找到多元化创新的“有效半径”

找到多元化创新的“有效半径”

大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%。因此，对于很多企业家来说，这是一个让人纠结的战略难题。企业一定要发展和壮大，否则就容易被竞争对手超越。要想做大，多元化发展往往是最佳路径。但此时企业面临的实际问题就是：一旦陷入多元化泥潭，企业的腾挪之力就会越来越弱，甚至还会面临崩盘的风险。

实际上，多元化不一定是“陷阱”，做好了也是“馅饼”。在“陷阱”与“馅饼”之间完全可以找到更稳妥的多元化方式，以此降低多元化的战略风险。事实证明，多元化的成败与其多元化形式密切相关。这必然就说到多元化模式，根据现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种形式。

一是相关多元化。虽然企业新发展的业务具有新特征，但与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。由此可见，利用现有的资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1＞2的效果，这也是现代企业多元化发展的必由之路。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化两种类型：同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。也就是说，借鉴既有的技术、经验开拓新种类产品。比如比亚迪从IT产业到传统汽车产业，其实就是借鉴了原有的制造经验（“设备＋工人”的半自动化模式）。水平多元化，即企业在现有市场基础上，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。也就是说，利用现有市场（消费群）增加新产品，但往往还是在一个大品类中。比如，卖面包的，增加了蛋糕、饼类等。再如，比亚迪从传统汽车再到新能源汽车，也是水平多元化。

二是非相关多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。比如，服装企业进军金融，食品企业进入地产等，这些都是非相关多元化。

毫无疑问，由于非相关多元化涉及细节更多，必然会出现战略难以协调、资源难以整合的难题，结果就容易导致成本攀升、资源浪费，甚至会拖垮公司。1981年，通用陷入多元化发展的低谷，临危受命的韦尔奇上台就提出了公司指导战略思想：未来商战的赢家，一定是那些能够进入真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都能做到“数一数二”的企业。在这样的战略目标下，基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的思考判断，韦尔奇提出了“三环”战略：即保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力。对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。最终，通用出售了150多家企业。通过集中化的战略调整，通用很快就走出了成长沼泽地。事实证明，相关多元化将是企业多元化的成功捷径。多元化不可怕，可怕的是企业盲目多元。我们从韦尔奇对通用公司的业务结构变革中不难看出，韦尔奇时代的通用公司也是多元化公司，但是与之前所不同的是，它做到了资源和战略的整合，让公司业务聚焦于未来产业和利润增长点上面，而且把“数一数二”作为多元化的战略目标。在这样的战略思维下，多元化的竞争力量变得更强大。方正集团董事长魏新就非常欣赏通用的后期扩张模式，让他赞叹的是：通用在每一次进入新领域的时候，其资源整合能力都能够控制得非常好。他认为：“企业经营不能像狗熊掰玉米棒子，掰了这个就把那个扔了。”其实，“狗熊掰玉米棒子”现象比比皆是：不论任何行业，只要感觉赚钱“拍脑门”，就不断地扩大产业和行业，从未考虑或者做到资源的多元化整合和核心能力的经验传承，必然会遇到多元猝死的风险，这才是多元化失败的病源。

有很多研究专家提出，在多元化战略上，关键是企业要做到“三核心”的整合，核心技术、核心能力、核心竞争力。因此，我们不能仅仅以是否具有相关性作为判定多元化是否合适的唯一标准，而是应该进一步研究企业的核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。事实上，核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，比如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发出液晶显示器，使之应用于几种电子产品，最终形成了核心能力和核心竞争力，让多元化变得更为轻松。而比亚迪也是通过电池的核心技术，完成从IT产业向汽车产业的转移，甚至还可以向电力存储等产业进行多元化发展。实际上，只要有核心技术，就有极大可能使多元化资源实现最大化整合。

如果说韦尔奇采取的策略是整合战略，那么王传福采取的就是补元战略。从经验传承角度看，从IT产业到汽车领域，实现了制造模式、低成本制造等经验传承，让看似不相关的产业有了相关性。由IT旧业务跨越到未来的新能源领域，比亚迪开始了多元化发展，但我们从核心技术的角度看，比亚迪却始终没有离开电池技术研发，这使其技术的核心力一直处于市场的主导地位。更重要的是，由此让比亚迪形成了独特的、多元化的补元模式。美国著名管理学大师托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在其畅销管理著作《追求卓越》中，曾这样谈道：“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”而王传福的多元化战略也通过实践验证了这个观点。

也有人把企业多元化业务范围称作企业发展的有效半径，只有那些处于有效半径内的业务，即采取相关行业扩张，才可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济的发展优势。这个业务半径由生产、技术和市场三方面的相似度和相关性所决定。从这个角度看，王传福恰恰做到了非相关性的“相关”，即多元化的补元。就像香港风险投资公司汇亚集团董事兼常务副总裁王干芝所言：“王传福是我见到少有的非常专注的人，他大学学的是电池，研究生学电池，工作做的还是电池。”在比亚迪，这种战略也叫做袋鼠模式，隐藏在这个战略模式里面的就是这个道理。