破译成功多元化的四个密码

本章启示　破译成功多元化的四个密码

王传福曾经表示：“别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们过度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。”实际上，比亚迪的技术范畴已经突破了狭义的产品技术，包括了制造、工艺、产品、战略等诸多方面。在这些广义的产品技术模式下，比亚迪找到了多元化发展的核心力。实际上，隐藏其中的就是四个密码。

一是既有经验必须有传承。

从比亚迪的成功扩张模式案例中可以看到：企业在扩张前一定要做到新旧业务的传承，这样就可以降低风险，增加多元化的成功率。如果没有传承就等于从零开始，风险是巨大的、难以管控的。王传福以技术完成产品创新、生产模式创新，硬是把一个看似简单的成本模式做到了极致，通过“人工＋夹具”的半自动化模式、人海模式、非专利集成等策略，实现了产品的最低成本制造模式。而这种模式从IT延续到汽车，并得到了很好的传承和完善。此外，企业必须抓住客户核心需求，而这个需求一定要针对对手所不具备的地方，或者是软肋。比如王传福在制造汽车时候，就是通过在IT领域构建的制造、技术、创新等经验延续，把高性价比定位做到了极致。而这个定位从做电池开始就是如此，也就很容易进行经验复制，而这种定位当时也恰好是市场缝隙。因此，王传福进入汽车领域依然获得了市场成功。

二是企业领导者决定未来。

娃哈哈是多元化的企业，其能够实现多元化的成功更多的是依赖宗庆后的战略能力。而在宗庆后这种关注市场的文化策略下，娃哈哈也形成了从上至下的的市场实践文化。实际上，在中国企业里面，最缺乏的就是这种从上至下的专业文化，特别是像比亚迪这样真正地把“技术为王，创新为本”贯彻到底的企业文化。事实上，这种文化必然来自企业领导者的文化。据了解，王传福不仅是技术狂热者，更是学习疯狂者。作为企业掌门人，王传福坐飞机在起飞后就埋头看书，不管走到哪里都会带着汽车方面的书籍。他最喜欢泡在实验室里，甚至还会和其他工程师们一起，满手油污地把一辆又一辆的车给拆得七零八碎。在比亚迪，大家都知道王传福对技术的狂热，而这种狂热也带动了比亚迪人对技术的执著追求。2006年年底，比亚迪成立了E6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，力图整合其两大核心——电池和汽车。在这种老板文化的引领下，比亚迪自然形成了自上而下的技术创新文化——关注技术、研究技术、应用技术。事实上，在企业多元化的发展道路上，最缺乏的就是像王传福这样的领导者，王传福懂技术、擅管理、会创新，甚至能准确地洞察和把握未来，这样的领导者恰是比亚迪能够多元化发展的一个核心要素。

三是善于发掘隐形的利润空间。

衡量一个企业多元化的发展成功与否，不仅要看企业能否创造更多物质财富，还要看能否为品牌添砖加瓦。很多企业在发展多元化的时候，仅仅看到了显性利润——销售利润，而忽略了隐形利润——品牌美誉度、公众形象等。有相关专家研究后指出，可口可乐每年除了获得巨额利润，同时还获得更多的美誉度，更多的品牌追随者。也就是说，可口可乐既有显性利润，更有隐性利润，好感、品牌、粉丝……而这些元素一旦形成合力，必将推动整个可口可乐的销售和品牌。从目前看，王传福制造新能源的电动车就具有这种承上启下的双面作用，通过新能源的战略品牌提升了传统汽车的品牌力、竞争力，以此也赢得了更多的消费者关注、好感和信赖。这种隐性利润也可以不断延伸到比亚迪的企业业务模块，形成大众化的品牌美誉度。在七八年前，几乎很少有人知道比亚迪，但是从比亚迪制造汽车以来，品牌知名度越来越大，其隐形利润作用也不断彰显出来。因此，我们在做多元化时，必然需要考虑到这种隐性，以此可以放大品牌，直至提升销售。

四是模仿的最终目的必然是创新。

一个企业不可能什么都精通，在多元化初期，往往会采取模仿策略，这并没有关系。但是模仿之后就是创新。企业家必须明白，模仿的目的是创新，是要形成自己独特的创新力和竞争力，而且要快。在这方面，比亚迪就已经炼就到了炉火纯青的境地，比亚迪有着自己的复制策略，不附着表面，而研究其理，并化为己用。比如王传福通过专业团队关注、聚焦非专利技术的应用，而这种应用不仅仅是节省成本，更是为了打造核心竞争优势——借助众多非专利的集成，突破了简单模仿的竞争模式，形成了独特的创新模式。此外，这种创新也不是最终目的，而是一种过渡，最终是为了完成核心技术铁电池的研发，从而布局、引导未来的电动车市场。此时，王传福已经完成了从模仿到创新的跨越，更形成了自己的核心竞争优势。