利，获得发明专利10项，在短短5年内改变了原来国内市场85%的混凝土泵及95%的泵车依靠进口的局面；压路机、摊铺机、平地机等主导产品的专利技术成功实施也齐头并进，成为三一重工新的经济增长点。三一集团作为一个民营企业，获得了国家科技进步的二等奖，获得了世界发明奖，产品行销20多个国家。

2005年的证券市场上发生了一件具有里程碑意义的重大事件，即股权分置改革。梁稳根是在股权分置改革当中第一个吃螃蟹的人。

4月30日，也就是证监会关于股权分置改革试点的通知出台的次日，三一集团及其他非流通股东便在第一时间向中国证监会正式提交了解决股权分置的试点方案。5月2日，三一集团接到中国证监会“谈话”的通知，5月7日最终确定为首批试点单位之一，5月10日出台试点方案，5月14日又公布了调整补充方案，5月24日，又推出了股权改革试点的修改方案。连续几个大动作，不能不使外界被三一重工的果断决策折服。

作为首家推出股权分置改革方案的上市公司，三一重工的股东大会现场吸引了众多股东参与，包括三一集团在内的5位非流通股股东代表全部到会，到会的流通股股东及股东代表达到创纪录的151名，其中不乏从上海、四川、安徽等地赶来的外地股东，而且平时很少出席股东大会的基金公司也破例参加，共有申万巴黎、中信基金、国泰基金等四家基金公司代表到会，银河证券、北京首创等三家券商来到现场。股东中，既有持100股、1000股的小股东，也有持300多万股的基金公司。

梁稳根介绍，除公司自身条件“达标”之外，中国证监会还要求试点企业的非流通股东表示出强烈的解决股权分置问题的愿望，并且愿意承担改革带来的风险和责任。他说，早在上市之初，在中国证监会针对解决股权分置和全流通问题对上市公司进行调查时，三一重工及大股东三一集团就明确表达了愿意充当“证券市场改革的试验田”的强烈愿望，并着手研究解决股权分置的可行方案，2006年一季度开始正式与保荐机构华欧国际合作。

由于方案推出时间较为紧迫，很多投资者还没有能够及时全面理解股权分置改革内涵，存在一些认识上的误区。针对有人认为三一大股东会“套现开溜”的种种猜测，梁稳根表示没有谁敢打这个主意，如果要抽空资金，现在就可以做到，不必等到两年后。他毅然提高了对价支付标准，并郑重宣布：有生之年绝不放弃对三一的控股权。他还表示，股权分置改革一旦成功，将加速三一的内部资源整合。作为三一重工的母体，三一集团将最优质的项目整合到三一重工，倾全力做好上市公司，比如目前集团内的桩工机械等项目将逐步转到三一重工，突出工程机械主业，确保5年后三一重工不做工程机械以外的产业，三一集团内其他企业也不做工程机械产品。三一重工将依托资本市场的平台，集中力量打造研发和服务两项核心竞争力，将三一重工做成中国工程机械的标志性企业。

2005年6月10日，三一重工及清华同方股权分置改革临时股东大会同时举行，三一重工股权分置改革临时股东大会在长沙湖南国际影视会展中心金色大厅举行。经过汇总当天的现场投票及已经进行的网络投票，最终三一重工方案获得通过，而在北京举行投票的清华同方方案却被否决。由此，三一重工成为股权分置改革试点方案获得通过的首家上市公司。最终三一重工股权分置改革方案以93.44%的赞成率顺利通过，标志着中国股权分置改革成功打响第一枪。

三一文化的核心理念是：品质改变世界。这一理念的初衷是希望通过制造出高品质的产品，来改变世界对中国工程机械的看法。通过不到十年的努力，三一的这一初衷取得了重大成果。对这一理念的诠释，一个是以高品质的产品来改变中国的面貌，就是为改变世界，推动人类进步作贡献；另一层含义，就是以高品质的人品来改变内心世界。要实现富有的目标，实现成就事业、报效国家的梦想，首先要改变自己的内心世界。只有当自己的内心世界得到改变后，外部世界才能随之改变，包括物质生活条件、所处的工作环境，以及尊严和社会地位。

科技打造品质

在技术创新方面，三一重工十分重视新产品的研制开发。公司每年把销售收入的4%～7%投入到技术开发，并在北京、上海、广州、沈阳、西安、重庆等地设立了研究院，确保三一产品的科技含量始终处于领先水平。

三一研究院已被认定为国家级技术开发中心，现拥有各类专业技术研究人员300余名，其中博士、硕士36名，具有高级职称者78人，占38.5%，拥有中级职称者123人，主要从事建筑机械、工程机械等产品的研制。每年投入的研发费用占当年销售收入的7%以上。该研究院在CAD、PDM的运用，二次开发，计算机工程仿真（CAE），以及运动学分析、动力学分析、虚拟样机技术等方面，处于国内领先水平，达到世界先进水平。三一研究院下设7个研究所，1个国家级技术中心，及德国、美国、日本三个工程师办公室，拟发展到1000名研发人员的规模。在这里，通过与设在技术发达国家的工程师办公室进行全过程交互式并行设计，实现了中外机、电、液一体化与现场施工技术的优化组合和提升，从这里设计出来的每一种三一重工产品都具有世界品质，受到客户的欢迎。

质量巩固品质

要打造世界品质，产品质量至关重要。董事长梁稳根认为质量是价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。三一重工把质量工程看做是“尊严工程”，在产品中赋予了人的尊严，是形象、信誉、信心、力量的结合体。这种尊严意识，来自于中国工业的内忧外患，要在世界范围内打破外资企业的垄断局面，成为进入重工业制造领域的信念和目标。致力于产品的标准化、创新化、多样化和高可靠性，不仅可以获得较高的价格和丰厚的利润，而且可以确立企业在市场上的统治地位，以改变外界对“中国制造”所形成的低质低价的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，三一重工走的是一条永不回头的国际化道路，尽力使产品质量与外国产品相匹配。为此，三一重工建立了质量激励机制、快速解决质量问题机制、顾客满意度测评体系以及互惠互利的供需关系。

为提高质量保障，三一重工建立了一套完善的检测系统，拥有碳硫高速分析仪、光栅式指示检定仪等一系列业内先进检测设备。三一重工已通过国家的ISO9001质量体系认证和国际权威认证机构——德国TUV公司的ISO9001质量体系认证，并且在行业内率先通过ISO14001环境管理体系的认证，确保为社会提供高品质的环保设备。

服务延伸品质

个性化的服务是三一集团精心培植的又一核心竞争能力。在三一重工人眼中，服务质量与产品质量同等重要。三一重工以星级服务和超值服务为基本理念，追求服务档次的提升；全方位规范体现全面、主动、快捷、真诚的服务宗旨，使优质的服务贯穿到售前、售中、售后的全过程。

三一重工的主导产品——工程机械使用环境比较恶劣，因此用户对产品使用的可靠性、可维护性的要求非常高。为此，三一建立了一套切实可行的制度，包括顾客投诉处理制度、一机一档制、服务指标检测管理、服务后勤管理、科学的分配机制、完善的培训体系等。3年前三一重工就开通了800电话，并在全国设有20个分公司，近60个办事处，800多人的售后服务队伍，36个网点仓库，57个服务站，从而形成了一个覆盖全国的网络，并斥巨资建立了产品的制造、调试、试用、质检、安装、排障、维护全过程的监督管理体系。品质改变世界是三一重工的不懈追求。

铸造名牌

三一重工高品质的产品和服务赢得了广大客户的信赖，产品畅销中国大陆、中国香港和东南亚地区，并迅速销往非洲和欧美等国家和地区。近年来，三一重工产品在为社会经济发展作出贡献的同时，也在努力打造中国的世界品牌，并创造出骄人的业绩。1999年，三一重工为深圳赛格广场胜利封顶，创下了中国混凝土泵垂直泵送高度300.8米的最高纪录，获得“中国泵王”的美誉。2002 年9月20日，三一重工拖泵在承担高达420米香港国际金融中心二期工程混凝土输送重任的施工过程中，成功创造单泵垂直泵送C60混凝土406米国内最高纪录。11月30日，三一HBT90CH特制泵在中国第一、亚洲第二、世界第五高楼——香港国际金融中心主楼成功挑战C90混凝土超高泵送392米高程，创下新的世界纪录。

三一人的经营理念是“一切源于创新”。创新是灵魂、是真理，三一人对此有切身的体会：创新的根本在于人才，在于信念。任何伟大的成功都不会降临到一个安于现状、不思进取的人身上，而只会降临到那些敢于梦想，敢于创新的人身上。想要超越历史，超越榜样，超越时代，就要敢于梦想，敢于创新，敢于承担社会责任。

对于企业而言，除了利润，还有更美好、更崇高的目标，那就是应负的社会责任。企业要想承担起应负的社会责任，就必须创新：通过创新，保护好环境、保护好未来的家园；通过创新，建立诚信社会、节约型社会、和谐社会；通过创新，建立自己的核心竞争力。

三一人认为，作为个人，作为企业，创新就是负责，负责就一定要创新；作为民族，不创新就要落后，落后就要挨打。

三一的最独到之处就是做到了“开放”，这种开放已经不是简单的引进人才、思想开放，而是海纳百川。把自己的股份让给真正的人才，减少自己的“财富”，这在中国的民营企业并不多见，但梁稳根做到了。三一由最开始的4个人，发展到了今天的9位董事，也正是这些人物的加盟，以及他们之间的协调发展，才产生巨大合力，推动着企业快速发展。

北京自动化研究所原所长易小刚是国内知名液压专家，当初为了易小刚能放弃北京来到长沙，梁稳根不惜让他拥有三一重工2%的股权，其中一部分是从梁稳根的股份里分出来的。

在这样的基础上，三一还大量引入空降兵。上市前的很长一段时间，三一不断亮出发展空间和高薪的旗帜大量引进空降兵。从三一重工的组织结构图可以看到，总经理下设总经理办公室、营销公司，人力资源部、计财部、制造部、质量保证部、研究院、证券投资部、CIMS办等。部长一级中，不少就是来自空降。很多人直接来自华为、远大等企业的中高层管理人才。

对于引进人才，三一是决不吝啬的。2002年三一高管的年收入在20万～60万之间，梁稳根自己的年薪是60万，总经理向文波的年薪是50万，常务副总经理易小刚的年薪是40万，财务总监赵想章的年薪是30万。员工们对自己的薪水也基本满意。三一主要通过实施KPI关键绩效考核制度、末位淘汰制、科研人员项目考评制、营销队伍分片承包制等进行考核，而激励则包括对突出贡献的员工奖车奖房、出国、晋升、提供深造机会等。

梁稳根有“要将全国工程机械行业的优秀人才一网打尽”的雄心壮志，一批业内精英聚集到三一的麾下。

梁稳根意识到，要想把人才真正留住，不出现哪种人才大进大出的吞吐局面，重要的是在培训体系、干部选拔体系上有真正的改变。引进人才只是人才经营中的一个环节，企业构筑人力资本的优势，是一项长期的系统工程，只有同时重视人才的培养和使用，并建立科学治理的考核激励机制，才能有效避免人才引进的“漏斗效应”。现在，三一公司开始分层次有目的地组织内部人才培训：高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；而对普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。

三一的作风是疾慢如仇。“慢”是当前中国企业难以祛除的通病，从企划、立项、上马，一个个新产品、新项目的诞生，都要一个个部门，经过无数的环节，通过一层层研究，经过难以统计的审批程序，到真正走向市场，总是一种相当漫长的过程。慢，不但提高成本，而且贻误战机。慢，就是作风懒散，拖拉闲扯，甚至造成一项项可行的计划和新产品流产，甚至最终导致企业的破产。三一重工把“慢”字上升到了疾之如仇的高度，中国企业能如此鲜明地把“慢”字划到敌方阵营的，三一文化可谓独树一帜。

三一强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品、改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从1999年以来三一相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等10多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过1年。如沥青混凝土摊铺机，2000年8月才决定开发，次年4月样机就已下线，6月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到3年便已走完。如今产品已在全国各地大显身手，公司已成为国内能生产高档摊铺机的3家企业之一。

“疾慢如仇”是梁稳根独特的发展思路，从产品创新到售后服务，“疾慢如仇”的思想始终贯彻各方面。梁稳根的“疾慢如仇”不仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。尽管重工行业在未来10年仍有很好的发展空间，但他不想光靠重工壮大，而是想要在其他领域有所成就，加速实现自己的大公司梦想。梁稳根对未来10年三一集团的发展战略是“一体两翼二三三”。“一体”，即以现有资源存量和核心增量为主体。资源存量包括有形资产、无形资产和经营能力；核心增量为关键核心的部分有重点的快速增长。“两冀”，即战略并购和战略联盟。“二三三”，即两个主业、三方协同、300亿元，具体说就是以机械设备制造业和网络通信设备制造业为主业，以投资、租赁和房地产为协同产业，到2010年实现年销售额300亿元。

没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。三一以“自强不息、产业报国”的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。一个企业95%的东西是可以学习和模仿的，只有5%的个性化服务模仿不了，但就是这5%决定了95%的效率和效益。三一用独特的服务锻造了又一项核心竞争力。在市场经济里，卖产品其实就是卖服务，三一重工近年迅速从洋产品手中收复失地，使三一拖式混凝土泵成为了中国的泵王，国内市场份额占到45%以上，混凝土泵车和大吨位液压式振动压路机也成为中国第一品牌，这些很大程度上靠的就是个性化服务。

在买方市场下，客户成为稀缺资源，成为企业争夺的焦点。三一以灵敏的市场触觉感受着这一变化，并及时地进行着服务管理模式的变革。三一首先树立起“一切为了客户”的服务核心理念，并要求在一切有能力做到的环节上实现与客户的良好互动，为企业积聚可持续的竞争优势。他们因此建立起一套切实可行的制度，并斥巨资实施三一CIMS工程，建立起产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理系统。千方百计确保99%的用户满意，并绞尽脑汁找到另外1%感到烦恼的用户，这是三一给自己定的服务目标。为找到1%的感到烦恼的用户，三一人采取了三条过硬措施：一是100%反馈卡签章，征求用户意见；二是设置专门回访用户电话，由专人地毯式回访用户；三是100%由售后服务人员换位思考与分析，寻找潜在的不满意用户。在一次产品质量问卷调查时，广西的一位客户试着在质量评价栏填了“一般”。三一人对此却不一般，他们先后5次派人前往寻找这位客户。事后，这位客户惊叹：“真想不到为了‘一般’，三一人千里迢迢来调查。”

为了做到一切为了客户，三一人付出了许多常人未知的艰辛。一年新春第一天，辽宁一用户急需压路机，一位出差刚回来的售后服务员接到通知后，二话没说就上了进货车。当他在纷飞的雪花中将3台压路机按时地交到客户手上时，这才想起自己已经7天没吃过一口热饭，没喝过一口热水了。难能可贵的是，三一永不满足自己已有的服务，时刻创新着服务内涵。把客户变成公司“员工”，就是一个重要的创新。他们用自己的资金和技术培养客户的机器操作手，光培训每年就要投入200多万元。有人问花这么多钱培养这支队伍值不值，三一人的回答却非常干脆：没有他们，就没有三一决胜市场的今天。小企业做事，大企业做人；小企业靠权力管理人，大企业用文化管理人。企业是凝聚人的精髓，所以办企业只要人先领会了，那么整个企业也就实现了目标。

但三一重工难道仅仅依靠服务就能够独占国内40%以上的市场份额吗？答案自然不会如此简单，曾有业内人士评论：混凝土输送泵形成了市场集中度很高的寡头垄断。而对于行业垄断，梁稳根自诩为垄断的倡导者。

三一重工的主营业务混凝土输送泵，在国外已有上百年的历史，在我国近10年才得到普及。10年前，我国尚不能自主生产混凝土泵，只是近年来随着市场的急剧扩大，我国才开始进口国外产品，并开始有厂商引进国外技术进行生产。第一家引进技术生产的是湖北建设机械股份公司。排名靠前的三一重工和中联重科等都是后来的跟进者，只是在1993～1994年的市场高速增长时抓住机遇发展成为行业内规模最大的几家企业。有资料显示：目前行业内这4家企业生产的混凝土泵及泵车占到行业内总产量的90%以上，其中三一重工占到45%左右，中联重科25%左右，楚天和方圆各10%左右。

把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，近300名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和中国香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网罗人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家，9年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得“中国泵王”的美誉；李冰，原西安公路交通大学教授，加盟三一后，接连开发出7种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得10多项国家专利。高新技术的原动力就这样迅速地被开发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。2003年，三一销售混凝土输送泵500多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。

三一重工多年来一直致力于维护行业的整体利润。梁稳根常常强调：“行业竞争力，优于企业竞争力，要懂得怎么做一个行业的老大。”为此，三一重工甚至放弃某些地区的市场，给弱小的竞争对手一个圈定好的市场。同时，在梁的逻辑中没有价格战的概念。在梁稳根看来，如果行业领先者率先打价格战，就会造成行业整体利润下滑，最终结果是没有研发资金、没有成熟的售后服务体系。另外，“高价格”和“高利润”能够维持整个行业业已形成的赊销方式，“双高”就是为什么众多重型机械公司选择分期付款为主要付款方式的原因。