战略协同的“发动机”

案例·创新长跑：战略协同的“发动机”

从1995年成立至今，在短短16年间，比亚迪从“电池大王”到“汽车新贵”，光环炫目。那么，这种迅速崛起的秘诀是什么呢？很多人看不明白，都想找到比亚迪快速成长的秘诀。其实，比亚迪的掌门人王传福早已一语道破天机：“一个企业竞争力的核心在于创新。而比亚迪一直坚持技术为王、创新为本的企业发展理念。用新技术开拓全新市场，用创新改变传统格局。”也就是说，创新战略是比亚迪的成功DNA。

实际上，创新没有那么复杂！有的企业遇到难题就退缩，有的企业遇到问题就进行创新。王传福的创新战略，其实都是在现实困难中被逼出来的。1995年，当王传福进入电池领域淘金的时候，生产设备成为创业的第一道门槛。一条日本镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。没有设备就必然无法生产，其庞大的市场空间变成了一个空理论。当时，王传福已经辞职下海，失去了任何体制保障。已经没有退路的他只能自己寻找解决办法，于是就利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一道道可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，他就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。通过生产模式的创新，使其总体成本比日本对手低了40%。利用成本上的优势，借助一些代理商，比亚迪开始逐步打开低端市场。低价格高品质的营销模式，让比亚迪深受用户欢迎，大客户名单上陆续出现了松下、索尼、通用等跨国巨头的名字。随后，比亚迪的电池产业发展进入“月涌大江流”的发展期。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。这个瞩目成就足以证明其商业模式的成功。

如果说王传福进入电池领域是冒险，而在2003年进入汽车领域则看起来更为疯狂。王传福要和大众、丰田在同一个赛场比赛，这种实力悬殊显而易见，甚至其结果似乎也毫无悬念——连国内汽车巨头都难以做到的梦想，既是“外行”又是新兵的比亚迪更就别想了。在市场一线，除了跨国汽车巨头的强势狙击，比亚迪还将面临本土汽车企业的四面伏击。按照常规打法，无论是技术还是营销，王传福都无法打赢。但这并不等于没有破局之道，关键在于企业是否找到破局的命门。“颠覆性技术”首创者，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森曾经说：“每一家企业都可以设计出与竞争对手一样的产品，而它们之所以不能与后来者竞争，是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。”这句话再次被王传福用成功的案例作了实践证明。

就在王传福挥师汽车领域的时候，国内连续几年井喷的汽车市场正出现市场低迷。正是这种低迷，让进行颠覆性创新的王传福发现了新机会，就在很多汽车企业为了多卖出一辆车而拼得你死我活时候，却忽略了另外一个市场空间——高性价比汽车。在当时，多数汽车的价格偏高，而缺失一种高性价比的汽车产品。就像王传福所描述的，这个车具有时尚、大气的形体，而性能也不差，关键是价格一定要低。实际上，这指向了一个庞大的市场需求，在家电、食品、饮料等诸多行业都可以看到“高性价比”模式的成功案例。谁能抓住这点，并实践落地，谁就能找到市场发展的拐点。看到汽车行业的这种症状，王传福首先就将价位卡死在了10万元以内。

在这个发展阶段，王传福的创新战略都指向同一个方向——高性价比。这虽然是一个并不稀奇的战略，但是没有诸多创新是无法做到的，否则作为先行者的汽车巨头早就轻而易举地占据了这个市场。那么，王传福都做到了哪些创新呢？这些创新如何做到战略协同呢？

在回答这个问题之前，首先要明确企业的战略目标。其实，企业在找自己的战略目标前，还要先找到自己的竞争优势，特别是绝对性优势，这样才能与对手形成差异化竞争，并迅速突破对手的围堵，最终实现领跑行业的目标。在市场打拼中，王传福发现：相对跨国公司而言，中国的人力成本相对是最低的。这体现在三个方面：一是国外工程师成本高，国内的工程师成本低；二是即使国外工程师技术专业，但是由于成本问题，人员也不会太多，而国内工程师成本低，可以招聘海量工程师；三是中国拥有大量的优秀工科学生，如果像华为一样，甚至整个班级集体签约，不仅可实现技术人才的“垄断”，也具有成本优势。而这种可以利用的“人海”优势，正指向核心目标——低成本。而这些中国特色的特点恰恰都是王传福最看重的竞争战略——低成本的人才竞争。王传福曾经对《中国汽车要闻》杂志说：“比亚迪不但造产品，还很善于造人，能把大学生培养成一个工程师团队。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人，先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。我们需要人才不是十个，而是一万个，所以必须具备把这一万名大学毕业生培养成可用之材的能力。”目前，大学生招聘依然是比亚迪的关键性战略，在不断增加的“人海”中，其发展速度也变得更快，其产品推出也更多，而成本依然比合资企业具有更大的竞争优势。王传福一切以人为原点，完成了高性价比的战略目标。并在这样的目标下，四大关键创新由此展开，并形成了资源整合和战略协同。

第一，基于人海的低成本生产模式创新。从根源去看，生产模式决定了效率和成本。我们纵观汽车产业，基本可以看到两种主要模式：一是福特生产模式。在20世纪50年代，“现代管理之父”弗雷德里克·泰勒为福特汽车公司创造了大量流水线生产方式。大量、大批流水生产线按统一节拍进行组织生产，衡量标准有生产批量、节拍、工序在制品储备量。二是丰田生产模式，又称精益生产方式。1971年，日本丰田公司副总裁大野耐一创造了丰田生产方式的“适时化”原则：在必要的时间、按照必要的数量提供必要的东西，并构建了“多品种、小批量、快变换”的特点，由此形成了从制品储备向零开战（无库存）的管理方式。为此，丰田特别采用了系统运作的拉动式生产方式，一旦出现异常，工人即可拉闸中止流水线。由此可见，适时化和自动化是丰田的两大支柱模式。从目前看，福特管理体制的关键问题在于生产、仓储和运输成本的居高不下。而在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，并减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。但是，即使是丰田模式，对于很多企业来说，依然是一个高门槛。比如生产设备的精细化、管理的精细化等，都不是能够轻易模仿的。而对于比亚迪来说，显然没有这么大的资本去引进这种生产模式。否则，在一开始就会面临着庞大的生产成本，与比亚迪“高性价比”的市场定位产生冲突，也就没有了自己的核心竞争优势。现今，合资汽车企业都是通过大力购进高度自动化的装备进行生产，其结果必然是硬件投资成本过高，造成整车分摊成本过高。为此，买不起自动化生产线的王传福，借助低成本的“人海”推动完成生产，并发明了“设备＋工人＝机械手”的生产模式。他把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这样，别人几千万才能拿到的设备，王传福几百万就全部搞定。通过大量的员工操作，形成了令人震撼的“机械手”。众所周知，中国的人力成本相对比较低。因此，通过“人海”战术，可以最大限度地使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低。很显然，其生产成本在一开始就大大降低了。其实，节省前期设备投入、工人招聘只是开始，而深层次的维护低成本的策略还在后面。比亚迪为了避免因自动化程度不高而造成的品质不均衡风险，通过依靠员工培训和大量采用不断改进的工装夹具来实现品质的稳定。这样，比亚迪在人力资源、装备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点，在保障品质的前提下，达到投入与产出效益的最大化。

第二，基于人海的低成本技术应用创新。作为汽车工业，技术是第一生产力，也是成本控制的关键。众所周知，技术研发向来需要企业的庞大支出。而配合王传福的高性价比战略，比亚迪的技术研发也需要做到低成本化。在技术创新方面，我们可以学习日本技术创新模式：首先是以模仿学习为主的“模仿与反刍”式，然后是以自主研发为主的创新模式。在20世纪50年代到80年代之间，日本制造主要以技术模仿为主。通过大量引进西方先进的技术专利，然后改进，最后建立了自己的工业技术体系。这是典型的模仿创新策略。到了20世纪90年代后期，自主创新模式才日渐成为日本制造的主流。其实，王传福也是采取了模仿创新策略，以此实现了低成本、快速化的生产。由于时代不同，其模仿创新的环境和风险也必然不同。为了实现安全、快速的模仿创新，王传福让年轻工程师把世界知名汽车大卸八块，通过大量的“拆车”，从中找到消费者认可的，同时又不会面临专利官司的技术。结果表明，通过拆车的实践，这些学生很快就学到了实际经验，并把课本知识应用于实践——实现了“非专利”的集成。此外，也顺利解决了短期内无法“上手”的人力发展弊端。一切都如王传福所愿，第一款车F3，在外观上与丰田花冠几乎一样，甚至内部的部分零部件都可以通用，但价格不到花冠的一半，自然获得了市场喝彩。随后，这种价格差异化的“模仿”策略随处可见。高杀伤力的价格，再加上来自价格与车型的绝配，形成了最具冲击力的市场竞争，让比亚迪始终奔跑在低成本的高速路上。实际上，这种模式不仅可以节省大量的研发费用，还降低了消费者接受风险率，因为很多成功技术往往都是久经消费者考验的成熟技术。

第三，基于人海的低成本配套产业创新。美国战略学家迈克尔·波特指出，每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合。实际上，所有这些活动都可以用价值链来表示，而这个价值链的每个环节都会左右企业的成本。20世纪70年代，日本丰田汽车公司开创了著名的“下包制”制造模式。丰田最大限度地运用资源外包，使得企业在生产成本降低的同时，研发效率得到提高，不断推出适应市场需求的汽车产品，一度成为世界第一大汽车制造商。目前，这种外包模式几乎成为汽车制造业的固有模式。从竞争角度看，外包是为了节省成本，提高研发效率。但是，作为中国市场来讲，很多资源和国外是不一样的。首先，很多零部件的产业无法达到集中化，这样物流成本也不会低。其次，生产与研发能否配套也是关键问题，一旦出现脱节、错误，成本就会变得惊人。因此，从成本角度考虑，这种模式不是最佳解决方案。而王传福通过半自动化模式看到，中国的人力成本是一个国外不具有的资源，那么，借此完全可以通过“大而全”的模式节省成本。为此，王传福又逆向传统思维，打破“行规”，开创了低成本配件的产业链。王传福说：“我们造汽车和别人不一样，我们什么零部件都造。别人是专业化分工，我们是大而全。这就是比亚迪在战略上的一个创新。”比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产，以比亚迪F3、F6和F0为例，其零部件除了轮胎、挡风玻璃和少数通用件之外，几乎全部自己生产，包括转向、减震、线束、散热器、冷凝器、座椅、刹车、车门、雨刷，甚至CD和DVD等。王传福推崇的这种战略模式有哪些优势呢？首先，物流成本节省了。其次，由于在一个集团，甚至一个工业区，沟通方便。如果需要做修改，或者解决实际问题都是非常容易的。这样，对市场反应速度也加快了。最后，更容易整合。这种创新生产方式最大限度利用了中国廉价生产链条，实现成本优势最大化。

第四，基于人海管理的低成本文化管理创新。实际上，仅仅有战略、战术还不够的，因为所有环节都要依靠人来完成。因此，企业必须配合战略塑造一种与其匹配的文化愿景。在比亚迪，这种文化愿景就是一种创新，更是一种持续升级式的创新。对于企业来讲，创新是一个整体行为，必须由统一的创新文化作导向。在企业内部，不仅要有创新机制，还要有创新理念，建立基于创新的核心价值体系、企业文化和共同愿景，将创新意识贯穿于每一个员工的头脑中，成为大家的共识和承诺，让创新成为统一理念指导下的集体行为。当然，这种创新的目标在初期体现为降低成本。也只有这样，企业才能冲破竞争重围，实现快速发展。企业生存下去了，做大、变强了，创新才有实际意义。随着企业的快速成长，比亚迪的创新就逐渐着眼未来，让创新更具有远景。于是，就有了铁电池的横空出世，以及布局未来市场的新能源车——电动车。总而言之，在创新文化氛围中，比亚迪更关注市场竞争，也就更容易做到“人有我优，人无我有”。最终，“人海”发挥到极致，当聚集了“人海”的智慧，也就让创新落了地。

通过这四项关键创新，我们不难发现这样一个协同逻辑。在“人海”竞争优势下，王传福根据市场竞争现状和自己的优势，制定了低成本的高性价比营销战略。在这个战略下，通过四个方面完成最关键的成本战略。通过设备、人员两个因素，创造了“设备＋工人＝机械手”的模式。此外，作为工业产品，还需要技术做支点，让低成本生产的产品科技含量更高，甚至能做到持续低成本的策略。为此，就有了“非专利”集成策略。此外，无论是“人海”式生产制造还是“人海”式技术研发，都可以实现继续复制，完成整个链条的自主化生产，以此进一步实现低成本的发展路径。最终，落在产品上，就是高性价比的竞争战略。当然，在这些战略与战术中，王传福还创造了企业创新文化和创新机制，让进入这个企业的每一个人都发挥出创新的力量，并汇聚成为创新的文化海洋。其实，王传福的高性价比既是一种创新智慧，更是一种企业竞争战略。因为，在这样的目标下，会源源不断地诞生很多的创新，以此作为发展的支点，更形成了对手难以模仿的竞争战略。

比亚迪“人海”模式

王传福曾经说：“你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”在市场逼迫下，大胆的王传福不走常规路，通过生产模式、人海战术、借鉴技术等创新智慧，创造了本土汽车产业的一个传奇故事。实际上，在这个战略协同体系下，王传福或许还可以创造更多的神奇故事，从电池到汽车，不都是如此吗？